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Case management
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Describe casos sobre las estrategias de distintas empresas , como: amazon, Mc Donald's , Apple, Hyundai (compañía de autos), HP entre otros. Están algunas lecturas en español/inglés.
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‘Shared value’: cómocompartir el valor creado para
generar una nueva ventaja
competitiva
Gerard Costa
Profesor titular del Departamento de Dirección de Márketing de ESADE y
profesor titular de la URL
Mar Vila
Profesora titular del Departamento de Control y Dirección Financiera de
ESADE y profesora titular de la URL
Dos años después de la aportación de Michael Porter sobre el
concepto de estrategia de ‘shared value’, se puede empezar a
analizar cómo esta se está implantando en España y de qué forma
puede llegar a convertirse en una opción efectiva para los
directivos ‘game changer’ esas personas cuyas ideas sobresalen
de lo habitual y permiten generar acciones competitivas
innovadoras. ¿Cómo se desarrolla una estrategia de este tipo y
quién debería aplicarla?1
En el mundo del management, los referentes habituales de excelencia suelen ser grandes
multinacionales de la banca, de consultoría, de consumo o del automóvil. Tomemos como ejemplo
una compañía aseguradora española, subsidiaria de un grupo europeo, que, aunque no es líder de
mercado, despierta interés por su innovadora estrategia competitiva y por su innovador consejero
delegado, un game changer.
DKV es una compañía con una clara estrategia competitiva, definida por su central
alemana, calificada por el mercado como “exigente con sus proveedores y clientes”. Esta empresa
ha recibido campañas públicas de presión por parte de colectivos médicos, que la califican de
demasiado agresiva, y ha sido acusada de ser la más dura en su relación con los mutualistas
funcionarios. Aun así, con todo ello, sus resultados económicos son de mejora constante, incluso
en estos años de crisis.
Su consejero delegado, Josep Santacreu, desarrolla un enfoque estratégico basado en la
creación innovadora de valor social. Por ejemplo, ha generado un call center con más de
doscientas personas discapacitadas, que ha mejorado la atención a sus clientes y es motivo de
1
Tomado de: Costa, Gerard y Vila, Mar. Harvard Deusto Business Review. Nº 230, España, Madrid, enero 2014. p. 46-56.
1
,orgullo de los empleados de la compañía. Además DKV es la primera aseguradora que garantizó a
todos sus clientes el derecho vitalicio a sus coberturas, sin subidas anuales desiguales
penalizadoras para las personas con enfermedades crónicas. Y está presente reiteradamente en el
top ten del ranking del Best Workplaces. Tiene una calificación de su reputación corporativa de
“buena” o “excelente” entre sus principales grupos de interés –clientes, mediadores, médicos y
empleados (Multistakeholder Rep-Trak)-, y es la primera aseguradora europea en conseguir que
todos sus productos sean “CERO CO2” y es la primera aseguradora médica española con el sello
Ethical and Solidarity based Insurance (EthSI).
Santacreu ha declarado que sus buenos resultados empresariales son el reflejo de unas
políticas bien enfocadas en la relación con todos sus stakeholders, y que la finalidad de cualquier
empresa, ganar dinero, es solo la consecuencia económica de muchos otros parámetros que están
en juego. Él es un buen ejemplo de “directivo game changer”: aquel que tiene nuevas y diferentes
ideas, que sobresalen de lo habitual, que genera una idea que cambia radicalmente la situación y
que es buscado ansiosamente por las organizaciones para generar estrategias que modifiquen el
futuro. Es un buen reflejo de cómo llevar a cabo una estrategia competitiva de shared value,
creadora de valor compartido.
Este es el objetivo de este artículo: aportar al directivo una visión realista, local y
comparativa con otros conceptos de valor social. El concepto de estrategia shared value es la
última gran aportación de Michael Porter, realizada en el año 2011, y dos años después podemos
realizar ya un análisis desde España sobre cómo se está implantando y cómo puede ser una opción
para aquellos directivos game changer.
¿POR QUÉ ESA OBSESIÓN POR EL VALOR SOCIAL Y POR REINVENTAR EL CAPITALISMO?
Hoy tenemos suficientes fuerzas externas e internas en las organizaciones como para defender
como opción estratégica competitiva la consecución de nuestros objetivos mediante la creación de
valor social.
Cada vez es más difícil generar ventajas competitivas con las estrategias disponibles. Una
estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de
una empresa y la acentúe, de forma que la compañía logre crecer y expandir su mercado
reduciendo la competencia. Ahora tenemos competidores globales, con mayor capacidad
productiva y tecnológica, que desarrollan nuevos planes de acción que compiten con los nuestros.
Actualmente, las empresas no son líderes ni referentes sociales como lo habían sido en el
pasado, cuando había una conexión directa entre la empresa y su sociedad. Algo cambió cuando
referentes como Milton Friedman definieron la empresa como una unidad independiente, y los
aspectos sociales y comunitarios, como algo externo. Los ciudadanos perciben hoy que las
empresas prosperan a costa de la sociedad. Y cuando ha habido empresas abanderadas de una
responsabilidad social corporativa (RSC), resulta que algunas de ellas eran Enron, British
Petroleum o las cajas de ahorros españolas. El efecto final ha sido que los ciudadanos desconfían
claramente de que sea posible una relación win-win entre empresa y sociedad.
