Summary
Samenvatting organisaties begrijpen + notities les
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting van organisaties begrijpen met notities bij. Voorbeelden bijgeschreven waar kan. Ook nog aangevuld met NIEUW boek van Tom.
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Followedenteugels
Reviews received
Content preview
ORGANISATIES BEGRIJPENINTRO
Organisaties beïnvloeden het werk van sociaal werkers, inzicht in eigen organisatie is voorwaarde om eigen
plaats en bevoegdheden te begrijpen. (enkel winnen in schaken als je regels kent)
Sociaal werkers beïnvloeden organisaties, vaardigheden nodig om organisatiedoelstellingen te kunnen
realiseren => leren kijken naar organisaties!!!! morfologie + processen + context
Sociaal werker werkt vanuit organisaties met doelgroepen en is gedreven door maatschappelijke thema’s.
sociaal werker is bruggenbouwer tussen mensen en samenleving. Met als grondwaarden mensenrechten en
sociale vaardigheden. (door wie wil je begeleidt worden? Door ocmw niet door Pol)
In organisaties is een klant een:
- Middel (winkels): bedrijf is effectief als het kan groeien dankzij klanten
- Doel: bedrijf is effectief als je je klant goed vooruit helpt
BVB Mango-moment: gn fruit in ziekenhuis dus mango uitdelen & iedereen leeft op.
We leven in een veranderende wereld, de social profit sector zit daar middenin:
- Buitenaf: neoliberalisering, individualisering, digitalisering, paradigma vd beheersbaarheid
- Binnenuit: selectiebureaucratie (toepassen v rechtsregels), indiv-, massa- en prof
dienstverleners, zorgarrangementen
Mogelijke vragen:
pure kennisvragen, zoals “leg een bepaald begrip uit” of klopt een bepaalde bewering (gebaseerd
op kennis) en waarom wel of niet?
vergelijkingsvragen, waarbij je verbanden moet kunnen leggen op kennisniveau.
een vereenvoudigde casus, waarover we vragen stellen en waardoor je kan laten zien dat je de
begrippen en theoretische kaders kan toepassen in de praktijk.
KIJKEN NAAR ORGANISATIES
Organisatieleer het bestuderen van het gedrag van organisaties, de factoren die dit gedrag veroorzaken en
hoe deze organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen worden
Organisaties zijn er altijd geweest, ontstaan ervan loopt gelijk met moderniteit. Gezin kan organisatie zijn,
kunnen niet zonder elkaar, relaties, taakverdeling, hiërarchie, afspraken…
Organisaties:
⁻ Hebben een doel
⁻ Verhouden zich tot omgeving
⁻ Produceren (dienst, aanbod, materieel,..)
⁻ Hebben structuur & leiderschap
⁻ Bestaan uit mensen
Verschillen in:
⁻ Doel (tss profit, non profit, Bussiness2Bussiness, Bussiness2Customer,…)
⁻ Juridische vorm & bestuur (publiek/privaat, mandaat/eigenaarschap)
⁻ Schaalgrootte (Micro-org, KMO, Multinationals,..)
,Soorten:
Mutual benefit organizations voorzien in voordelen vr leden (PP, vakbond,..)
Business concerns belang v organisatie (profit)
Service organizations verlenen v diensten aan directe klanten (school, AZ,…)
Commonweal organizations brede publiek (politie, lokale overheden,..)
Ze zijn er altijd al geweest (katholieken, steden, …), maar het bestuderen ervan is nieuw.
Voor 1800: ambachten en gilden
o Belang van traditie
o Onafhankelijkheid van ambachtslieden, geen personeel
Eerste Industriële Revolutie tussen 1760 en 1830.
o Stoommachine breng kentering teweeg in arbeid
o Ontstaan van bedrijven
Vanaf het einde van de 19e eeuw : aandacht voor organisatiekunde en theorieën hierover. Deze zijn in 4
stromingen te delen.
1. Scientific management
Focus op efficiëntie, arbeidsdeling, command en control, processen ontwerpen.
