Handboek Organisatie en Management. Een praktijkgerichte benadering
Een zeer uitgebreide samenvatting van het vak management & organisatie. Het betreft hoofdstuk 2.1, 2.2 en 2.2.1, hoofdstuk 10.1 t/m 10.3, hoofdstuk 11.1 t/m 11.4 en 11.7, hoofdstuk 12.1 t/m 12.3
Hoofdstuk 2.1, 2.2 en 2.2.1, hoofdstuk 1o t/m 10.3, hoofdstuk 11.1 t/m 11.4 en 11.7, hoofdstuk 12.1
January 28, 2021
28
2020/2021
Summary
Subjects
organisatie
management
organogram
interne analyse
arbeidsverdeling
Connected book
Book Title:
Author(s):
Edition:
ISBN:
Edition:
Written for
Avans Hogeschool (Avans)
Ondernemerschap En Retailmanagement
Management & Organisatie
All documents for this subject (25)
Seller
Follow
Sanne005
Reviews received
Content preview
Samenvatting handboek Organisatie & Management
Hoofdstuk 2.1, 2.2, 2.2.1
De afstemming van de organisatie op de omgeving wordt vormgegeven door het proces van
strategisch management. Strategisch management houdt in het zorgdragen voor een juiste
afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van
bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te
verwezenlijken. Strategie kan worden gedefinieerd als: ‘een plan waarin staat aangegeven wat een
organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren’. Plannen is een van de belangrijkste taken
van het management.
Twee verschillende benaderingen van strategisch management. Eerste benaming, ook wel de
klassieke richting genoemd, is strategisch management synoniem aan strategische planning. Het gaat
er hierbij om dat een onderneming door middel van strategische planning een evenwicht vindt
tussen de middelen, de sterkte en zwakte van de onderneming enerzijds en de kansen en
bedreigingen vanuit de omgeving anderzijds. Belangrijke grondlegger van deze opvatting is Igor
Ansoff. Een belangrijke pionier uit de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw die voortbouwde
op deze theorie, is Michael Porter.
In de tweede benadering van strategisch management die in dit hoofdstuk wordt behandeld, zijn de
opvattingen van Mintzberg te herkennen. In deze nieuwe of moderne richting is strategisch
management synoniem aan strategisch denken. Deze stroming stelt dat de huidige turbulente
omgeving zich niet meer laat vatten in kwantitatieve analytische modellen. Belangrijke grondleggers
zijn G. Hamel en C.K. Prahalad.
Bij klassieke benadering van strategisch management gaat het erom de organisatie te richten op de
omgeving. Dit gebeurt door eerst te analyseren op wat voor gebieden de organisatie sterk of zwak is
en vervolgens de omgeving van de organisatie te ‘scannen’ wat betreft mogelijk kansen en
bedreigingen. Het proces van strategisch management bestaat uit drie fasen;
1. Situatieanalyse
2. Strategievorming
3. Planning en implementatie
Strategisch management is een dynamisch en cyclisch proces. Er is sprake van een terugkoppeling
van de planning- en implementatiefase naar de fase van situatieanalyse.
De eerste fase van het strategisch management staat bekend onder de naam situatieanalyse. Dit
wordt ook wel strategisch audit of SWOT-analyse genoemd. De situatieanalyse heeft betrekking op
het vaststellen van het huidige profiel van organisatie. Er wordt gekeken naar de interne als externe
omgeving van de organisatie. De situatieanalyse bestaat uit:
- Definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie
- Een intern onderzoek
- Een extern onderzoek
Definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie
De eerste fase van de situatieanalyse heeft tot doel inzicht te verkrijgen in de bestaande situatie van
de organisatie. In een ideaals geval zijn deze drie elementen al nauwkeurig omschreven en voor
iedereen duidelijk. Het eerste element waar duidelijkheid over moet bestaan is de visie van de
organisatieleiding. Een visie is een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een
organisatie. Visie = Missie + Principes
,Visie als managementinstrument
Adviesbureau McKinsey heeft een zogeheten 7-S-model ontwikkeld waarbinnen de rol van visie als
managementinstrument kan worden geanalyseerd. Het 7-S-model bestaat uit 7
managementinstrumenten die allemaal even belangrijk zijn en sterk samenhangen:
1. Structuur. Beschrijving van de organisatievorm, organisatieschema, arbeidsverdeling,
etc. volgens McKinsey kan de structuur van een organisatie heel goed op tijdelijke basis
worden veranderd, bijvoorbeeld door het instellen van projectgroepen.
2. Systemen. De informatie- en communincatiestromen, zowel formeel als informeel,
binnen de organisatie.
3. Stijl van management. Gedragspatronen die karakteristiek zijn voor topmanagers van de
onderneming, de managementstijl heeft grote invloed op cultuur in de organisatie.
4. Staf. De aandacht voor totale human resources binnen de organisatie.
5. Sleutelvaardigheden. Vaardigheden of activiteiten waarin de onderneming als geheel
uitblinkt en waarin ze zich onderscheidt van de concurrentie.
6. Strategie. Is een plan, waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar
doelstellingen te realiseren.
7. Significante waarden. Ofwel de visie
Centraal in het model van McKinsey staat de visie. De visie is al operationeel managementinstrument
op de volgende wijze van invloed op de bedrijfsvoering:
- Motiveren van medewerkers;
- Focussen van medewerkers op relevantie activiteiten;
- Scheppen van een kader aan de hand waarvan medewerkers kunnen afleiden op welke wijze
activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze activiteiten passen
binnen een groter geheel.
