Public Management Samenvattingen
Artikelen
Inhoud
Overeem, P. & B. Tholen (2011) After Managerialism. MacIntyre’s Lessons for the Study of Public
Administration. Administration & Society, 43 (7), 722-748. .................................................................... 2
Osborne, S. (2018) From public service-dominant logic to public service logic: are public service
organizations capable of co-production and value co-creation?, Public Management Review, 20 (2),
225-231.................................................................................................................................................... 9
Osborne, S (2006) The New Public Governance?, Public Management Review, 8 (3), 377-387. .......... 11
Bryson, J., A. Sancino, J. Benington & E. Sørensen (2017) Towards a multi-actor theory of public value
co-creation, Public Management Review, 19 (5), 640-654. ................................................................... 14
Hood, C. (1991) A public management for all seasons, Public Administration, 69 (1), 3-19................. 19
Bannink, D. (2008) De cirkel rond. Drie decennia management van performance, Bestuurskunde, 17
(4), 75-84. .............................................................................................................................................. 25
Hood, C. & G. Peters (2004) The Middle Aging of New Public Management: Into the Age of Paradox?
JPART, 14 (3), 267-282. .......................................................................................................................... 28
Gjerde, S. & M. Alvesson (2020) Sandwiched: Exploring role and identity of middle managers in the
genuine middle, Human Relations, 73 (1), 124-151. ............................................................................. 33
Thiel, S. van, F. Leeuw (2002) The Performance Paradox in the Public Sector, Public Performance &
Management Review, 25 (3), 267-281................................................................................................... 41
Pedersen, J. & K. Lofgren (2012) Public sector reforms: New Public Management without
Marketization? The Danish Case. International Journal of Public Administration, 35 (7), 435-447. ..... 46
Marrewijk, A. van, S. Clegg, T. Pitsis & M. Veenswijk (2008) Managing public- private megaprojects:
Paradoxes, complexity and project design. International journal of project management, 26 (6), 591
600. ........................................................................................................................................................ 54
Veenswijk, M. & J. Hakvoort (2002) Public-private transformations. Institutional shifts, cultural
changes and altering identities. Two case studies. Public Administration, 80 (3), 543-555. ................ 61
Dan, S., S. Jilke, C. Pollitt, R. van Delft, S. van de Walle, & S. van Thiel (2012) Effects of privatization
and agencification on citizens and citizenship: An international comparison (pagina 1-18). ............... 67
Siverbo, V, M. Cäker & J. Åkesson (2019) Conceptualizing dysfunctional consequences of performance
measurement in the public sector, Public Management Review, 21 (12), 1801-1823. ......................... 72
,Overeem, P. & B. Tholen (2011) After Managerialism. MacIntyre’s
Lessons for the Study of Public Administration. Administration &
Society, 43 (7), 722-748.
De huidige onvrede over het managerialisme
In een groeiende hoeveelheid literatuur wordt een sterke ontevredenheid over NPM geuit, die vooral
wordt aangewakkerd door teleurstelling over de resultaten ervan. Beloofde voordelen zijn niet
gerealiseerd. De commentaren wijzen ook op onbedoelde maar ernstige bijwerkingen: degenen die
nu macht uitoefenen, kunnen niet effectief ter verantwoording worden geroepen; burgerparticipatie
is een farce geworden, vooral degenen die toch al welgesteld zijn profiteren van dienstverlening; de
overheid verliest snel expertise; en het ergste van alles is dat NPM het specifieke karakter van
openbare administratie in gevaar heeft gebracht.
Er zijn een paar oplossingen opgesteld. Een eerste groep commentatoren zet ons ertoe aan het pad
van het creëren van bestuur arrangementen en netwerken van actoren te verlaten. Wat we in plaats
daarvan moeten doen, zo stellen zij, is terugkeren naar de klassieke (staats)regering: niet een
regering die verstrikt is in vaag horizontaalisme, maar een regering die daadwerkelijk stuurt, niet een
regering die alleen maar bezig is met het afstemmen van markten en andere concurrentieregelingen,
maar die effectief de leiding heeft, niet één die afhankelijk is van de kennis en informatie van allerlei
belanghebbenden, maar één die een deskundige bureaucratie omvat. Wat we nodig hebben is een
Neo-Weberiaanse staat. In een tweede commentaarlijn wordt eraan herinnerd dat onder NPM de
centrale waarde in het publieke management, als die er al is, efficiëntie is. Volgens deze
commentatoren moeten we deze kortzichtige focus op efficiëntie loslaten en ons concentreren op
een breder scala aan waarden in management. Overheidsmanagers en ambtenaren moeten niet
alleen worden beoordeeld op basis van economische criteria, maar eerder in termen van ethiek en
integriteit. Wat we nodig hebben is Public Value Management (PVM). Anderen, die een derde advies
presenteren, stellen dat individuen een centrale rol moeten spelen, niet alleen als consumenten,
maar ook als deelnemende burgers. De basisremedie tegen de ernstige problemen die NPM ons
heeft bezorgd, zou dan het introduceren van nieuwe participatieve regelingen op alle bestuursniveaus
zijn (“de burger weer binnenhalen”). Een vierde prominente stem in het huidige debat promoot op
feiten gebaseerde beleidsvorming. Hoewel NPM one-size-fits-all oplossingen aanbood, hebben
overheden veeleer behoefte aan adequate en op maat gemaakte kennis die tot werkelijk effectieve
interventies leidt.
