Samenvatting van de te kennen hoofdstukken uit het boek van Quinn.
Op het einde van de samenvatting staan 4 samenvattende schema's over de leiderschapsvaardigheden.
CONCURRERENDE WAARDEN ALS
MANAGEMENTBENADERING
Leidinggevende managers staan kritisch tegenover het succes van een organisatie. Een effectievere manager en
leider worden, is een levenslang proces waarin u leert paradoxen te overstijgen.
Een paradox ontstaat wanneer twee schijnbaar inconsistente of tegenstrijdige ideeën in feite allebei waar zijn.
Concurrerende waarden als managementbenadering is gebaseerd op het idee dat managers die effectief willen
zijn, moeten navigeren door een wereld die bol staat van paradoxen.
Managers moeten een uiteenlopende verzameling van vaak tegengestelde waarden accepteren.
Met concurrerende waarden als managementbenadering zoeken we naar manieren om paradoxen te overstijgen
en opnieuw te definiëren wat mogelijk is.
Overtuigingen en vooronderstellingen kunnen bijdragen aan onze effectiviteit, toch hebben ze soms ook het
tegenovergestelde effect. Veel mensen hebben moeite met het aannemen van nieuwe vooronderstellingen of
het leren van vaardigheden die samenhangen met die nieuwe vooronderstellingen. Zelfanalyse is een
vaardigheid die kan worden ontwikkeld.
DE EVOLUTIE VAN MANAGEMENTMODELLEN
Vrijwel iedereen heeft overtuigingen en standpunten over wat een manager zou moeten doen.
Een model is een hulpmiddel om de ingewikkelde werkelijkheid op een eenvoudige manier weer te geven.
Modellen kunnen ons helpen om bepaalde aspecten van een verschijnsel te zien, maar ze kunnen ons ook blind
maken voor andere aspecten.
De modellen die individuen hanteren, zijn vaak afspiegelingen van modellen die worden aangehangen door de
samenleving als geheel.
Onze modellen en definities van management blijven zich ontwikkelen. Met het veranderen van
maatschappelijke waarden veranderen bestaande standpunten en komen nieuwe managementmodellen tot
stand.
Nieuwe modellen komen gewoonlijk op als antwoord op oudere modellen.
BEGIN 20STE EEUW: DE OPKOMST VAN HET RATIONEEL -DOELMODEL EN HET
INTERN -PROCESMODEL
Periode van uitbundige groei en vooruitgang → grote welvaart, ‘laissez faire’
De tijd van uitvindingen en innovatie.
“Survival of the fittest”
Opkomst van grote individuele industriële leiders.
,RATIONEEL-DOELMODEL
Productiviteit en winst zijn de uiteindelijke criteria voor de effectiviteit van de organisatie.
Duidelijke leiding levert productieve resultaten op → nadruk leggen op processen als het verhelderen van
doelen, rationele analyse en handelend optreden.
Prestatie en maximalisatie van winst zijn in het rationeel-doelmodel de uiteindelijke waarde. De taak van de
manager is een harde bestuurder en producent te zijn.
Slechte behandeling van werknemers.
INTERN-PROCESMODEL
‘Professionele bureaucratie’
Een aanvulling op het rationeel-doelmodel
Criteria voor effectiviteit zijn stabiliteit en continuïteit.
Het klimaat in de organisatie is hiërarchisch en alle beslissingen weerspiegelen de bestaande regels, structuren
en tradities.
Er wordt van managers verwacht dat ze technisch kundig en betrouwbaar zijn en dat ze voor efficiëntie en
effectiviteit gericht zijn op het coördineren en controleren van werkstromen.
De algemene managementprincipes van Fayol:
• Werkverdeling
• Gezag en verantwoordelijkheid
• Discipline
• Eenheid van gezag
• Eenheid van bevelvoering
• Individuele belangen zijn ondergeschikt aan het algemeen belang
• Beloning
• Centralisatie
• Gezagslijn
• Orde
• Billijkheid
• Stabiel personeelsbestand
• Initiatief
• Esprit de corps
Kenmerken van de bureaucratie volgens Weber:
• Arbeidsverdeling met duidelijk vastgelegde verantwoordelijkheden
• Posities zijn georganiseerd
• Personeelsleden worden objectief geselecteerd en gepromoveerd op basis van technische capaciteiten
• Bestuurlijke beslissingen worden schriftelijk vastgelegd en bewaard
• Er zijn carrièremanagers die salaris ontvangen voor hun werk
• Er zijn standaardregels en procedures die voor iedereen gelden
,BEGIN TOT MIDDEN 20STE EEUW: DE OPKOMST VAN HET HUMAN -RELATIONSMODEL
De beurskracht van 1929, de Grote Depressie en de Tweede Wereldoorlog.
De economie zou expanderen, in elkaar storten, tijdens de oorlog weer herstellen en vervolgens opnieuw grote
verwachtingen wekken. Technologische vooruitgang zou verdergaan op alle gebieden.
Opkomst van de vakbonden die zich richtten op de hoogte van de lonen.