Eind 19e eeuw tot 1935. Op een wetenschappelijke wijze vorm geven aan (het aansturen van)
bedrijfsprocessen. Gebaseerd op militair model.
Taylor als belangrijkste exponent van deze stroming: Streven naar efficiency stond
voorop. De lopende band werd in deze periode uitgevonden de mens werd een
verlengstuk van de machine. Mens is een rationeel wezen was die alleen gemotiveerd
werd van geld.
Fayol gebruikte de general management theory:
- prévoir (vooruitzien = plannen)
- organiser (organiseren)
- commander (opdrachten geven)
- coordonner (afstemmen, coördineren)
- contrôler (controleren)
Weber : de bureaucratische organisatie
- functievervulling onafhankelijk moet zijn, mensen op hun kennis en vaardigheden een functie
krijgen (geen vriendjespolitiek)
- eenheid-van-bevelprincipe. Iedere werknemer heeft maar 1 baas, en niet meerdere.
- Formalisering van regels: leidt tot administratie, maar ook gelijkvormigheid
2. Human relations benadering
Focus op impact van sociale context.
De periode van circa 1935 tot circa 1955
Hawthorne experimenten : belang van sociale aspecten. Door ook aandacht te schenken aan de
sociale verhoudingen binnen de organisatie kon meer succes behaald worden.
Groeiende aandacht voor de ‘sociale mens’: humanistische perspectief
Organisaties waren in deze periode nog gesloten systemen.
- Door beperkte omgevingsinvloeden
, - schaarste nog groot was op de economische markt.
3. Revisionisme
Focus op behoeften en motivatie
De jaren ’60, O.a. D. McGregor
Probeerde het scientific management en de human-relations benadering te combineren.
- Van economische en sociale behoeften naar ontplooingsbehoefte (A. Maslow)
- Taakverrijking en motivatie staan centraal
- Medewerkers: van kostenpost naar “menselijk kapitaal”
Systeemdenken = Medezeggenschap en delegatie
4. Open systeem model
Focus op strategie, samenwerking, leren en ontwikkelen
De jaren ’80 (in ontwikkeling sinds jaren ’60)
De organisatie als een systeem dat zonder de omgeving niet kan functioneren. Tussen omgeving en de
organisatie vindt interactie plaats, omdat de organisatie een systeem is.
Stijgend belang van technologie en globalisering. Meer samenwerking
5. Nu:
Focus op Welzijn op het werk en Belang van communicatie
“war for talent”: verpleegkundigen, ICT, …
Meer en meer aandacht voor duurzaamheid
- Duurzame economie én duurzame loopbanen
VUCA-omgeving (Volatile, uncertain, complex, ambiguous)
- Nood aan flexibilisering
Generaties op de werkvloer (“millenials”), …
1. KLANTEN EN KLANTGERICHTHEID
2 modellen business model canvas en Pine&Gilmore
Klantgerichtheid is iets wat je bent en niet wat je doet. We doen zoveel mogelijk wat de klant wil = geen goed
argument.
ENKELE MISVERSTANDEN: (KG = KLANTGERICHT)
Intentie is iets anders dan perceptie (het is niet omdat je wilt klantgericht wil zijn, dat je dat bent)
Niet iets wat je doet, maar wat je bent (veel dieper dan enkele checklist, we zijn kg want we hebben
een ombuds is niet genoeg)
Wordt door de klant bepaald, niet door de organisatie (klant kiest of je kg bent of niet)
Is geen afgebakende set van acties of deel van de organisatie, meer een integraal en geïntegreerd
concept. (niet zoals checklist bv, je belt en volgt een script kan je niet verwachten dat client zich heel
goed geholpen voelt)
o Niet van alles doen rond klasgerichtheid, maar in alles wat de organisatie doet
Gaat over dienstbaarheid, niet over slaafsheid (idee klant is koning geen goed idee, want in de bib een
paard kopen kan niet ook al wil klant dat)
Bv, Disney rookbeleid (bijna nergens) zal zijn visie niet aanpassen aan klanten die sigaretten willen kopen in het
park, want hebben een geen-rookbeleid. Klantgerichtheid niet alleen wat klant wil maar ook wat die nodig
heeft: Klantgerichte school deelt ook niet zomaar diploma’s uit maar focust op interesse, motivatie en
doorzettingsvermogen want dit is wat een student nodig heeft om te bereiken wat hij wil.
