Betreft een samenvatting van alle papers die gedurende het vak (jaar 2021) aan bod komen. De papers die volgens de docent als belangrijk werden geacht zijn uitgebreider samengevat dan de andere. Samenvatting gaat over het vak BIV-IC gegeven in de postmaster accountancy op Nyenrode.
College 1 – Introductie trends en strategische waarde van IT..............................................................................................................................3
Amit & Zott (2012) – Creating Value Through Business Model Innovation..............................................3
Mocker, Weil & Woerner (2014) – Revisiting complexity in the new digital age.....................................6
College 2 – Businessmodellen en Business IT alignment......................................................................................................................................8
Kappleman, McLean, Johson, Torres, Maurer & Kim (2019) – The 2018 SIM IT Issues and Trends Study
.................................................................................................................................................................8
El-Masri, Orozco, Tarhini & Tarhini (2015) – The impact of IS-business Alignment Practices on
Organizational Choice of IS-Business Alignment Strategies.....................................................................8
Wrigley & Straker (2016) – Designing innovative business models with a framework that promotes
experimentation....................................................................................................................................10
College 3 – Enterprise Architectuur....................................................................................................................................................................12
Ross (2003) – Creating a Strategic Architecture Competency: Learning in Stages.................................12
Ross, Beath, Moloney, Sebastian, Mocker & Fonstad (2016) – Designing and Executing Digital
Strategies...............................................................................................................................................14
College 5 – IT governance en control, persoonsgegevens, informatiebeveiliging, IAM......................................................................................15
Mangiuc (2012) – Cloud Identity and Access Management – a Model Proposal...................................15
ISACA (2013) – Security as a service: business benefits with security, governance and assurance
perspectives...........................................................................................................................................16
Schaefer, Homann, Loos & Fettke (2014) – Selecting the Right Cloud Operating Model (privacy and
data security in the cloud).....................................................................................................................17
College 7 – Enterprise Resource Planningssystemen en application controls.....................................................................................................18
M.A. Abd Elmonem, E.S. Nasr & M. H. Geith – Benefits and challenges of cloud ERP systems – A
systematic literature review (2017).......................................................................................................18
J.B. Maas, P. C. Van Fenema & J. Soeters – Post-implementation ERP Usage: A longitudinal study of
impact of control and empowerment (2018)........................................................................................18
NBA – Jaarrekeningcontrole in het mkb: IT audit geïntegreerd in de controle-aanpak.........................19
College 9 – Cloud, Shared Service Centers en Outsourcing................................................................................................................................23
P.C. Richter & R. Brühl – Shared service center research: A review of the past, present and future
(2016)....................................................................................................................................................23
P. Chandok, H. Chheda & A. Edlich (2016) – How shared-services organizations can prepare for a
digital future..........................................................................................................................................23
J. Damen & J. van Grinsven (2012) – De toegevoegde waarde van een ISAE 3402-verklaring...............24
College 10 – Beheersing van de IT-omgeving: ITIL en BCM.................................................................................................................................25
1
, M. Marrone & L. M. Kolbe – Uncovering ITIL claims: IT executives’ perception on benefits and
Business-IT alignment (2011).................................................................................................................25
NBA – Handleiding voor intern audit – toetsen en adviseren over Business Continuity Management en
crisismanagement..................................................................................................................................25
College 11 – Data & data analytics, algoritmen en process mining....................................................................................................................27
J. de Swart, J. Wille, M. Zuur – Data analytics volgens het push-leftprincipe (2016).............................27
M. Jans, M. Alles & M. Vaserhelyi – A field study of the use of process mining of event logs as an
analytical procedure in auditing (2014).................................................................................................28
College 12 – De data gedreven organisatie en innovatie....................................................................................................................................29
C. Dremel, M. M. Herterich, J. Wulf, JC. Waizmann & W. Brenner – How AUDI AG established big data
analytics in its digital transformation (2017).........................................................................................29
Harvard – An inflection point for the data-driven enterprise................................................................30
College 13 – Portfoliomanagement, projecten en risico’s..................................................................................................................................31
D. Quartel, M.W.A. Steen & M.M. Lankhorst – Application and project portfolio valuation using
enterprise architecture and business requirements modelling.............................................................31
K.M. Lof & M.W. van Vliet – De rol van een stuurgroep binnen een project (2002)..............................32
College 15 – Besluitvorming bij risicovolle IT-investeringen...............................................................................................................................33
E. Snijder & J. Bots – De wijsheid van de groep (voorspellingsmarkten en social computing:
toepasbaarheid bij bedrijven)................................................................................................................33
J.S Hammond, R.L. Keeney & H. Raiffa – The hidden traps in decision making (1998)...........................34
College 16 – Systemen ontwikkelen en testen...................................................................................................................................................36
M. Veldhuijs & G. Hulstijn – Agile systeemontwikkelingen (een studie naar projectsucces in de
financiële sector) (2014)........................................................................................................................36
J.J. Cannegieter & M. van der Zwam – Testen aan de voorkant (2009).................................................37
2
,College 1 – Introductie trends en strategische waarde van
IT
Amit & Zott (2012) – Creating Value Through Business Model
Innovation
Omdat innovatie van processen en producten om groei in omzet en marges te realiseren vaak duur is en
veel tijd kost, focussen bedrijven zich steeds vaker op vernieuwing van het business model als alternatief
of complement van product- of procesinnovatie.