MacIntyre's Kritiek op de moderniteit
Verlichting en emotivisme
Het openbaar bestuur streeft naar een wetenschappelijke basis, een cumulatieve hoeveelheid kennis
en verfijnde methodologieën. Niet tevreden met alleen maar sociale wetenschap zijn. Nu biedt
MacIntyre een zeer sombere diagnose van de moderniteit. Moderne moraal en wetenschap worden
achtervolgd door onoplosbare puzzels omdat het slecht geconstrueerde amalgamen zijn van
fragmenten uit eerdere tradities.
Eén valt op: de traditie van Aristoteles. Voor Aristotelianen betekent het rechtvaardig of juist
noemen van een bepaalde handeling dat dit is wat een goed mens in een dergelijke situatie zou doen.
Een goede man is iemand die zijn houding en capaciteiten op de juiste manier heeft ontwikkeld,
gegeven zijn mogelijkheden en capaciteiten. Verlichtingsdenkers wilden het zonder functionele noties
in de ethiek stellen en gingen daarom uit van het idee van ‘de mens zoals hij toevallig wordt’. Uitgaan
van de werkelijke mens is echter onvoldoende om morele regels te rechtvaardigen. Als resultaat van
dit mislukte project, zo betoogt MacIntyre, leven we nu in een cultuur die gedomineerd wordt door
,emotivisme. Hiermee bedoelt hij dat we de overtuiging hebben verloren dat er rationele of redelijke
argumenten kunnen worden gegeven om onze morele oordelen te rechtvaardigen.
Belangrijk voor ons is dat MacIntyre's kritiek op de moderniteit een frontale aanval impliceert
op het huidige academische veld van het openbaar bestuur.
De moderne staat kan geen politieke gemeenschap zijn
MacIntyre's sombere diagnose van de moderniteit zet ook vraagtekens bij de kapitalistische
bureaucratische staat. Dit instituut is overweldigend machtig en bemoeit zich voortdurend met de
levens van mensen. Om enige legitimiteit te verkrijgen, doet het een beroep op een beperkte
opvatting vanpubliek belangals dat wat nodig is om burgers in staat te stellen hun eigen
privédoeleinden na te streven. Dit weerspiegelt de liberale ideologie die van de staat verlangt zo
terughoudend mogelijk te zijn bij het beantwoorden van vragen over goed en slecht, goed en kwaad.
Net zoals morele regels niet langer gerechtvaardigd zijn in termen van een notie van het goede leven,
zo zijn ook politieke en juridische regels niet langer gerechtvaardigd in termen van een notie van een
goede samenleving.
Tegelijkertijd heeft de moderne staat, om te kunnen functioneren of zelfs te overleven, de
steun (en het geld) van zijn burgers nodig en de bereidheid van tenminste een deel van hen om
gevaarlijke maar noodzakelijke banen te aanvaarden. Het publieke belang dat de staat zegt te dienen
komt niet werkelijk neer op het algemeen belang.
“Wat in dit stadium van belang is, is de constructie van lokale gemeenschapsvormen
waarbinnen beleefdheid en het intellectuele en morele leven kunnen plaatsvinden. zullen worden
volgehouden door de nieuwe donkere tijden die al voor ons liggen” (MacIntyre, 1984). Vanuit zulke
gemeenschappen zou weerstand tegen de moderne orde moeten worden gecreëerd en er zouden
pogingen moeten worden ondernomen om de huidige sociale structuren te reorganiseren, tegen de
stroom van de moderne ideologieën in.
Het karakter van de manager
MacIntyre stelt dat elke cultuur een aantal typische figuren kent die hij karakters noemt. Drie van hen
noemt hij in het bijzonder: de (psychologische) therapeut, de rijke estheet en, inderdaad, de manager
van de bureaucratische (zakelijke of publieke) organisatie. De rijke estheet besteedt zijn middelen
rusteloos aan steeds veranderende doeleinden om verveling te bestrijden, terwijl de manager en de
therapeut hun specifieke expertise gebruiken om de beste middelen te bieden om vooraf bepaalde
doeleinden voor organisaties en individuen te bereiken.
De autoriteit van de beweringen van managers berust in het bijzonder op (a) “het bestaan
van een domein van moreel neutrale feiten waarover de manager deskundig moet zijn” en (b) de
mogelijkheid van “wetachtige generalisaties en hun toepassing op specifieke gevallen die voortkomen
uit de studie van dit domein”
Het neutraliteitsethos van de manager
Managers claimen doorgaans morele neutraliteit, waarbij hun enige doel de ‘moreel neutrale’
waarde van effectiviteit is. Volgens MacIntyre is deze bewering echter onjuist. Niet alleen is de
effectiviteit van een besluit of beleid altijd gerelateerd aan de doelen die het beoogt, maar
fundamenteler is dat de nadruk op de effectiviteit van managers zelf in feite een bepaalde manier van
leven, een bepaalde cultuur bevordert. Management is zowel een instrument als een dader van
manipulatie, en vooral in het geval van publieke managers dragen zij bij aan het manipulatieve
karakter van de moderne staat.
