Samenvatting OMC2 H2,6,7 - Online marketing en Communication
29 views 0 purchase
Course
Online Marketing & Communicatie 2
Institution
NHTV (NHTV)
Book
Grondslagen van de marketing
Dit is een samenvatting van H2,6 en 7 van het het boek Grondslagen van de Marketing van het vak OMC2 - Online Marketing en Communication. Voor het tentamen in leerjaar 2 moet je ook H3,8 en 11 kennen. Deze vind je ook los op mijn account of voor een voordeligere prijs als een bundel samen.
Managers moeten een geschikte doelgroep kiezen, voor de juiste prijs en via de beste distributiekanalen een assortiment aantrekkelijke
producten en diensten op de markt brengen, en de pluspunten daarvan aan de klant communiceren zonder het marketingbudget te
overschrijden.
Managers moeten zorgvuldig plannen. Dit dwingt ze om systematisch vooruit te denken, de bedrijfssituatie te analyseren, de missie, visie
en doelstellingen te omschrijven, de strategische opties (en risico’s) te overdenken en een plan te ontwikkelen met goed doordachte
strategieën om de (markt)doelstellingen te realiseren. Behalve analyse en planning ben je als manager ook verantwoordelijk voor het
doeltreffend uitvoeren en, zo nodig, het bijsturen van de activiteiten (marketingcontrole).
De 4 basistaken van het marketingmanagement:
1. De analyse
2. De planning
3. De uitvoering
4. De controle en bijsturing van de ondernemingsactiviteiten.
2.1.1 Strategische en tactische planning
Met een goed uitdagende strategie en tactiek richten bedrijven zich op zowel de lange en middellange als op korte termijn. De strategie en
tactiek vormen samen het beleid.
Een langetermijnplan zet de strategie uiteen.
Een strategisch marketingplan:
Omschrijft de marketingdoelstellingen (zoals verdubbeling van het marktaandeel) en geeft ook aan hoe die doelen te realiseren zijn (zoals
op welke markten en met welke producten)
Vroeger 5 jarenplannen (lange termijn), tegenwoordig 1-2 jarenplannen door de snelle veranderingen op de markt (middellange termijn)
Omvat breed terrein van beslissingen
Voor een dele gebaseerd op bepaalde veronderstellingen, schattingen en scenario’s
Nadruk op overkoepelde doelstellingen
Topmanagementverantwoordelijkheid
De basis voor tactische planning
Kortetermijnplan:
Meer operationeel van aard; het beschrijft de tactiek van het bedrijf om de kortetermijndoelstellingen te realiseren (jaarlijkse
marketingplan)
De marketingmix uitwerking kan betrekking hebben op een enkel product of merk, op een productlijn of zelfs het hele bedrijf
Betrekking op het hele bedrijf: in het operationeel marketingplan beschrijven we zowel de marketingdoelstellingen als het
marketingbeleid van de onderneming, inclusief de budgetten en de beoogde activiteiten per product of productcombinatie (PMC).
Dus verschillen tussen marketingstrategie- en tactiek:
In het strategisch marketingplan zet een bedrijf zijn voornaamste doelstellingen uiteen en de strategieën om ze te bereiken en de tactiek
geeft in detail weer hoe het de strategie in de praktijk gaat uitvoeren.
Bedrijven op lange termijn zijn meer gebaat met het ontwikkelen van een duurzaam concurrentievoordeel.
2.1.2 Bouwstenen voor succes
Bouwstenen voor een
succesvolle marketingstrategie
Marketingplannen worden afgestemd op het business plan
(ondernemingsplan) waarin de ondernemingsstrategie wordt
beschreven. En in het ondernemingsplan toegelichte
marketingstrategie moet op haar beurt weer aansluiten op
de overkoepelende concernstrategie.
,Ontwikkeling succesvolle marketing op 3 niveau’s:
1. In de top van de organisatie wordt de concernstrategie ontwikkeld. Een concern of moedermaatschappij bestaat meestal uit diverse
Strategic Business Units (SBU’s).
Elk SBU is een min of meer zelfstandig opererend onderdeel van de organisatie, dat een assortiment producten aan een bepaalde groep
afnemers verkoopt. SBU’s hebben een eigen management en strategie, en moeten over de nodige middelen beschikken om hun
doelstellingen te bereiken.