Een business model is een systeem van verbonden en onderling afhankelijke activiteiten waarmee de
manier waarop de business wordt gedreven bepaalt.
Business model innovatie is van belang voor managers, onderzoekers en wetenschappers door
verschillende redenen:
Het representeert een weinig gebruikte manier om toekomstige waarde de creëren.
Concurrenten vinden het waarschijnlijk moeilijker om een heel nieuw systeem na te maken dan
een enkel nieuw product of proces. Hierdoor kan het een duurzaam voordeel opleveren.
Competitieve risico’s komen vaak van buiten de originele industriële grenzen, managers moeten
dus op de hoogte zijn van de mogelijkheden van concurrenten op dit gebied.
Een innovatief business model kan of een nieuwe markt creëren of het voor een bedrijf mogelijk maken
om nieuwe mogelijkheden te creëren of te exploiteren in bestaande markten. Business model innovatie
kan daarbij voorkomen op een aantal verschillende manieren:
Door nieuwe activiteiten toe te voegen (content).
Door activiteiten op nieuwe manieren aan elkaar te koppelen (structure).
Door een of meerdere partijen die activiteiten uitvoeren te veranderen (governance).
Content, structure en governance zijn de drie elementen die een business model karakteriseren,
wanneer een van de elementen verandert, verandert het business model. Hierbij wordt het volgende in
acht genomen:
Content refereert naar de selectie van de activiteiten die uitgevoerd worden.
Structure omschrijft hoe de activiteiten gekoppeld zijn en in welke mate.
Governance verwijst naar wie de activiteiten uitvoert.
Om het juiste business model te creëren voor de huidige situatie van een bedrijf moeten de volgende
value drivers in acht worden genomen:
Novelty: Het niveau van innovatie opgenomen in het business model;
Lock-in: Activiteiten die switching-costs of een incentive creëren voor deelnemers om binnen
het systeem te blijven en transacties te doen (nespresso-apparaten en cupjes);
Complementarities: waardecreatie door onderlinge afhankelijkheid van business models;
Efficiency: reduceren van kosten door onderlinge connectie van het activiteitensysteem.
De aanwezigheid van al deze value drives zorgt voor de creatie van waarde, daarnaast is er sprake van
synergievoordelen tussen de value drivers.
Het is dus van belang onderlinge afhankelijkheid binnen business models te creëren. Daarnaast kan het
van belang zijn onderlinge afhankelijkheid tussen het business model en omzet model te creëren.
3
,4
,Concluderend moeten managers zichzelf de volgende vragen stellen wanneer ze business model
innovatie overwegen:
1) Welke gepercipieerde behoeften kunnen ingevuld worden door de opzet van het nieuwe
model?
2) Welke nieuwe activiteiten zijn nodig om deze behoeften in te vullen? (business model content
innovation)
3) Hoe kunnen de benodigde activiteiten aan elkaar gekoppeld worden op nieuwe manieren?
(business model structure innovation)
4) Wie moet ieder van de activiteiten die deel zijn van het business model uitvoeren? Welke
nieuwe governance afspraken kunnen dit teweegbrengen? (business model governance
innovation)
5) Hoe wordt waarde gecreëerd door de nieuwe business modellen voor iedere deelnemer?
6) Welke omzetmodel past binnen het business model van de klant om zich een deel van de
waarde toe te eigenen die het creëert.
