Samenhang tussen proces– en organisatiestructuur
Processtructuur en organisatiestructuur zijn beide noodzakelijk en dienen als één geheel ontworpen
te worden:
Traditionele organisatie denken:
- Organisatiestructuur = verticaal organiseren.
- Medewerkers zijn gericht op hun taak, in plaats van op het totaalresultaat.
- Er wordt gewerkt binnen de muren van de afdeling en problemen worden vaak bovenlangs
aangekaart, in plaats van bij de rechtstreekse collega van een andere afdeling.
- Toont de organisatie-eenheden en hun onderlinge relatie, dus hoe de organisatie is
opgebouwd (f,p,m indeling).
Proces denken:
- Processtructuur = horizontaal organiseren
- Denken in resultaten voor de klant
- De klant bepaalt welk resultaat hij wil en het proces wordt ingericht en bestuurd aan de
hand van dat uitgangspunt.
- Er ontstaat een veel dynamischer structuur en een plattere organisatie.
- Leidinggevenden worden proceseigenaren die procesontwerp én procesresultaat
systematisch besturen.
- De afdelingsgrenzen vervagen, als het proces dat vraagt worden medewerkers ingezet in
wisselende multidisciplinaire teams.
- Processtructuur toont met welke activiteiten een bepaald proces is ingericht. En de volgorde
hierin.
Overeenkomsten processtructuur en organisatiestructuur:
- Kunnen naast elkaar bestaan in dezelfde organisatie.
- Zeggen wat over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers.
- Zeggen wat over de functies en eindresultaten van een organisatie.
- Grijpen in op de managementverantwoordelijkheden (soms weinig afstemming).
-> Zijn vaak niet op hetzelfde moment + los van elkaar.
-> Binnen de organisatiestructuur worden de processtructuren ontworpen.
,Door bij het ontwerp een aantal elementaire ontwerpregels toe te passen kan er een geïntegreerde
organisatie– en procesontwerp verkregen worden.
De volgende elementaire ontwerpregels zijn van belang:
1: Alle personele functies zijn gekoppeld aan één of meer procesrollen
De rollen uit de processtructuur beschrijven de TVB’s op een veel gedetailleerder niveau.
- TVB = taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden.
Taken = wat zijn de bezigheden/activiteiten die je doet.
Bevoegdheden = welke beslissingen mag je nemen.
Verantwoordelijkheden = waar ben je verantwoordelijk voor.
Voor een goede aansluiting tussen organisatie– en processtructuur moeten functies (algemene
TVB’s) en rollen (specifieke TVB’s) onderling aansluiten.
Dit is mogelijk door per functie een cluster rollen te definiëren, die vervuld mogen worden door de
medewerker met de betreffende functie.
Op deze wijze worden de rollen specifieke uitwerkingen van een algemene TVB’s en
competentieprofielen van een functie.
2: Alle organisatie functies worden afgedekt door één hoofdproces.
De functionele indeling (F–indeling) vormt de basis voor elke organisatiestructuur. Deze indeling
neemt de hoofdfuncties van een organisatie als uitgangspunt. Door de functionele–indeling
synchroon te laten lopen aan de hoofdprocessen zorgen we ervoor:
- Dat er geen afdelingen zijn ‘zonder proces’.
- Dat er geen afdelingen met een dubbele functie.
Deze ontwerpeis is in het algemeen vrij eenvoudig te realiseren: voor een goed procesontwerp
vormen de hoofdfuncties van een organisatie ook het uitgangspunt.
, In onderstaande figuur zijn de hoofdfuncties van een organisatie afgebeeld.
- Besturing
o Management, planning en control
- Ondersteuning
o Mensen en middelen
- Uitvoering
o Productiebedrijf: inkoop, productie, verkoop
o Dienstverlenend bedrijf intake, behandeling en nazorg
-> Deze indeling is identiek aan de indeling in hoofdprocessen: besturende processen,
ondersteunende processen en primaire of uitvoerende processen.
Door de verwevenheid van primaire processen met de besturende en ondersteunende processen
ontstaat er altijd een matrix–proces–organisatiestructuur.
Het verschil met een ‘echte’ matrixorganisatie is dat de interactie op de koppelvlakken wel goed
geregeld is. Elke besturende of ondersteunende interactie is beschreven in de processtructuur.
-> Bij een verdere uitbreiding van de organisatiestructuur met een G–, M– of P–indeling blijft de
processtructuur in stand. De nieuwe eenheden werken namelijk ook volgens hetzelfde basisproces.