De strategische planning op het hoogste organisatieniveau zijn de grote lijnen die het hoofdkantoor in het concernplan uitzet om een
winstgevende toekomst van het concern te verzekeren. Typische marketingvragen op dit niveau: Wat is onze missie? Hoe kunnen we dit
bedrijf met al zijn vestigingen het beste organiseren? Wat zijn onze kernactiviteiten?
2. De divisies, dochterondenermingen of SBU’s. De directie van zo’n werkmaatschappij ontwikkelt een ondernemingsstrategie, die gaat
verder dan een marketingstrategie. De beschikbare middelen – waaronder geld, mankracht en productiecapaciteit – zo over de activiteiten
van de divisie (bijvoorbeeld productgroepen). In een kleiner of nieuw bedrijf dat zich met een beperkt aantal producten slechts op één
markt richt, vallen de 2 hoogste niveaus samen. Het management hoeft dan alleen het ondernemingsplan in het businessplan uit te
stippelen. Typische marketingvragen op dit niveau: Wat is ons duurzaam concurrentievoordeel? Hoe kunnen we het best concurreren?
Welke groeistrategie gaan we volgen?
3. Strategieontwikkeling van een product, merk of productlijn. Voor de planning en strategieontwikkeling zijn de marketing- of
productmanagers verantwoordelijk. Die moeten in hun marketingplan het product-, prijs-, promotie-, en distributiebeleid uitstippelen om
de doelstellingen van hun producten of markten te halen. Zij analyseren o.a. de markt, de doelgroepen en de winstbijdrage per product, en
werken vanuit die optiek zowel op strategisch als op tactisch niveau. Een deel van de informatie uit marketingplannen wordt uiteindelijk
geïntegreerd in het ondernemingsmarketingplan.
Hoekstenen van de marketingstrategie
De 4 hoekstenen van een marketingstrategie:
1. Merkimago, om de producten en diensten herkenbaar en aantrekkelijk te maken voor de klant
2. Kwaliteit van de producten, die moeten voldoen aan de verwachtingen van de kopers
3. Innovatie, zodat de producten unieke eigenschappen of nieuwe voordelen te bieden hebben
4. Duurzame relatie met de klanten, om optimaal te kunnen inspelen op hun behoeften
2.1.3 Stappen in marketingplanning: een model
De kern van de businessunitstrategie is de marketingstrategie, omdat die in klantgerichte organisaties de basis (uitgangspunt) vormt voor
de strategieën van de overige afdelingen of functionele gebieden. De combinatie van alle – goed op elkaar afgestemde – functionele
strategieën vormt de strategie van de businessunit. Richtlijnen voor hoe de planning in een organisatie moet plaatsvinden en welke
prioriteiten of waarden in de plannen centraal staan, komen uit de top van het bedrijf.
In marketinggerichte bedrijven begint vrijwel ieder plan met de klanten.
Onderstreept het belang van de klanten: zij staan bovenaan in het model dat het proces van marketingplanning en marketingmanagement
weergeeft.
De 3 fasen:
1. analyse (ondernemingsmissie,
visie, SWOT-analyse)
2. marketingbeleidsvorming
(strategieontwikkeling en planning
op lange en korte termijn)
3. implementatie (uitvoering,
controle en bijsturing)
,Analyse
Een ondernemer die streeft naar tevreden klanten moet keuzes maken. Geen enkel bedrijf kan namelijk inspelen op alle voorkeuren van de
markt. Het moet zich richten op een bepaalde doelgroep. De keuzes en prioriteiten van het management komen tot uitdrukking in de
omschrijving van de missie en de visie. Welk beleid het bedrijf het beste kan voeren blijkt uit de SWOT-analyse: Strengths, Weaknesses,
Opportunities en Threats. Een haalbaar plan is zowel gebaseerd op een interne analyse (sterkten en zwakten van een bedrijf) als op een
externe analyse (kansen en bedreigingen van de omgeving).
Marketingbeleidsvorming
1. Begint met het formuleren van de marketingdoelstellingen die uit de analyse voortkomen.
2. Met behulp van een aantal modellen verschillende strategische opties omschrijven en evalueren. Bijv. meer uit het huidige
assortiment aan bestaande klanten te verkopen met acties als 3 halen, 2 betalen.
3. Aandacht besteden aan de marketingplanning voor het daaropvolgende jaar.
Implementatie
1. De hoofdpunten van het marketingbeleid worden uiteengezet in het marketingplan voor het komende jaar. Dit marketingactieplan
omschrijft hoe we de beschikbare middelen en marketingmixinstrumenten gaan inzetten om de markt optimaal te bewerken en de
kortetermijndoelstellingen te bereiken.
