Voor de leergang Teamcoaching, die gegeven wordt aan de Hogeschool Windesheim, wordt het boek Aan de slag met Teamcoaching van Marijke Lingsma gebruikt. Dit boek is een toereikend middel voor jou als beginnen professional - teamcoach.
Hoofdstuk 1 Teams in de praktijk en hoe teamcoaching daarbij aansluit
1.2 Kenmerken van teamdynamieken
Teamdynamiek kent meerdere vormen:
‘los zand’groepen versus hecht team;
Open of gesloten team;
Heterogeen of homogeen;
Inclusie en diversiteit
Onvoorziene eigenschappen.
1.3 Vier ontwikkelingsfasen in teamvolwassenheid
Deze vier ontwikkelingsfasen lopen van ‘los zand’ elementen en sterke afhankelijkheid van de
leidinggevende naar interne verbondenheid en interdependentie, wederzijdse afhankelijkheid en
uiteindelijk opheffing.
Als teamcoach let je twee hoofdzaken:
1. Groepsstructuur (de patronen van interpersoonlijke relaties)
2. Taakactiviteit (de inhoud van groepstaken in relatie tot de interactie)
Bij teamcoachen maak je onderscheid tussen juniorschap en seniorschap en een beginnend en
gevorderd niveau. Het verschil is het niet/wel zelfstandig kunnen dragen van gezamenlijk
eindverantwoordelijkheid in teamprestaties en het teamontwikkelingsproces.
1.4 Het verschil tussen individuele coaching en teamcoaching
Individuele of intrapersoonlijke coaching richt zich op de persoon en zijn leervragen. Team- of
interpersoonlijke coaching is gericht op het leren van het hele team, waarbij de interactielijnen
gebruikt worden om het leerproces te vergroten. Bij inzicht gevende coaching richt je je op
dieperliggende opvattingen over het waarom.
Intrapersoonlijk coachen: Bij intrapersoonlijk coachen focus je op wat in de persoon leeft, gerelateerd
aan de coachvraag. Het is dan vooral gericht op inzicht verkrijgen. Je kiest voor individuele coaching
als zowel coach als coachee vindt dat het ingebrachte thema niets met de interactie met anderen te
maken heeft.
Interpersoonlijk coachen: Bij interpersoonlijk coachen, tussen de personen, richt je je op hun manier
van communiceren, welke achterliggende opvattingen of drijfveren dit gedrag en de interactie in stand
houden en hoe individuele belangen zich verhouden met het team- en organisatie belang.
1.5 Kenmerken van teamcoachen
Teamcoaching veronderstelt een achterliggende visie over de toegevoegde waarde van teams voor de
organisatie, over de kwaliteit van samenwerking en ontwikkeling, over de essentie van communiceren
en de kwaliteit van managementvisie.
Systeemgerichte en progressiegerichte coaching:
Systeemdenken is de gerichtheid op structuren en interactiepatronen in het grotere geheel.
Systeemdenken is de samenhangende beschrijving van de manier waarop systemen in elkaar zitten,
zich gedragen, zich verhouden tot de omgeving en elkaar beïnvloeden. Dit wordt geobserveerd vanuit
een circulair perspectief.
,Vanuit solution focus (progressiegericht coachen) en Appreciative Inquirt (AI) ligt de nadruk op wat
iemand wel kan, zijn innerlijke hulpbronnen en zijn verborgen potentieel. Op basis van deze
uitgangspunten kent teamcoachen een aantal regels dat een teamcoach ruimte en structuur biedt om in
gesprek te raken met een team als geheel:
1. Het patroon in de interacties tussen mensen in een team geeft de mogelijkheden en de
beperkingen van de betrokkenen weer;
2. Perspectiefwisseling is en essentiële denkvorm;
3. In een team zijn het krachtenveld en de mogelijkheden groter dan in een tweegesprek;
4. Mensen kunnen meer dan zij denken;
5. De professie van een teamcoach bestaat uit het omgaan met de paradox: belangeloos omgaan
met waardegebonden beslissingen in teams;
6. Een hardnekkig probleem op subniveau is een probleem van het grotere geheel en kan alleen
opdat niveau opgelost worden.
