Summary
Samenvatting Management van Organisaties 2024
- Course
- Institution
Samenvatting van Mintzberg, artikelen, hoorcolleges en werkgroepen van MvO in 2024
[Show more]
Seller
Follow
veerleoudelenferink
Content preview
Samenvatting Management vanOrganisaties: Literatuur,
Hoorcolleges en Werkgroepen,
2024
Deel 1, Macroniveau: Management van Organisaties
Week 1: Introductie en start Mintzberg en Week 2: Organisatietypen
en hun attributen
Mintzberg, hoofdstuk 1
Aantekeningen hoorcollege 11 september: de theorie van Mintzberg gaat over concepten en
types van organisaties. Mintzberg gaat voornamelijk over de structuur van de organisatie in
plaats van over de cultuur.
Een manager is een persoon dat de leiding neemt binnen een organisatie of binnen een deel
van de organisatie. Ze hebben de formele autoriteit over een organisatie met een status en
toegang tot informatie. Daarnaast hebben ze de bevoegdheid om beslissingen te kunnen
nemen en strategieën te bedenken.
Zo staan de 10 rollen van de manager in dit artikel centraal:
Interpersonal roles: gebaseerd op persoonlijke relaties:
1. Figurehead role, Ceremonieel figuur: de manager heeft ceremoniële en symbolische
taken, hij/zij heeft een voorbeeldfunctie.
2. Leader role, Leider: hij/zij is verantwoordelijk voor de mensen. In directe vorm;
bijvoorbeeld mensen aannemen en trainen. Of een indirecte vorm; werknemers
motiveren met betrekking tot individuele meningen.
3. Liaison role, verbindingsschakel: hij/zij is het contact binnen en buiten de verticale
ketting zoals bijvoorbeeld met cliënten.
Informational roles: zenuwcentrum voor informatie:
4. Monitor: hij/zij scant de omgeving voor informatie en vormt zo het netwerk van
persoonlijke contacten.
5. Disseminator role, verspreider: hij/zij deelt deze informatie direct met degene die
geen toegang hebben tot deze informatie.
6. Spokesman role, spreker: hij deelt ook de informatie met degenen buiten de afdeling
of organisatie.
Decisional roles: nemen van beslissingen, gebaseerd op de informatie, verzameld uit het
netwerk:
, 7. Entrepreneur, ondernemer: hij/zij is continu bezig met het verbeteren van de ‘unit’
ten opzichte van de veranderende omstandigheden in de omgeving. Dit zijn vaak
meerdere, kleine beslissingen door de tijd heen in plaats van één grote beslissing.
8. Distrubance handler, stoornisbeheerder: hij/zij reageert continu op bepaalde druk
van crisissen en conflicten (bijvoorbeeld een klant die failliet is).
9. Resource allocator, bronverdeler: hij/zij beslist wie wat doet binnen de organisatie en
waar het geld aan uitgegeven wordt. Daarbij hoort het ontwerpen van de structuur
van formele relaties en hoe deze worden verdeeld.
10. Negotiator, onderhandelaar: hij/zij onderhandelt in salarissen of prijzen van
leveranciers.
Een manager kan niet functioneren wanneer één van deze rollen uitvalt. Het is niet zo dat
elke manager even veel tijd besteedt aan elke rol. Als een organisatie gecentraliseerd is
rondom één manager, kan dit een gevaar zijn als diegene vertrekt.
Mintzberg, hoofdstuk 3
Gaat over de hersenen. Mensen verbazen zich als ze iets leren over iets wat eigenlijk voor de
hand liggend is. Dit komt doordat dit ‘voor de hand liggende’ wordt geregistreerd in de
rechterhelft van de hersenen terwijl de linkerhelft dit niet wist.
Bij onderzoek in het management hebben mensen altijd gezocht in alleen logische analyses
terwijl management ook kan liggen in intuïtie. Hierdoor hebben managers vaak behoefte aan
orale communicatie waarbij ze letten op gezichtsuitdrukkingen, de toon van de stem en
gebaren. Dit wordt geregistreerd met de rechterhelft van de hersenen. Hierdoor zijn het
rationele methodes om informatie te verkrijgen in plaats van geordende en opeenvolgende
informatie. Daarom is strategie vanuit het management in een organisatie een combinatie
van een dynamische omgeving en een stabiel functionerend systeem.
Daarom is er ook een fundamenteel verschil in formeel plannen en informeel managen
(verklaring ligt hierin ook in de twee hersenhelften). Formeel plannen is opeenvolgend en
systematisch en dit gebeurt in de linkerhelft van de hersenen. Managers plannen ook vaak
op een informele manier, dit gebeurt in de rechterhelft van de hersenen.
