Summary
Samenvatting HRM theorie OP2
- Course
- Institution
- Book
Dit document is gebaseerd op het leerboek HRM, Toegepaste organisatiekunde en de powerpoints
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Follow
annabeloosting
Reviews received
Content preview
Week 1 OrganisatiestructuurMachtsbronnen Weber 1910: Management zoals we dat nu kennen ontstond in de tijd
van industriële revolutie. Weber beschreef de opkomende rationele organisatievorm en
noemde deze bureaucratie. De taak van de manager was om het arbeidsproces te plannen
en te beheersen. Leiderschap was nog geen issue. Management bezag mensen als machines
die puur op efficiëntie gestuurd moesten worden. Uitvoering en planning werden gezien als
strikt gescheiden processen.
X/Y theorie McGregor 1960: Bij de theorie van McGregor staat autoritair leiderschap
(x) tegenover democratisch leiderschap(y).
Autoritair leiderschap (theorie x Mc Gregor): Dit is een vorm van leidinggeven waarbij de
leider alle beslissingen zelf neemt en tegen de werknemers, zonder inspraak te dulden, zegt
wat ze moeten doen, en later ook controleert of ze zijn bevel hebben opgevolgd. De typisch
autoritaire leider, die men ook wel autocraat (eigenmachtig) noemt, is een betweter en niet
geïnteresseerd in de mening van de ongeschikte. De autoritaire denkt volgens theorie x van
McGregor (de werknemer kan en wil geen verantwoordelijkheid dragen en moet gedirigeerd
en later gecontroleerd worden).
Democratisch leiderschap (Y-theorie van McGregor): Dit is het tegenovergestelde. De leider
is onderdeel van de groep. De groep neemt gezamenlijk alle beslissingen zonder een
duidelijke leider. Hierbij wordt meerderheid van stemmen of zelfs unanimiteit van stemmen
toegepast. Dit leidt ertoe dat de groep besluiteloos opereert. De leider hanteert de y-theorie
van McGregor. De democratische leider bepaalt de doelen niet zelf, maar laat de doelen
bepalen door de groep. Hun groepsbeleving bepaalt uiteindelijk de doelen.
Ook hebben we nog een mengvorm deze noemen we participatief leiderschap. Participatief
leiderschap, ook wel consultatief leiderschap genoemd, is een vorm van leiderschap waarbij
de leider onderdeel is van de groep, maar wel de baas blijft. Hij probeert de groep bij zijn
besluiten te betrekken. Wie echter niet wil meegaan in de groepsbeslissing zal duidelijk
voelen dat er een leider is. Ook handelt de leider volgens de y-theorie van Mc Gregor. De
leider hoopt op de inzet en het inzicht van de medewerkers om de juiste beslissing te nemen
en uit te voeren door hen verantwoordelijkheid te geven.
Situationeel Leiderschap Hersey & Blanchard 1977: (apart blaadje)
Dienend Leiderschap Greenleaf 1984: Greenleaf heeft het concept van manager als
dineer verder uitgewerkt. De manager stelt zich dienstbaar op richting andere door hen
instaat te stellen de juiste dingen te doen, zichzelf ontplooien en overtreffen. Je wil de
mensen goed helpen en dat ze zich goed kunnen ontwikkelen. Kenmerken van een dienende
leider zijn Belangeloos, Empathisch, resoluut, eerzaam, authentiek, noodzakelijk en
nauwgezet. (tabel 10.2)
Leiderschapsstijlen Goleman 2002: Via de leiderschapstheorie van Weber, Mc Gregor,
Hersey & Blanchard en Greenleaf komen we uiteindelijk bij de 6 leiderschapsstijlen die
Goleman heeft beschreven. Op de foto staan de kenmerken van iedere stijl. Wat de
betreffende stel doet en in welke situatie het meest passend is. Ieder leiderschap heeft zijn
eigen doel of functie. De klassieke stijl weber en x/y theorie van Mc Gregor wordt duidelijk
1
,als minder waardevol gevonden. Alleen in crisissituatie zou deze stijl van leiderschap
effectief kunnen zijn. De stijl van Greenleaf valt te plaatsen on de coachende, affiliërende en
democratische.
Coördinatie: Van taken naar functie: Een functie bestaat uit een samenhang van taken.
Waarbij nagedacht moet worden over een logische samenhang van deze taken. Een functie
is dus het geheel van taken die iemand moet uitvoeren. Een taak bevoegdheid of een plicht
van iemand om een bepaalde activiteit uit te oefenen. Waarbij deze taak uit meerdere
handelingen en procedures bestaat. Bij toewijzing van een taak hoort uiteindelijk ook de
verantwoordelijkheid voor de uitvoering van deze taak. Taken moeten zorgvuldig worden
samengesteld. Waarbij de volgende regels in acht moeten worden genomen:
- Een taak moet op het niveau van de uitvoerder zijn.