De missie van een organisatie bestaat uit een beschrijving van product-markt-combinaties en de
manier waarop men hiermee een structurele concurrentievoordeel kan realiseren. In de beschrijving
van de principes kunnen de volgende aspecten naar voren komen;
- Kwaliteit komt eerst;
- De klant komt eerst;
- Wij zijn betrouwbaar en integer;
- Onze medewerkers zijn betrouwbaar en integer;
- Onze medewerkers zijn onze kracht;
- Persoonlijk ontplooiing staat voorop;
- Wij dragen bij aan een goede samenleving;
In werkelijkheid is het onderscheid tussen missie en principes niet altijd even duidelijk omdat elke
organisatie deze begrippen op een eigen wijze interpreteert. Voor het proces van strategisch
management is het echter wel van belang dat de hiervoor genoemde elementen herkenbaar zijn en
tot uitdrukking komen in de visie van de organisatie.
Organisatiedoelstellingen
Op basis van de visie van de organisatie worden de organisatiedoelstellingen gedefinieerd.
Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar
werknemers. Organisatiedoelstellingen hebben vaak betrekking op een of meer van de volgende
onderwerpen:
1. Belangenevenwicht. ‘Wij zijn een betrouwbare partner voor onze klanten, aandeelhouders,
personeel en leveranciers’.
2. Winstgevendheid. ‘Wij streven ernaar onze producten en diensten winstgevend te maken
voor onze klanten en onszelf’.
3. Kwaliteit. ‘Elk van ons levert foutloze, perfecte producten af en helpt onze klanten op tijd’.
4. Effectiviteit en efficiency. ‘Wij moedigen ons personeel aan mee te werken aan het
vaststellen van targets en het plannen hoe deze het beste kunnen worden bereikt’.
, 5. Imago. ‘’Wij zijn een toonaangevende leverancier van producten en diensten’.
6. Gedragsregels. ‘wij werken gedisciplineerd en houden ons aan ons woord’.
Het onderkennen van organisatiedoelstellingen is binnen het proces van strategisch management
van groot belang. Hierdoor is het mogelijk strategieën hierop af te stemmen en hieraan te toetsen.
Strategie
Naast de doelstelling van de organisatie onder de loep is genomen, wordt gekeken naar de gekozen
strategie (plan). Het is belangrijk om te zien in welke mate de doelstellingen met deze strategie zijn
bereikt.
Intern onderzoek als onderdeel van de situatieanalyse
Door middel van inzicht in het eigen functioneren kan een goede inschatting worden gemaakt van de
haalbaarheid van keuzen, bijvoorbeeld een opleiding of een baan. Regelmatig een kritisch blik
werpen op het eigen functioneren is dan ook van levensbelang om een organisatie gezond te houden
op uit de problemen te helpen.
Indien we onderzoek beginnen dat zich toespitst op de interne organisatie, wordt gesproken van een
intern onderzoek of bedrijfsdiagnose. Het doel is in kaart brengen van de sterke en zwakke kanten
van de organisatie.
Een sterkte-zwakteonderzoek kan op twee verschillende wijzen worden uitgevoerd.
1. Intern onderzoek vanuit functionele gebieden
Er wordt vanuit de organisatie een aantal functionele eenheden onderscheiden waarbinnen
gelijksoortige activiteiten worden uitgevoerd, bv Research & Development, Inkoop en
Verkoop. Bij een intern onderzoek vanuit deze functionele gebieden vindt er een
performancemeting plaats. Hierbij wordt per functioneel gebied een aantal aspecten
vastgesteld, waarop het functionele gebied wordt beoordeeld. De score wordt uitgedrukt in:
sterk, neutraal of zwak. Door de gevonden punten met een lijn te verbinden wordt een beeld
verkregen van de performancemetingen. De benodigde informatie kan worden verkregen uit
intern onderzoek, marktonderzoek of klantonderzoek.
Indien een intern onderzoek betrekking heeft op het doorlichten van een beperkt aantal
functionele gebieden, wordt gesproken van een partiële (enkelvoudige) benadering. Het
gevaar hiervan kan zijn dat bij een onjuiste of onvolledige probleemstelling de
analysegebieden een onjuiste voorstelling geven van de gang van zaken en daarmee leiden
tot verkeerde beslissingen. Voordeel is de beperkte tijd die gemoeid is met het doorlichten
van een beperkt aantal functionele gebieden. Bij de integrale benadering worden alle
functionele gebieden doorgelicht en vervolgens worden de resultaten met elkaar in verband
gebracht. Op deze wijze verkrijgt men een totaalbeeld van de organisatie.
2. Intern onderzoek vanuit resultaten
Hierbij wordt gekeken naar de financiële aantrekkelijkheid van verschillende
bedrijfsactiviteiten. Aandachtspunten zijn hierbij onder andere de winst(potentie) alsmede
het strategisch perspectief van de activiteit. Bij veel ondernemingen worden samenhangende
activiteiten onderverdeeld in bedrijfseenheden. Bedrijfseenheden kernmerken zich door het
feit dat ze zich met hun product- of dienstenaanbod richten op duidelijke afgebakende
markten. Een bedrijfseenheid is eigenlijk een zelfstandige onderneming binnen een concern.
Deze bedrijfseenheden worden SBE’s genoemd: strategische bedrijfseenheden, Amerikaanse
benaming is SBU.
Bij nagenoeg alle ondernemingen zien we een onderverdeling in een groot aantal SBU’s.
Deze SBU’s dienen wel tot de kernactiviteit van de onderneming te behoren. Met
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Sanne005. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $3.20. You're not tied to anything after your purchase.