De industrie legde grote nadruk op productie van consumptiegoederen.
Er was een gevoel van welvaart, en men hield zich nu niet alleen bezig met overleven, maar ook met recreatie.
Managers moesten niet alleen meer aandacht besteden aan efficiency en productiviteit, maar ook aan de
behoeften van de mensen die voor hen werkten.
Het is noodzakelijk om meer aandacht te besteden aan de invloed van relaties en informele processen op de
prestaties van groepen mensen.
HUMAN-RELATIONSMODEL
Essentiële waarden: inzet, samenhang en moreel
Betrokkenheid leidt tot inzet.
Het klimaat in de organisatie wordt gekenmerkt door saamhorigheid en teamgerichtheid.
De taak van de manager is een mentor en stimulator te zijn die alert op signalen reageert.
MIDDEN TOT EIND 20STE EEUW: DE OPKOMST VAN HET OPEN-SYSTEEMMODEL
Kapitalistische wereld → de economie wankelde onder het gewicht van stagnatie en een grote overheidsschuld
De technologische vooruitgang werd in een voortdurend toenemend tempo zichtbaar.
Overal ter wereld werden gezag en instituties ter discussie gesteld. Een meer individualistischer en conservatieve
instelling begon wortel te schieten. (zelfontplooiing)
Er is een voortdurend tempo van veranderingen en de behoeft om te begrijpen hoe management eruit moest
zien in een snel veranderende, kennisintensieve wereld nam toe.
Open-systeemmodel: dynamisch
Managers leven in een zeer onvoorspelbare omgeving en hebben weinig tijd om te organiseren en plannen te
maken.
OPEN-SYSTEEMMODEL
De organisatie wordt geconfronteerd met de noodzaak te wedijveren in een ambigue en concurrerende
omgeving.
Criteria: aanpassingsvermogen en externe ondersteuning
Nadruk op de flexibiliteit en het reactievermogen van organisaties
Voortdurende aanpassing en vernieuwing leidt tot het verwerven en onderhouden van productiemiddelen
buiten de organisatie.
Een gemeenschappelijke visie en gemeenschappelijke waarden zijn zeer belangrijk
Er wordt van de manager verwacht dat hij een innovator is die zich in hoge mate kan aanpassen en als
bemiddelaar optreedt
EIND TWINTIGSTE EEUW: DE OPKOMST VAN COMPLEXITEIT EN INTEGRATIEVE
VOORONDERSTELLINGEN
Arbeidszekerheid, organisaties kregen te maken met overname en inkrimping, burn-outs.
In de nieuwe wereldeconomie leek niets meer voorspelbaar: complexe en snel veranderende wereld.
Ontstaan concurrerend-waardenkader
Leiders zijn aanmerkelijk effectiever wanneer ze mensen binnen hele organisaties doen beseffen hoe alle deeltjes
en het geheel van een systeem in elkaar passen.
Leiders moeten een organisatorische omgeving bevorderen waarin mensen in een continu leerproces zelfsturend
en zelf-organiserend kunnen zijn. → aanmoedigen van ambities door persoonlijk meesterschap en gedeelde
visie, het ontwikkelen van reflectieve en conversatie en het begrijpen van complexiteit door systeemdenken.
RATIONEEL DOEL INTERN PROCES HUMAN RELATIONS OPEN SYSTEMEN
Criteria Productiviteit, winst Stabiliteit, Inzet, samenhang, Aanpassingsvermoge
voor continuïteit moreel n, externe
effectiviteit ondersteuning
Doel- Duidelijke richting De overtuiging dat De overtuiging dat Continue aanpassing
middelen- leidt tot productieve routines tot betrokkenheid tot en innovatie leiden
theorie resultaten. stabiliteit leiden. inzet leidt. tot het verwerven en
onderhouden van
externe middelen.
Nadruk Verduidelijking van Verantwoordelijkhed Participatie, Politieke aanpassing,
doelen, rationele en vastleggen, oplossen van creatieve
analyse en metingen, conflicten, consensus probleemoplossing,
handelend optreden. documentatie. bereiken innovatie,
management van
verandering.
Handelings- Concurreren Controleren Samenwerken Creëren
imperatief
Klimaat Rationele economie: Hiërarchisch Teamgericht Innovatief, flexibel
de eindresultaten
Rol van Bestuurder en Controleur en Mentor en Innovator en
manager producent coördinator stimulator bemiddelaar
BEGIN 21STE EEUW: CONNECTIVITEIT , DUURZAAMHEID EN PARADOXEN
Het kan moeilijk zijn om de oriëntatieverschuiving die we nu ervaren, volledig te waarderen of zelfs te
kwalificeren.
Internet: verbondenheid → maakt het mogelijk om te innoveren op manieren die ons voorstellingsvermogen
een paar jaar geleden zelfs nog te boven gingen.
Duurzaamheid: de behoefte aan zakelijke leiders die niet alleen aan rentabiliteit denken, maar ook aan mensen,
de gemeenschap en de omgeving.
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller tessacasier. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.04. You're not tied to anything after your purchase.