, Je hoeft niet van alles te doen rond klantgerichtheid maar wel ‘in’ van alles dat je doet klantgericht zijn.
KLANTEN? DRIE BEDENKINGEN.
Zijn burgers, patiënten, cliënten, bezoekers, studenten…klanten? Klant is gebonden aan kopen, we kopen geen
hulpverlening/gezondheidszorg. Het roept in veel socialprofitorganisaties weerstand op door de oppervlakkige
economische/commerciële connotatie die er aan vasthangt.
• Té nauw economische benadering
- Een klant is “iemand die geld doet toevloeien naar ons bedrijf” (de Jong, , p. 14).
Economische transactie vaak niet de hoofdinstelling en de bandering vd klant op een commerciële
manier wordt als kleinerend ervaren door zowel klant als professional. Zorgt in social profit voor
‘verdunnen’ van de relatie. Sociaal werk doen we niet voor geld.
• Verschil tussen afnemer en opdrachtgever
- Als social-profitorganisatie zijn afnemers en opdrachtgevers vaak van elkaar onderscheiden, en
hebben we naast onze afnemers ook een opdrachtgever als “klant”, waarmee we een
“contractuele” (door regels omkaderde) relatie onderhouden. Opdrachtgever vanuit keuze en dus
machtspositie diverse samenwerkingsmogelijkheden met organisaties heeft. Te commerciële
logica.
- Bv, richtlijnen van agent volgen, agent opdrachtgever en jij afnemer, ict-bedrijf die nieuwe
software voor boekhouden introduceert is bedrijf opdrachtgever en boekhouders afnemer maar
de opdracht werd hun gegeven ze konden dit zelf niet beslissen. Opdracht-afnemer complexer
dan bij de vrije markt.
• Té ver verschuivende machtsbalans
- U vraagt wij draaien… moeilijke verhouding van social profit met ‘klanten’ ook macht een rol.
Commerciele ‘klant’-relatie roept een bepaalde afhankelijkheid op = geen klant, geen winst. Dus
puur economisch kijken naar klanten wil zeggen dat we het hebben over macht. Klant is baas
want ze brengen nu eenmaal geld in het laatje.
KLANTEN
Relatie arts-patiënt is anders dan die van koper-verkopen, er zit een machtsrelatie want dokter heeft de kennis.
Hoe we ‘klanten’ omschrijven, geeft de relatie weer. Wanneer je een ‘klant een client, patient, gebruiker… en
een hulpverlener een casemanager, coach, ervaringsdeskunidge genoemd wordt, bepaalt dit hoe de
samenleving kijkt naar de hulpverlening als gift, recht of gewoon doordeweeks product. Hierrond draait de
gevoeligheid rond het woordje ‘klant’.
• Gericht op match tussen nood en aanbod
- Klanten zijn mensen die warme interesse hebben in wat u doet. De financiële transactie wordt
hierbij bijzaak. Nood en aanbod op voorgrond (etymologisch)
• Gericht op relatie
- een klant is “een persoon of organisatie die een relatie met de organisatie onderhoudt en die (al
dan niet tegen betaling) gebruikmaakt van de diensten en / of producten van deze organisatie.”
Bedrijf kan niet zonder klant, gaat ook over andere partijen bv, stakeholders intern en externe
klanten. Zijn instaat om een organisatie te beïnvloeden of worden beïnvloedt door organisatie =
hebben een besluit in een organisatie bv, bij commerciële organisaties beperkter hierbij
voornaamste stakeholder vakbond. Bij social profit kan druk groter zijn en uit meerdere hoeken
komen denk maar aan overheden, sectorspelers, belangengroepen… interne klanten
(boekhouding, belanghebbende, opdrachtgevers…) externe (overheid)0
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller edenteugels. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $6.37. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67096 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now