Processtructuur en organisatiestructuur zijn beide noodzakelijk en dienen als één geheel ontworpen
te worden:
Traditionele organisatie denken:
- Organisatiestructuur = verticaal organiseren.
- Medewerkers zijn gericht op hun taak, in plaats van op het totaalresultaat.
- Er wordt gewerkt binnen de muren van de afdeling en problemen worden vaak bovenlangs
aangekaart, in plaats van bij de rechtstreekse collega van een andere afdeling.
- Toont de organisatie-eenheden en hun onderlinge relatie, dus hoe de organisatie is
opgebouwd (f,p,m indeling).
Proces denken:
- Processtructuur = horizontaal organiseren
- Denken in resultaten voor de klant
- De klant bepaalt welk resultaat hij wil en het proces wordt ingericht en bestuurd aan de
hand van dat uitgangspunt.
- Er ontstaat een veel dynamischer structuur en een plattere organisatie.
- Leidinggevenden worden proceseigenaren die procesontwerp én procesresultaat
systematisch besturen.
- De afdelingsgrenzen vervagen, als het proces dat vraagt worden medewerkers ingezet in
wisselende multidisciplinaire teams.
- Processtructuur toont met welke activiteiten een bepaald proces is ingericht. En de volgorde
hierin.
Overeenkomsten processtructuur en organisatiestructuur:
- Kunnen naast elkaar bestaan in dezelfde organisatie.
- Zeggen wat over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medewerkers.
- Zeggen wat over de functies en eindresultaten van een organisatie.
- Grijpen in op de managementverantwoordelijkheden (soms weinig afstemming).
-> Zijn vaak niet op hetzelfde moment + los van elkaar.
-> Binnen de organisatiestructuur worden de processtructuren ontworpen.
,Door bij het ontwerp een aantal elementaire ontwerpregels toe te passen kan er een geïntegreerde
organisatie– en procesontwerp verkregen worden.
De volgende elementaire ontwerpregels zijn van belang:
1: Alle personele functies zijn gekoppeld aan één of meer procesrollen
De rollen uit de processtructuur beschrijven de TVB’s op een veel gedetailleerder niveau.
- TVB = taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden.
Taken = wat zijn de bezigheden/activiteiten die je doet.
Bevoegdheden = welke beslissingen mag je nemen.
Verantwoordelijkheden = waar ben je verantwoordelijk voor.
Voor een goede aansluiting tussen organisatie– en processtructuur moeten functies (algemene
TVB’s) en rollen (specifieke TVB’s) onderling aansluiten.
Dit is mogelijk door per functie een cluster rollen te definiëren, die vervuld mogen worden door de
medewerker met de betreffende functie.
Op deze wijze worden de rollen specifieke uitwerkingen van een algemene TVB’s en
competentieprofielen van een functie.
2: Alle organisatie functies worden afgedekt door één hoofdproces.
De functionele indeling (F–indeling) vormt de basis voor elke organisatiestructuur. Deze indeling
neemt de hoofdfuncties van een organisatie als uitgangspunt. Door de functionele–indeling
synchroon te laten lopen aan de hoofdprocessen zorgen we ervoor:
- Dat er geen afdelingen zijn ‘zonder proces’.
- Dat er geen afdelingen met een dubbele functie.
Deze ontwerpeis is in het algemeen vrij eenvoudig te realiseren: voor een goed procesontwerp
vormen de hoofdfuncties van een organisatie ook het uitgangspunt.
, In onderstaande figuur zijn de hoofdfuncties van een organisatie afgebeeld.
- Besturing
o Management, planning en control
- Ondersteuning
o Mensen en middelen
- Uitvoering
o Productiebedrijf: inkoop, productie, verkoop
o Dienstverlenend bedrijf intake, behandeling en nazorg
-> Deze indeling is identiek aan de indeling in hoofdprocessen: besturende processen,
ondersteunende processen en primaire of uitvoerende processen.
Door de verwevenheid van primaire processen met de besturende en ondersteunende processen
ontstaat er altijd een matrix–proces–organisatiestructuur.
Het verschil met een ‘echte’ matrixorganisatie is dat de interactie op de koppelvlakken wel goed
geregeld is. Elke besturende of ondersteunende interactie is beschreven in de processtructuur.
-> Bij een verdere uitbreiding van de organisatiestructuur met een G–, M– of P–indeling blijft de
processtructuur in stand. De nieuwe eenheden werken namelijk ook volgens hetzelfde basisproces.