Mintzberg, Hoofdstuk 6-12 (hangt samen met
hoorcollege 1)
Configuraties – 5 grote types
De aard, context en inhoud van de organisaties levert vaak een ‘natuurlijke’ combinatie van
coördinatiemechanisme en decentralisatie op. Er zijn 5 type organisaties die heel belangrijk
zijn omdat ze een samenhang hebben van componenten. Basistypes organisatie volgens
Mintzberg:
- Ondernemersorganisatie
- Machineorganisatie
- Professionele organisatie
- Gedivisionaliseerde organisatie
, - Innovatieve organisatie
- Zendingsorganisatie
- Politieke organisatie
Type organisatie Hoofd Key part van de Type
coördinatiemechanisme organisatie decentralisatie
Ondernemersorganisatie/ Directe toezicht (top- Strategic Apex/ Verticaal en
Eenvoudige structuur down) strategische top horizontaal
Machine Standaardisatie Techno structuur Beperkt
organisatie/Machine werkprocessen horizontaal
bureaucratie (throughput)
Professional Standaardisatie Operating Verticale en
organisatie/bureaucratie bekwaamheden en core/uitvoerenede Horizontale
kennis (input) kern decentralisatie
Gedivisionaliseerde Standaardisatie Middle Beperkte
organisatie/ resultaten (output) line/Middenkader verticale
divisiestructuur decentralisatie
Innovatieve organisatie/ Wederzijdse Support staf/ Selectieve
Adhocratie afstemming (wederzijds) Ondersteunende decentralisatie
diensten
Zendingsorganisatie Standaardisatie van Ideology Decentralisatie
normen (throughput)
Politieke organisatie Geen Geen Geen
Organisatietypologie: configuratie van op elkaar afgestemde ‘building blocks’:
- Building block 1: coördinatiemechanismen: wijze waarop werkprocessen worden
beheerst)
- Building block 2: organisatieonderdelen: eenheden waar de werkprocessen vorm
krijgen
- Building block 3: ontwerpparameter: alle kenmerken via welke de organisatie
beschreven, ontworpen en verbeterd kunnen worden
- Building block 4: situationele factoren: vaststaande omgevingsfactoren die bepalend
die bepalend zijn voor de keuze in ontwerpparamenters.
Building block 1: coördinatiemechanismen: werkprocessen
coördineren/beheersen/managen:
De verdeling van arbeid en de coördinatie is een belangrijke organisatorische activiteit. De
structuur van een organisatie kan worden gedefinieerd aan de hand van de manier waarop
dit is verdeeld. Hierin zijn er een aantal coördinerende mechanismes:
1. Mutual adjustment (onderlinge afstemming): de coördinatie in informele
communicatie tussen werknemers (wederzijds).
2. Direct supervision (direct toezicht): de coördinatie door één persoon de instructies te
laten geven aan anderen (bijvoorbeeld: de baas verteld wat er moet gebeuren), top-
down.
, 3. Standardization of work processes (standaardisatie werkprocessen): de coördinatie
door het specificeren van de werkprocessen die mensen uitvoeren. (throughput)
4. Standardization of outputs (standaardisatie resultaten): coördinatie door resultaten
te specificeren van verschillend werk. (output)
5. Standardization of skills (& knowledge) (standaardisatie bekwaamheden en kennis):
verschillend werk is gecoördineerd aan de van de training die de werknemers hebben
gehad. (input)
6. Standardization of norms (standaardisatie van normen die het werk beïnvloeden): de
normen over het werk dat wordt uitgevoerd zijn hetzelfde binnen de gehele
organisatie. (throughput)
Building block 2: organisatieonderdelen
Een organisatie heeft succes door de verschillende organisatie eigenschappen die met elkaar
samenwerken:
1. Operating Core: de basis van een organisatie begint bij de operateurs: dit zijn de
mensen die het basis werk doen door middel van de producten en de services.
2. Strategic Apex: de fulltime managers die het hele systeem overziet.
3. Middle line: een grotere organisatie heeft meerdere managers die de operateurs en
managers managen. Dit creëert een hiërarchie van autoriteit tussen de operating
core en de strategic core.
4. Technostructure: analisten doen de administratieve taken, bijvoorbeeld het plannen
en het controleren van werk van anderen.
5. Support staff: andere soort werknemers zoals cafetaria medewerkers of
schoonmakers.
6. Ideology: tradities en overtuigingen van de organisatie dat alle elementen omvat.
Technostructuur heeft direct invloed op de operating core, de support staf ondersteund de
operating core maar heeft geen directe invloed.
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller veerleoudelenferink. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $7.74. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
67096 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now