1.6 Het verschil tussen managementaanpak en (team)coachen
Een teamcoach richt zich op het creëren van mogelijkheden in teams in het interactieproces en de
opvattingen en het vergroten van het leervermogen. Een teamcoachvraag is gericht op het zich bewust
worden van eigen onderlinge belemmeringen en mogelijkheden van het team zelf om bepaalde
knelpunten op te lossen. Dat versterkt het gezamenlijke leerproces. Het probleem wordt een
managementvraagstuk als uitspraken of besluitvorming buiten de invloedssfeer van het team liggen.
1.6.1 De drie petten van de manager als coachend leider
1. Leider: Deze pet geeft aan waar je met de organisatie, met het team naartoe wilt in relatie met
de markt, de context en het waarom, en wat jouw toegevoegde waarde in dat proces is. Vanuit
deze visie spreekt hij anderen aan op gewenste competenties en hij laat dit in voorbeeldgedrag
zien. Een leider is per definitie progressiegericht (heb je een visie: benoem je visie. Heb je
geen visie: creëer een visie!).
2. Manager: Fix IT! Belangrijk is dat je de doelstellingen van de afdeling kent en dat je zorgt
voor resultaat. Je vertaalt doelstellingen in stappen en taken, je verdeelt die over de functies
van de teamleden en je houdt toezicht. Een manager is gericht op de output en de
bedrijfsprocessen en is verantwoordelijk voor het sturen op de doelstellingen en resultaten en
hun kwaliteit (Stel eisen en houd de criteria duidelijk om de juiste bedrijfsresultaten te
behalen. Creëer randvoorwaarden zodat de teamleden hun ideeën, aanpak en
mogelijkheden om te handelen vergroten).
3. Teamcoach: De focus ligt op zowel de individuele - als de teamcoaching. Teamcoachend
leiderschap doet meer recht aan de behoeften van de moderne organisatie en is effectiever dan
hiërarchisch leiderschap. Teamcoachen is die stijl van begeleiden waarbij de focus ligt op het
gezamenlijke eigenaarschap van de teamcompetentieontwikkeling: prestatie en leren.
Teamcoachen heeft pas bestaansrecht als er sprake is van persoonlijk leiderschap in een
organisatie (Stimuleer de onderlinge afstemming en het samen leren om prestaties te
verbeteren).
Iedere teamleider heeft als eindverantwoordelijke drie petten. Welke pet wordt bepaald door hoe en
waarop hij zich focust:
1. Het bedrijf (intern)
2. De markt (extern)
3. De actualiteiten (Heden)
4. De visie, het beeld dat nagestreefd wordt (toekomst)
, 1.6.2 teamcoachen voor de manager
In de afweging, wel of niet een externe teamcoach, zijn de volgende drie criteria van belang:
1. Heeft de manager voldoende afstand om van pet te kunnen wisselen?;
2. Is de manager als teamcoach voldoende in staat de abstracte visie te (laten) vertalen naar
concreet gedrag en afspraken?;
3. Kan hij voldoende metacommuniceren?
1.6.3 welke vorm van teamcoachen?
1. De manager vraagt een externe teamcoach om hem en zijn team te begeleiden; Dit
gebeurt vaak als een manager zijn visie niet duidelijk heeft en reactief reageert, als hij zich
nog te onervaren voelt met zijn team, of als er fricties zijn in de afstemming tussen manager
en team en hij zichzelf lerend opstelt. Of hij is onderdeel van de instandhouding van het
probleem.
2. De manager wordt gecoacht door een externe coach in het teamcoachen; De externe
teamcoach blijft achter de coulissen. Dit gebeurt als een manager zijn visie wel duidelijk heeft
(ook commitment over de doelstellingen heeft) maar zich vooral wil bekwamen en
ontwikkelen als teamcoach.
3. De manager doet zelf de teamcoaching; Hij heeft zijn visie duidelijk en wil van daaruit
aandacht besteden aan de onderlinge afstemming. De communicatielijnen tussen hem en zijn
teamleden zijn in principe goed. De manager als teamcoach is relationeel en emotioneel
vaardig om de teamprocessen te begeleiden en belangrijk: hij weet bewust met de drie petten
om te gaan.