Hoy la orientación al mercado implica orientación a stakeholders, a cualquier grupo de
personas de quienes depende significativamente que se puedan alcanzar los objetivos. Y muchos
de estos stakeholders desean hoy recibir un valor inesperado, poco habitual, como es un valor
social. Sigue siendo imprescindible crear valor financiero para los accionistas, pero no es un
objetivo suficiente y diferencial para el total de stakeholders. Hablamos de nuestros
colaboradores, empleados, jóvenes de la Generación Y, socios de nuestros negocios: todos ellos
esperan una interrelación con nuestra empresa distinta, evolucionada y en la que tenga lugar un
impacto social positivo. Si lo logramos, nos valorarán más.
2
,¿POR QUÉ LA RSC NO ES SUFICIENTE?
A partir del momento en que la empresa percibe su desvinculación con la sociedad, aparecen los
primeros intentos de recuperar algún tipo de relación, de recuperar la credibilidad de antaño.
Las opciones iniciales son la caridad, las donaciones, la filantropía, el padrinazgo de
eventos… Propuestas que no potencian la competitividad, sino que proceden del paternalismo. Y,
por lo tanto, generalmente gestionadas por amateurs o familiares del presidente (como aquella
caja de ahorros provincial que invertía su obra social, básicamente, en caballos, simplemente por
ser la gran pasión de su presidente).
La RSC es una evolución basada en el principio de buen ciudadano, no de estrategia
competitiva. No puede reducirse a un conjunto definido de actividades, sino que es la propia
empresa la que actúa como buen ciudadano. Tal es el volumen de actividades a realizar y a medir,
que genera conceptos como el triple bottom line, midiendo en paralelo los resultados económicos,
sociales y medioambientales generados.
Hoy, tras más de una década de existencia, la RSC genera controversias significativas. La
actual recesión económica hace que muchas empresas se planteen la posibilidad de reducir o
parar iniciativas de este tipo. Y es que estas redistribuyen el valor generado, pero no son una
estrategia competitiva generadora de más valor. Además, requieren múltiples indicadores híbridos
y mayor complejidad de la cuenta de explotación, provocando que los directivos las perciban
como menos estables, más complejas y generadoras de riesgos en la toma de decisiones,
causando conflicto y disminuyendo la creatividad.
Más allá de su validez conceptual, la RSC es una etiqueta demasiado compleja, que viene a
decir: “No olvides que eres bueno en todas y cada una de tus actividades diarias”. El resultado final
es que los directivos tienden a dejar los temas sociales, una vez más, en la periferia, por no ser
generadores de ventajas competitivas. Hoy necesitan un marco nuevo que les permita tener, en el
valor social que genere la empresa, una ventaja competitiva. Dicho de otro modo, no es
imprescindible ser buenos en todas las actividades, sino detectar en cuál de ellas se puede generar
un valor social que ayude a ser competitivos.
¿POR QUÉ PENSAR EN TÉRMINOS DE ‘SHARED VALUE’?
Porter y Kramer definen la estrategia de shared value como las políticas y prácticas operacionales
que mejoran la competitividad de una empresa y, simultáneamente, las condiciones sociales y
económicas en las comunidades en que opera. El gráfico 1 muestra las diferentes interrelaciones
que tiene potencialmente una empresa: con personas que adoptan los roles de clientes,
empleados, donantes o usuarios de una causa; con las organizaciones empresariales y ONG con las
que puede actuar para crear valor; y con las causas sociales hacia las que una empresa se puede
orientar para generar valor.
Características principales de una estrategia de shared value:
Es una estrategia competitiva, una alternativa para que su organización logre ventajas
competitivas a largo plazo.
Responde a nuevos retos, a comprender la evolución del mercado, de los
stakeholders internos y externos.
Es una opción basada en crear más valor y compartirlo con la sociedad, porque ha
sido copartícipe en su generación. No se trata, simplemente, de compartir en el
sentido de dar parte del valor económico generado por la empresa a la sociedad.
No se trata de tener los mismos valores que la sociedad, sino de generar un valor
adicional que compartiremos con la sociedad. Participaremos en actividades sociales
y medioambientales que proporcionan a la empresa un mayor beneficio.
3
, Las investigaciones realizadas desde hace un par de años muestran cuáles son los factores
críticos de éxito para desarrollar esta estrategia:
El modo como nos organizamos. Idealmente, la estrategia de shared value debe estar
integrada en nuestro negocio original. Si no es posible, se debería crear una unidad
semiautónoma o, en una fase inicial, financiar a emprendedores externos o buscar la
colaboración de stakeholders externos.
La elección de una causa social vinculada a nuestra compañía. Se trata de redefinir
nuestra misión para que sea nuestra razón de ser. Por ejemplo, Toyota intenta
construir su definición de negocio alrededor de ser una compañía de bajas emisiones.
Además, hay que profundizar sobre la causa elegida: obtener insights de los
stakeholders sobre la misma, innovar definiendo indicadores para medir el valor
social generado, monitorizar el progreso realizado y buscar nuevos partners (ONG,
universidades, asociaciones, distribuidores) con los que realizar actividades
codiseñadas para su implantación.
El detonante para adoptar una estrategia shared value. Una opción es la expansión
hacia los países emergentes para las multinacionales pioneras, donde la realidad
social tiene otra dimensión, y los mercados bottom of the pyramid son una realidad y
una oportunidad económica y social. Muchas empresas medianas hablan del
momento en que los empleados muestran la necesidad de participar en mejorar la
propia comunidad.
¿CÓMO DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE ‘SHARED VALUE’?
La opción estratégica de shared value cambia el nombre del juego y, por lo tanto, genera múltiples
políticas y acciones innovadoras. Y, una vez más, son las multinacionales líderes mundiales (Nestlé,
GE, P&G, Basf) las que están definiendo las best practices. Estas son algunas de las principales
áreas de desarrollo existentes (simultaneando los ejemplos de las grandes compañías con
prácticas de pequeñas compañías cercanas):
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