Summary
Samenvatting College 4 - Leiderschap en innovatie
- Course
- Institution
Samenvatting leiderschap en innovatie met notities uit de les ter verduidelijking
[Show more]
1 review
By: merlekes • 3 year ago
Seller
Follow
studentkuleuven97
Reviews received
Content preview
Leiderschap en innovatie: College 41 COMPLEXITEIT
“Most of our assumptions about business, technology and organization are at least 50 years old.
They have outlived their time.”
“Most of our assumptions about business, technology and organization are at least 50 years old.
They have outlived their time.”
Peter Drucker (1998): schreef baanbrekende boeken over leiderschap
• Vandaag de dag is het hoog tijd om na te denken over hoe we met die VUCA-context moeten
omgaan (=Volatiel, onzeker, complex en ambigue)
• Plesk, P. E., & Wilson, T. (2001). Complexity science: complexity, leadership, and management
in healthcare organizations. BMJ: British Medical Journal, 323, 746-749
o Voorstel om antwoorden te zoeken in COMPEXITY SCIENCE! (= oorspronkelijk geen
wetenschap die voor de gezondheidszorg werd ontwikkeld MAAR waar de
gezondheidszorg sinds 2001 wel onophoudelijk gebruik van maakt)
1.1 COMPLEX ADAPTIVE SYSTEM (CAS)
• De basisgedachte van de complexiteitstheorie is dat een afdeling of organisatie een COMPLEX
ADAPTIEF SYTEEM (CAS) is = een systeem dat zich aanpast aan de omgeving.
Om de noodzaak van dat complexiteitsdenken van vandaag beter te begrijpen moet men een
kritische reflectie maken van hoe leiderschap en management tot nu toe toegepast werden.
• Newton paradigma (paradigma = opvatting) => Hij omschreef een aantal wetten:
o Mechanistische organisatie (“Wel oiled machine” = Metafoor: Voorstelling van iets/
beeldspraak/ iets waarmee we iets kunnen vergelijken)
▪ Het idee dat alles binnen een organisatie een geoliede machine is = een
opvatting dat steeds meer achterhaald is geweest; het is namelijk zo dat een
samenwerking niet altijd zo verloopt zoals mensen dit gehoopt hadden.
o Lineair denken: De outcomes van een managementinterventie zijn voorspelbaar
(voorspelbaarheidsfactor instellen)
=> Werkt nooit op die manier in de praktijk!
▪ Bv. Binnen 14 dagen zullen alle verpleegkundigen de richtlijn m.b.t.
handhygiëne volgen (= dosis input van de hoofdverpleegkundige) =>
aanname= “Ze zullen dat doen zoals ik het verwacht”.
▪ Metafoor van de wasmachine: “We steken het er vuil in en het komt er weer
proper terug uit.” Bv. We hebben een sub-assertief teamlid, Kunnen we dit
niet oplossen door hem naar een opleiding te sturen?
• Opleiding is heel van NIET de oplossing voor een probleem. Wel kan
het BIJDRAGEN tot een oplossing voor het probleem.
▪ Bv. Het idee dat men met een postercampagne alleen het gedrag van
medewerkers zal kunnen veranderen.
1
, o Reductionisme: is ook een filosofische strekking: Men herleid iets complex tot iets
eenvoudiger/ Het geheel onderverdelen in begrijpbare deeltjes => Leunt sterk aan bij
het lineair denken.
▪ Bv. een realiteit op delen in begrijpbare getallen/ m.a.w. de realiteit
‘meetbaar’ maken => Minder meetbare zaken zullen hierbij buiten
beschouwing gelaten worden; Interactie met een stervende patiënt is iets
helemaal anders als de interactie met een patiënt die naar de genezing toe
gaat (dit soort zaken kunnen niet in de cijfers verwerkt worden, waardoor
cijfers niet steeds kunnen weergeven wat mensen precies beleven of ervaren)
• Tayloriaanse invloed: Scientific management => Wordt gezien als de grondlegger van het
huidige management denken.
o Analyseren en synthetiseren van workflows => Meten hoeveel tijd mensen aan een
bepaalde activiteit besteedden. O.b.v. zijn inzichten in bandwerk ontstaan (ontstaan
van het efficiënte denken)
▪ Standaardisatie = grondlegger van het standaardiseren = Het meetbaar
maken van procedures.