4. De manager en het team kiezen voor een externe teamcoach.
1.7 Wat kan teamcoaching betekenen voor teams en organisatie?
Teamcoaching heeft als doel het beïnvloeden van de interactie in teams, zodat het team als geheel
beter gaat functioneren. Teamcoaching en werkcontext zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Bij
teamcoaching word je je bewust van collectieve patronen in gedrag en denken in teams. Teamleren
gaat dus over samen leren op weg naar collectieve leerprocessen. De achterliggende ideeën bij
teamcoaching zijn:
1. Het verminderen van individuele – en teamafhankelijkheid van teamleden t.o.v. de manager;
, 2. De verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van interactie en resultaten bij het team leggen;
3. De interactie onderling versterken t.b.v. gezamenlijk leren en prestaies.
Een teamcoach kan condities scheppen waardoor het team gemakkelijker leert: kaders aanbieden om
de werkelijkheid door een visiebril te bekijken en ervaringen te laten opdoen met verschillende soorten
communicatie en daarbij reflecterende onderzoekende vragen stellen. Ook door te confronteren met
interactie in het hier-en-nu, wat hij doet door gericht te zijn op het activeren van het eigenaarschap van
gezamenlijke ontwikkelingen als team.
Hoofdstuk 2 Teamopgave; zelfsturend presteren en continu ontwikkelen
Zelfstandigheid, autonoom werken en ontwikkelen van teams, omdat teams als krachtige bouwstenen
gezien worden, lijken het antwoord voor organisaties om adequaat en sneller op marktvragen te
kunnen reageren.
In de praktijk wordt het verbinden van organisatievisie en zelfsturing als middel in plaats van als doel
wel eens overgeslagen. Het is essentieel om te benoemen wat dit team onderscheidend maakt om dat
doel te bereiken en waarom dat zo belangrijk is.
De kunst voor teamcoaches is feitelijke en beleefde urgentie onder de aandacht te brengen. Er zijn
twee manieren om naar urgentie te kijken:
1. Van buiten naar binnen: de context verandert dus wij ook;
2. Van binnen naar buiten: wij willen graag vanuit zelfontplooiing en evolutie bijstellen.
Een teamcoach raakt met het coachen van zelforganiserende teams aan het leervermogen van het
grotere geheel van de organisatie.
2.1 Zelfsturend, zelfstandig en zelforganiserend
Coachen op zelfsturende of zelforganiserende teams heeft te maken met de hele organisatie en je hebt
te maken met een tweede doelgroep (management/bestuur). De organisatie als geheel gaat een
transitieproces tegemoet. Het reflecterend vermogen van diverse subsystemen heeft je focus. Met het
coachen van zelforganiserende teams beweegt de teamcoach zich op het gebied van
organisatiecoaching en de lerende organisatie. Zelforganiserend legt de focus meer op de
interdependentie, wederzijdse beïnvloeding, van subsystemen en organisatie.
2.1.1. Zelfsturend
Een zelfsturend team wordt gedefinieerd als een vaste groep van medewerkers die gezamenlijk
verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten en diensten tot stand komen die aan een
interne of externe klant worden geleverd. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost
dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden zonder beroep te doen op leiding.
Zelfsturende teams hebben een groot regelvermogen en regelen zelf de contacten met interne en
externe belanghebbenden. Ondersteunende diensten faciliteren de teams vraaggericht. Het team stelt
zelf de doelen, werkwijze en bijdragen van alle teamleden vast. Het team als geheel is
verantwoordelijk voor de resultaten en legt verantwoording af aan de directie.
2.1.2 Zelfstandig
Zelfstandige teams zorgen voor meer overleg met management en bestuur en daarom of juist omdat ze
daar zelf actiever in zijn, krijgen ze meer voor elkaar. Voor het teamcoachen is het stimuleren en
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller sammmaters. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $4.59. You're not tied to anything after your purchase.