- Een taak moet een logisch overzichtelijk en afgerond geheel zijn.
- Een taak moet een medewerker de mogelijkheid om ontplooiing te bieden.
- Een taak moet geen tegenstrijdige dingen bevatten.
Een taak moet ook medewerkers motiveren door uit te dagen. Is dit niet het geval dan
kunnen ze door middel van taakverruiming, taakroulatie en taakverrijking gemotiveerd
worden.
1. Taakverruiming: Het aantal taken dat iemand heeft wordt uitgebreid. De activiteiten
blijven van hetzelfde niveau. De medewerker wordt hier vaak in teleurgesteld.
Omdat de hoeveelheid meer wordt maar de medewerkers blijven op hetzelfde
niveau. Waardoor er geen extra uitdaging komt.
2. Taak roulatie: Volgens een bepaald tijdschema worden door de werknemers taken
geruild. De arbeidssatisfactie stijgt niet altijd, maar de arbeiders doen wel meer
ervaring op. Waardoor je breder inzetbaar bent. Job rotation wordt gebruikt bij
hooggeschoold personeel. Hier kunnen de kandidaten in vrij korte tijd op meer, sterk
van elkaar verschillende afdelingen werken en zo de organisatie in korte tijd beter
leren kennen.
3. Taakverrijking: Niet alleen het taken pakker binnen een functie word uitgebreid,
maar ook werk van een hoger niveau wordt toegevoegd. Het resultaat is over het
algemeen positief.
2
, Van functie naar afdeling: Het kan zijn dat 1 persoon het niet alleen aan kan. Dan komt er
een 2de persoon bij. Die personen komen dan onder een afdeling te vallen. Zo kan het ook
zijn dat niet alleen de capaciteit van mensen omhooggaat, maar kunnen stukken ook
complexer worden. Waardoor iedereen dan een andere taak/functie krijgt.
Arbeidsdeling: Horizontale differentiatie (horizontale arbeidsverdeling): Vind een uitbreiding
van gelijkwaardig niveau plaats of in dezelfde functie of een andere functie. Dus er wordt
geen nieuw verticaal niveau toegevoegd.
Verticale differentiatie (verticale arbeidsdeling): Hiervan is sprake als een bepaalde
medewerker iemand onder zich krijgt om hem of haar te helpen. Daarnaast is zorgt de
hogere plaats voor verantwoordelijkheid en voor juiste aansturing van de ondergeschikte.
Uiteindelijk worden de verschillende functies binnen een bepaald werkgebied ook weer
gegroepeerd. Men vormt dan afdelingen.
Bij de vorm van afdelingen onderscheid men 2 vormen namelijk interne differentiatie en
interne specialisatie.
Interne differentiatie: Hier groepeert men de mensen in afdeling door te kijken naar de
functie die ze in de organisatie bekleden. Men noemt dit ook wel functionele of f-indeling.
Een nadeel hiervan is dat de samenhang tussen de functionele afdeling gemakkelijk uit het
oog verloren kan worden.
Interne specialisatie: Hierbij kijkt men van groepering van mensen in afdelingen niet naar
functionaliteit van de arbeidsprocessen maar naar wat er wordt geproduceerd of voor wie
dit wordt gedaan. Hier zijn 3 verschillende manieren voor.
1. Product of p-indeling: Hier maakt men afdelingen die zich alleen maar met 1
productgroep bezighouden.
2. Markt of m-indeling: Verschillende markten.
3. Geografische of g-indeling: Verschillende steden/landen.
Als bij de verticale differentiatie de bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden
overgedragen aan een lager niveau, spreekt men van delegeren. Als er gedelegeerd wordt.
Blijft de leiding verantwoordelijk voor haar taken, ook al worden sommige van haar taken
door ondergeschikten uitgevoerd.
De mate waarin de leiding bereid is te delegeren verschilt per organisatie. Als alle macht bij
de centrale top van de organisatie ligt en er weinig gedelegeerd wordt spreekt men van
centralisatie. In het omgekeerde geval, waarbij veel op decentraal afdelingsniveau beslist
mag worden en er dus veel wordt gedelegeerd spreekt men van decentralisatie.
Als er dan eenmaal een afdeling is gevormd dan zullen deze afdelingen gecoördineerd
moeten worden. Dit gebeurt door de verantwoordelijkheden binnen deze afdeling op elkaar
af te stemmen. Uiteindelijk vormen de verschillende afdelingen uiteindelijk een organisatie.
Organogram: De structuur van een organisatie wordt weergegeven in een organisatie
schema, ook wel organogram genoemd. Deze structuur geeft de hierarchie van
3
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller annabeloosting. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.36. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
52507 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now