▪ Heldere procedures
▪ Redundantie wegwerken = Lean werken/ LEAN MANAGEMENT
• (redundantie = overbodigheid/ verspilling van tijd en middelen)
o DOEL = Efficiëntie verhogen – productiviteit
• Hero leadership => THE BIG MAN THEORIE: Komt van de tijd waarin men vond dat een
leidinggevende iemand moest zijn die alle wondercapaciteiten in hem of haar had.
o PROBLEEM = Men investeerde enkel in die zogenaamde ‘hero’s’, maar terwijl kregen
andere mensen geen kansen om zich verder te ontwikkelen.
Kritieken op bovenstaande invloeden:
• Newton die alles in wetmatigheden probeert te omschrijven
• Taylor die alles in meetbaarheid/ in efficiëntie denken omschrijft
• De restanten van ‘de big men theory’ die alles omschrijft in een paar topfiguren en de rest
in uitvoerend.
Wanneer men het Newtoniaans- Tayloriaanse en ‘big men’- leiderschap de overhand laat
nemen, bestaat er weinig ruimte voor creativiteit en innovatie.
• KRITIEK 1 = Wegvallen van creativiteit en verrassing:
o “Traditional leaders and managers are trained in applying known solutions to known
problems”
▪ Leidinggevenden en managers worden vaak opgeleid om gekende oplossingen
toe te passen op reeds gekende problemen = LINEAIR
o Om in VUCA-tijdens te kunnen overleven moet men creatieve oplossingen vinden!
o Verassing: “Kunnen we nog met iets komen dat ons verbaasd?/ Kunnen we een patiënt
iets nieuws aanbieden wat hem/ haar plots tevreden stelt?” (bv. wifi aanbieden in
wachtkamer)
2
, • KRITIEK 2 = Gebrek aan voeling met organisatiecultuur
o Sluit voornamelijk aan op de Tayloriaanse invloed en het reductionisme (Newton) =>
Als we het zichtbare/ meetbare de overhand laten nemen, zou het kunnen dat we
missen waar het probleem echt om gaat (hetgeen minder zichtbaar is) bv. Interactie
met stervende patiënt ≠ uit te drukken in cijfers.
o ‘ONTZIELING’ => Waar is de aandacht voor de werkelijke ziel/ De basale opdracht
binnen de gezondheidszorg?
• KRITIEK 3= Gebrek aan innovatieve competentie (zie college 1)
o Nog steeds: adverse events in 10% van de opnames ondanks alle inspanningen rond
kwaliteitsmanagement.
o Gekende oplossingen voor gekende problemen
o Verandering vindt vaak mechanistisch plaats (zie Newton)
▪ Oppervlakkig
▪ niet duurzaam
▪ geïsoleerd van de context
o Innovatie is een niet-lineair proces !!! (verbetering treedt op d.m.v. trial en error)
COMPLEX ADAPTIVE SYSTEM (CAS) = COMPLEXITY SCIENCE
• Een unit/ CAS kan een verpleegafdeling zijn, een cluster, een organisatie,…
• Uitgangspunt = De organisatie als een CAS bekijken en gaan kijken hoe men de kenmerken
hiervan misschien nog meer kan gaan toepassen binnen deze organisatie.
DUS: Organisatie als een Complex adaptief systeem benaderen.