2. Uitvoering
3. De controle en bijsturing is een onderdeel van de uitvoering van het plan. Als bijsturing noodzakelijk is, mogen de maatregelen niet in
strijd zijn met het overkoepelende beleid van het concern of de organisatie waarvan de marktafdeling deel uitmaakt.
2.2. Ondernemingsmissie en visie
In strategisch plan: lichten we toe welke richting het bedrijf inslaat, zoals op welke markten het zich richt en met welke producten of
diensten het op de behoeften van de doelgroep inspeelt. De strategische planning moet leiden tot een langetermijnplan om de
beschikbare middelen optimaal in te zetten, in overeenstemming met de missie en visie van de organisatie.
2.2.1 Missieomschrijving
Een organisatie moet m.b.v. een SWOT analyse een duurzaam concurrentievoordeel zien te vinden dat is gebaseerd op de sterke punten +
aansluit bij de kansen en trends in de omgeving. Resultaten vormen de basis van toekomstige strategische beslissingen.
Missie: wat een organisatie wil bereiken op de markt of wat zij voor de buitenwereld kan betekenen. > Bijv. missie Tesla: ‘het versnellen
van de transitie naar duurzaam transport’.
De missieomschrijving (mission statement) komt tot stand als het management uiteenzet waar het bedrijf voor staat (de normen en
kernwaarden zoals integriteit en servicegerichtheid), op welke markten het wil concurreren (het werkterrein of de business scope) en met
welke strategieën het zijn concurrentievoordeel kan benutten. Missie marktgericht geformuleerd: niet zijn producten of diensten staan
centraal, maar de wensen en behoefte van de klant en hoe het daarop inspeelt > daarmee naar de buitenwereld profileren. Niet goed
nagedacht + geformuleerd missie? verkeerde strategische beslissingen nemen. > Bijv. ING: onze klanten goede ondersteuning bieden bij
het maken van hun financiële keuzes voor de toekomst.
Business definition = werkterrein = sleutelelement missieomschrijving > bedrijven nemen tegenwoordig de behoeften van de doelgroep als
uitgangspunt i.p.v. bijv. product (wij maken de beste kwaliteit brilmonturen). Producten + technologieën tijdsgebonden (raken dus
verouderd, maar behoeften (en dus markten) verdwijnen in principe niet. Ruime business definition stimuleert een bedrijf om nieuwe
producten en diensten te introduceren, gericht op nieuwe doelgroepen > eerst brillen, nu vaker contactlenzen en laseren bij jongeren.
2.2.2 Visie
Missie: waar het bedrijf voor staat betrekking op de waarden en identiteit van de organisatie zelf.
Visie: waar het bedrijf voor gaat > verduidelijkt wat de toekomstdroom voor het bedrijf is gericht op de omgeving en hoe de organisatie
in de verre toekomst met de wereld hoopt om te gaan > moet – met alle onzekerheden over toekomstige ontwikkelingen in de omgeving –
van tijd tot tijd worden bijgesteld om inspirerend en relevant voor de medewerkers te blijven.
2.3 Situatieanalyse
Situatieanalyse = interne analyse (sterkten + zwakten) + externe analyse (kansen + bedreigingen) > door de uitkomsten hiervan in een
SWOT-analyse en een confrontatiemix op te nemen, bekijk je welke (bij de missie aansluitende) strategieën het best zijn.
2.3.1 Interne analyse
Beheersbare factoren > zelf kan verkrijgen of beïnvloeden
Interne of micro-omgeving
Sterktes en zwaktes van de organisatie zie blz.83 voor voorbeelden
2.3.2 Externe analyse
, 3 categorieën externe factoren die de bedrijfsvoering beïnvloeden: trends op de markt (bv. Verandering koopgedrag klanten of
distribuanten) / strategieën van concurrenten / ontwikkelingen in de bedrijfstak of verdere omgeving van het bedrijf
Niet-beheersbare factoren > heeft het bedrijf zelf geen invloed op
Kansen en bedreigingen > inzicht hierin bij het kiezen van de beste strategische opties
Kans: een trend of gebeurtenis die, als een bedrijf er goed op inspeelt, kan leiden tot een stijging van de omzet of winst
Bedreiging: ontwikkeling die, als een bedrijf er niet goed op reageerd, kan leiden tot minder omzet of winst
In de externe omgeving zijn kansen waarop nog niemand heeft ingespeeld het interessantst
Bedreigingen zijn ook van belang, want deze zorgen voor kansen voor de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten
Strategische beslissingen worden aan de hand van zowel een interne als externe analyse genomen.