5
,Mocker, Weil & Woerner (2014) – Revisiting complexity in the new
digital age
Normaliter bestaat er een trade-off wanneer bedrijven meer complex worden tussen meer waarde
creëren door complexiteit en voordelen genieten door efficiency uit simpelheid. Digitalisatie heeft hier
een oplossing voor geboden, deze wordt gevonden in de ‘sweet spot’ van complexiteit.
Complexiteit wordt gedefinieerd als de hoeveelheid variatie en linken in een bedrijf. Omdat deze
elementen vaak waarden toevoegen aan een bedrijf, zullen bedrijven dit blijven toevoegen. Veel
variëteit in producten en complexe processen kunnen klanten en personeel echter doen afschrikken.
Voor digitalisatie was het daarom zaak om dermate veel complexiteit in te brengen dat klanten en
personeel nog net niet afgeschrokken werden, om maximale waarde toe te voegen. Digitalisatie maakt
het echter mogelijk voor bedrijven meer waarde te creëren door variëteit en links toe te voegen, zonder
dat de complexiteit toeneemt in het proces. Op deze manier kan een bedrijf een grotere variatie in
producten hebben, maar nog steeds van simpliciteit profiteren en opereren in zijn eigen ‘complexity
sweet spot’.
Uit het onderzoek zijn twee succesfactoren naar voren gekomen:
Er moet een duidelijke visie zijn waar het bedrijf heen wil met betrekking tot klant en
werknemer ervaring.
Er moeten duidelijke statistieken zijn waar het bedrijf als geheel naar kan streven.
Als deze zaken geïdentificeerd zijn, kan de ‘sweet spot’ bereikt worden door de volgende stappen:
1) Beoordeel de huidige positie van complexiteit en simpliciteit van het bedrijf: Hierbij moet
nagegaan worden wat de vraag is van klanten tegenover eigen aanbod van producten en
diensten.
2) Kies een weg naar de ‘sweet spot: hierbij zijn er drie mogelijkheden (A t/m C):
3) Verhoog de waarde van complexiteit (B en C)
6
,4) Zorg voor meer simplificatie (A en C)
Concluderend kunnen bedrijven meer complexe productportfolio’s aanbieden terwijl het proces
simpel blijft op de volgende manieren:
Door digitalisatie in te zetten om de variëteit van producten uit te breiden en het proces
simpel te houden;
Door digitale tools in te zetten zoals zoekfuncties en producten aan te reiken, zodat klanten
eenvoudiger kunnen kiezen uit meerdere producten;
Hergebruiken van gedigitaliseerde platformen om complexiteit te minimaliseren.
7
, College 2 – Businessmodellen en Business IT alignment
Kappleman, McLean, Johson, Torres, Maurer & Kim (2019) – The
2018 SIM IT Issues and Trends Study
De Society for Information Management (SIM) heeft vanaf 1980 leden geïnterviewd met betrekking tot
hun IT-praktijken. Deze enquête wordt jaarlijks gehouden en geüpdatet.
De top drie management issues hieruit zijn cybersecurity, Alignment van IT met business en analytics. De
top vijf investeringen zijn Analytics, cybersecurity, ontwikkelingen van cloud applicaties en ERP.
Terugkomende trends zijn het gebruik van de cloud en shared service centres en offshoring. Er wordt
ook steeds meer in cybersecurity geïnvesteerd, hoewel er nog meer investeringen nodig zijn. Daarnaast
blijken meer Chiefs Infomation Office (CIO’s) met een niet IT-achtergrond aangenomen te worden.
El-Masri, Orozco, Tarhini & Tarhini (2015) – The impact of IS-
business Alignment Practices on Organizational Choice of IS-
Business Alignment Strategies
Information systems (IS) / Business alignment maken het mogelijk om veranderende bedrijfsomgevingen
te beïnvloeden. Alignment wordt daarbij gedefinieerd als het niveau van de passendheid en integratie
tussen business strategie, IT strategie, business infrastructuur en IT-infrastructuur. Omdat dit in de
praktijk van belang is zijn hier veel onderzoeken naar gedaan.
Een perspectief omtrent IS / Business alignment zegt dat het geen statisch concept is, maar een
evoluerend concept van gerelateerde componenten. Groei kan hierbij volgens het strategic alignment
maturity model (SAM-model) van Luftman door de volgende vlakken (enablers van maturity):
communicatie, competentie, governance, partnership, technologische scope en vaardigheden, met
daarbij onderliggende vaardigheden:
8
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller SamenvatterRalph. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.03. You're not tied to anything after your purchase.