“a collection of individual components with freedom to act in ways that are not always totally
predictable, and whose actions are interconnected, so that the action of one part changes the
context for other components” = Een collectie van een aantal componenten/ onderdelen die soms
op een niet-voorspelbare manier op elkaar reageren MAAR die wél op elkaar inspelen (zaken die
gebeuren hebben een effect op elkaar)
• Gecompliceerd ≠ Complex:
o Gecompliceerd = bv. Cockpit van een vliegtuig: Bevat zeer veel meters en indicatoren
m.a.w. zeer veel verschillende onderdelen MAAR o.b.v. één flikkerend lampje kan de
technieker m.b.v. de technische infrastructuur gaan kijken wat er precies fout loopt.
o Complex = bv. een pot mayonaise: Onderdelen waaruit de mayonaise is opgebouwd
zijn niet zichtbaar. M.a.w. de verschillende onderdelen zijn nauwelijks van elkaar te
onderscheiden.
3
, • Basisprincipe van complexiteitstheorie = De relaties tussen de onderdelen van een systeem
(een organisatie) zijn belangrijker dan de delen op zich: m.a.w. Het basisprincipe =
INTERACTIE/ Geen enkel deel bestaat op zich. Ze zijn zodanig geïnterconnecteerd dat ze een
nieuw systeem vormen.
o = Antwoord op het reductionisme: Men moet het fenomeen niet in kleinere
onderdelen opsplitsen MAAR het als een geheel bekijken.
▪ Bv. Het immuunsysteem reguleert zichzelf m.b.v. hormonen MAAR o.b.v.
externe input (bv. virus) moeten er aanpassingen gebeuren (m.a.w. co-
evolutie/ Omgevingsfactoren hebben een invloed op dat CAS)
▪ Bv. Termietenkolonie: Organiseert zichzelf de hele tijd (dit voorbeeld wordt
zeer vaak aangehaald in boeken over leiderschap).
▪ Bv. File: beweegt en evolueert samen.
Kenmerken die in de basistheorie van complexiteit naar voren komen:
• inter-actie
• co-evolutie
• zelforganisatie
• minimumspecificaties
• ‘edge of chaos’
• non-lineariteit
1. INTER-ACTIE:
o Interactie leidt tot spanning en paradox die niet volledig kunnen opgelost worden:
creatief potentieel van onzekerheid (m.a.w. spanning en paradox zorgen ervoor dat
men creatieve oplossingen zal moeten zoeken)
▪ Bv. spoedgevallen: er komen meer patiënten binnen maar er ontstaat
spanning want er is onvoldoende bed-capaciteit op afdelingen geriatrie.
o Noch de CAS , noch de externe omgeving, zijn of zullen ooit stabiel zijn: Er zullen
ALTIJD invloeden van buitenaf zijn!
o Indien er evenwicht/stabiliteit is er sprake van een ‘ongezonde’ situatie (er is geen
aanpassing bezig dus men zal geen gebruik maken van innovatie en creativiteit)
2. CO-EVOLUTIE
o CAS bestaat uit vele onderdelen die voortdurend met elkaar en met de omgeving in
creatieve dialoog zijn : als de organisatie verandert/innoveert omwille van
omgevingsfactoren, heeft dat invloed op de omgeving.
▪ CREATIEF DIALOOG = de term om uit te leggen wat co-evolutie is (zie bv. het
immuunsysteem).
• Vindt niet alleen intern maar ook extern plaats (met de buitenwereld)
• Is niet alleen een beschrijving. Men kan hier ook mee gaan werken/
m.a.w. kan men dat dialoog gaan bevorderen (bv. m.b.v. netwerking).
3. ZELFORGANISATIE:
o = De systemen organiseren zichzelf in dialoog met de omgeving: Ze creëren orde uit
de chaos => ze brengen nieuwe vorm in een ongevormd of ongestructureerd gebied
(bv. termietenkolonie)
▪ = ervoor zorgen dat hetgeen wat dreigt te ontaarden niet zal ontaarden.
4
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller studentkuleuven97. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $7.06. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
64438 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now