2.3.3 SWOT-analyse
> zie voorbeeld SWOT-analyse blz.85
Eerst situatieanalyse (interne + externe analyse) dan de sterktes, zwaktes en kansen, bedreigingen in een SWOT-analyse ordenen die de
strategieontwikkeling ondersteunt.
2.3.4 Confrontatiematrix
Confrontatiematrix: > zie blz. 85 voor de confrontatiematrix
Hulpmiddel bij het uitstippelen van strategieën op basis van de SWOT-analyse.
Schetst de mogelijke combinaties van (interne) sterktes en zwaktes en (externe) kansen en bedreigingen, met voorkeursstrategieën
voor elk kwadrant.
2.4 Marketingdoelstellingen
Doelstellingen: de resultaten die een bedrijf wil bereiken.
2.4.1 Eisen aan doelstellingen
SMART-PC = Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdsgebonden – Prioriterend en Consistent
Om iedereen die bij de marketinginspanningen betrokken is te blijven motiveren, moeten doelstellingen ambitieus, maar realistisch
zijn. Niet haalbare doelstellingen ontmoedigen medewerknemers al snel.
Zo specifiek mogelijk omschrijven (zoals in percentages die binnen een bepaalde tijd moeten worden bereikt zodat ze niet alleen
meetbaar zijn, maar ook richting geven aan het toekomstige beleid.
De geformuleerde doelen moeten ook logisch op elkaar aansluiten, dus onderling consistent (samenhangend) zijn.
Ten slotte moeten we beslissen welke doelstellingen prioriteit in het beleid krijgen. Dit kan door een rangorde in aan te brengen. Een
hiërarchie van doelstellingen laat zien aan welke doelen de meeste tijd of het meeste geld moet worden besteed. + Verduidelijkt welke
medewerkers voor bepaalde resultaten verantwoordelijk zijn. Doelstellingen worden in volgorde van belangrijkheid vermeld, zodat er
een duidelijke hiërarchie van doelstellingen ontstaat.
2.4.2 Doelstellingenhiërarchie
Als de doelstellingen in volgorde van belang worden gerangschikt, geven ze de prioriteiten van de onderneming weer >
doelstellingenhiërarchie.
Zie blz. 89 figuur 2.7: vertalen van ondernemingsdoelstellingen in marketingdoelstellingen.
2.5 Strategiebepaling
Een belangrijke taak van marketinggerichte managers is om ambitieuze plannen te ontwikkelen die de omzet, winst en het marktaandeel
van het bedrijf verhogen. Omdat alle producten een levenscyclus hebben, begint hun afzet na verloop van tijd te dalen, bijvoorbeeld als de
markt verzadigd raakt. Bedrijven die zich beperken tot het verkopen van hun bestaande producten en diensten aan huidige klanten, zien
hun marktaandeel en winst uiteindelijk teruglopen. Om dit te voorkomen gebruiken we de marketingplanning praktische modellen om
mogelijke groeistrategieën uit te stippelen en te evalueren. > Zinvol hulpmiddel bij het nemen van strategische beslissingen.
3 strategische modellen en technieken die groei van het bedrijf mogelijk maken en daarom veel worden toegepast:
1. De portfolioanalyse en investeringsstrategieën van de Boston Consulting Group
2. Generieke concurrentiestrategieën van de managementgoeroe Michael Porter
3. Groeistrategieën uit de product-marktexpansiematrix van de Russische Amerikaan Igor Ansoff
2.5.1 Portfolioanalyse
Er is een positief verband tussen marktaandeel en cashflow (> een verhoging van het marktaandeel en de winst leidt tot een hogere
cashflow). Daarentegen bestaat een negatief verband tussen marktgroei en cashflow (> als de markt waarin het bedrijf opereert nog groeit,
moet het meer geld investeren in productie (nieuwe machines), marketing (meer promotie en sales- of accountmanagers om de distributie
uit te breiden) en werkkapitaal om met de markt mee te groeien).
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller carmen3. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.29. You're not tied to anything after your purchase.