Management is geen praktijk
Er is een grote verscheidenheid aan praktijken. Als iemand wil leren schaken, moet hij of zij het gezag
van een instructeur en van de schaakgemeenschap in het algemeen aanvaarden. De beoefening van
, schaken heeft zijn eigen normen voor wat goed schaken is. Om hieraan te voldoen moet men twee
soorten regels leren, namelijk de formele regels van het spel als zodanig om überhaupt te kunnen
schaken (bijv. “bisschoppen kunnen alleen diagonaal bewegen”) en de meer informele regels die
zeggen hoe je goed moet spelen (bijvoorbeeld “verover eerst het middenveld”).
Voer hier twee van MacIntyre's belangrijkste onderscheidingen in. De eerste is tussen interne
en externe goederen, of goederen van uitmuntendheid en goederen van effectiviteit. Met schaken
kan men gewoonlijk geld, eer en dergelijke verwerven. Maar deze goederen kunnen ook op andere
manieren worden verkregen. Ze hebben in principe niets te maken met de specifieke schaakpraktijk.
Daarom noemt MacIntyre ze externe goederen. Er zijn echter ook goederen (interne goederen) die
op geen enkele andere manier kunnen worden bereikt dan door deze specifieke praktijk uit te
voeren, zoals het plezier en de bewondering voor de slimheid, schittering en schoonheid van
bepaalde zetten op het schaakbord.
Het tweede belangrijke onderscheid is dat tussen praktijken en instellingen. Schaken is een
praktijk, maar de FIDE of de plaatselijke schaakclub is een instituut. Het onderscheid tussen praktijken
en instituties is cruciaal, maar beide zijn ook nauw met elkaar verbonden.
Het morele probleem van management is dat het zich voornamelijk bezighoudt met het
verwerven van externe goederen ten koste van interne goederen en met de ontwikkeling van
instituties ten koste van praktijken. Zijn punt is niet dat veel individuele managers gretig geobsedeerd
zijn door geld, status en de uitbreiding van hun organisatie, hoewel dergelijke wreedheid uiteraard
ook een moreel probleem is. Meer fundamenteel is zijn argument dat het moderne
managementdenken, gebaseerd op de paradoxale combinatie van verlichtingsoptimisme en
emotivistisch scepticisme, actief helpt bij het opbouwen van de kapitalistische bureaucratische staat
en de realisatie van het goede leven en de goede samenleving zowel over het hoofd ziet als
belemmert.
Deugden, verhalen en tradities
Om het goed functioneren van praktijken te garanderen en schade daaraan door instituties te
voorkomen, deugden zijn van het grootste belang. In de definitie van MacIntyre spelen deugden een
cruciale rol in praktijken en het bereiken van interne goederen: “Een deugd is een verworven
menselijke kwaliteit waarvan het bezit en de uitoefening de neiging heeft ons in staat te stellen die
goederen te bereiken die intern zijn aan praktijken en de het gebrek daaraan verhindert ons effectief
dergelijke goederen te bereiken”: Als iemand bijvoorbeeld vals speelt bij een schaakspel, kan hij nog
steeds de externe goederen van het spel verwerven (de eer om te winnen en de prijs), maar verliest
hij onvermijdelijk de interne goederen ervan.
Wanneer morele goedheid wordt gereduceerd tot louter effectiviteit, worden de ergste
gevolgen van de moderniteit mogelijk. Deugd is dus een cruciaal en onmisbaar onderdeel van een
praktijk, en management kan geen praktijk zijn zolang het geen deugd vereist en bevordert.
Om werkelijk deugdzaam te zijn moet het menselijk leven een ‘narratieve eenheid’ hebben.
Voor moderne mensen is deze eenheid echter heel moeilijk te bereiken. Hun leven is gefragmenteerd
en ze ‘leven niet volgens een verhaallijn’. Wat we in plaats daarvan hebben zijn tegenstrijdige
tradities met hun eigen soort rationele rechtvaardiging. Deze tradities zijn incommensurabel, wat
impliceert dat er geen gemeenschappelijke standaard bestaat waaraan ze met elkaar kunnen worden
afgemeten.
Kritiek en antwoorden
Er is betoogd dat de zaak van MacIntyre gebaseerd is op zwak bewijsmateriaal. MacIntyre verwijst
slechts naar drie boeken.
Individuen kunnen immers excellentie in management en leiderschap ontwikkelen en
inzetten en meerdere deugden in organisaties verwerven en ontwikkelen. Het probleem met deze
argumenten is dat ze de vraag niet in overweging nemen voor de realisatie ervan welke
doelstellingenmanagement noodzakelijk zijn.
