Hoofstuk 12 Leiderschap
12.1 Persoonlijkheidstheorieën over leiderschap
Management: gaat over het omgaan met complexiteit.
Leiderschap: gaat over het omgaan met verandering. De definitie van leiderschap is het
vermogen om een groep zo te beïnvloeden dat die zich inzet voor een visie of serie
doelstellingen. Wat je hopelijk opvalt, is dat we leiderschap niet koppelen aan formele
positie, aantal dienstjaren of salaris.
De persoonlijkheidstheorieën van leiderschap: richten zich op
persoonlijkheidskenmerken van de big five waarbij met name wordt gelet op
karaktertrekken die twee te onderscheiden gevallen voorspellen: de kans om leider te
worden en of je een goede leider bent.
Persoonlijkheidskenmerken leiderschap: extraversie, plichtgetrouwheid en
openstaan voor ervaringen.
Duistere drietal: machiavellisme, narcisme en psychopathie. Worden gemodereerd
door Zelfbewustzijn en Zelfregulatie.
Self-efficacy: extraversie en plichtsgetrouw.
Effectief leiderschap: plichtsgetrouw en openheid voor ervaringen
EQ: emotionele intelligentie.
Empathie: kernelement van EQ.
12.2 Theorieën over leiderschapsgedrag
Fundamentele dimensies leiderschap: structuur aanbrengen (structuurinitiatie) en
consideratie.
Structuurinitiatie: is de mate waarin een leider zijn rol en die van werknemers
definieert en structureert om doelen te bereiken. Daartoe behoort het organiseren en
ordenen van werkzaamheden, werkrelaties en doelen.
Consideratie (gedrag): is de mate waarin iemand werkrelaties gekenmerkt worden
door wederzijds vertrouwen en respect voor ideeën en gevoelens van werknemers. Dit
type leider bekommert zich zichtbaar om het welzijn, de status en tevredenheid van zijn
volgers.
Werknemer gericht leiderschap: vergelijkbaar met consideratie gedrag.
Productiegericht leiderschap: vergelijkbaar met het aanbrengen van structuur.
Leiderschapsmatrix: gebaseerd op leiderschapsstijlen ‘aandacht voor mensen’ en
‘aandacht voor productie’, of terwijl relatiegericht en taakgericht.
Leiders die relatiegericht en taakgericht gedrag vertonen, lijken effectiever te zijn dan
anderen.
12.3 Contingentietheorieën
Contingentietheorieën: richten zich op de vraag onder welke situationele condities een
bepaalde leiderschapsstijl wel of niet effectief is.
1
,Het model van Fiedler: voor goede groepspresentaties moet volgens dit model de wijze
waarop de leider omgaat met zijn werknemers aansluiten op de hoeveelheid invloed die
de situatie hem geeft. Het model gaat er vanuit dat de leiderschapsstijl van een individu
permanent is.
Als eerste stap wordt met behulp van de least-preferred-coworker (LPC-vragenlijst)
bepaald of een leidinggevende taak georiënteerd of relatie georiënteerd is. Na dat dit
vastgesteld is, moeten we volgens Fiedler verschillende situaties combineren met de
leiderschapsstijl om de effectiviteit van de leiderschapsstijl te kunnen voorspellen. De
verschillende situaties worden aan de hand van drie contingentievariabelen beschreven,
waarna we de situaties als zeer gunstig, middelmatig gunstig of ongunstig kunnen
typeren. De kenmerken zijn:
1. Leider-groepslidrelaties: het vertrouwen en respect van werknemers voor hun
leider.
2. Taakstructuur: de mate van structurering (procedures, werkinstructies,
richtlijnen) van de taken van werknemers.
3. Positiemacht: de mate waarin de leider bevoegdheden heeft zoals iemand
kunnen ontslaan of aannemen, sancties kunnen opleggen of beslissingen nemen
over promotie en salarisverhoging.
Het model zegt dat hoe hoger de taakstructuur, hoe meer procedures er zijn uitgewerkt;
hoe sterker de positiemacht, hoe meer invloed of controle de leider heeft.
12.3.2 Situationeel leiderschap
Theorie van situationeel leiderschap (Paul Hershey en Ken Blanchard):
- De behoefte aan een bepaalde stijl van leidinggeven (leiderschapsstijl) verandert
naarmate iemand ervarener en deskundiger wordt in zijn taak.
- Een leider kan zijn leiderschapsstijl aanpassen aan de situatie en de behoefte van
de medewerker. Daardoor kan hij zijn effectiviteit sterk verbeteren.
Hershey en Blanchard onderscheiden vier stijlen van leidinggeven die elk bij een ander
ontwikkelingsniveau van de medewerkers of teams passen.
1. Instrueren (opdrachtgevende en controlerende stijl)
Dit is nodig voor medewerkers die pas in dienst zijn, nog weinig ervaring hebben
met de taak en door hun onzekerheid ook minder gemotiveerd zijn (lage
taakvolwassenheid en lage motivatie).
2. Overtuigen (begeleiden en coachen)
Dit is nodig voor medewerkers die enige ervaring hebben maar nog opzien tegen
lastige aspecten van de taak waarin zelfstandig oordelen en beslissen wordt
2
, gevraagd. Hun motivatie is hoog maar hun zelfvertrouwen is nog vrij laag (lage
taakvolwassenheid en hoge motivatie)
3. Participeren (mee laten denken, het wat wordt bepaald door de leiding, het hoe
door de medewerkers)
Dit is geschikt voor medewerkers die meer dan voldoende ervaring en kennis
hebben maar minder gemotiveerd zijn om verantwoordelijkheid te nemen (hoge
taakvolwassenheid, lage motivatie).
4. Delegeren (medewerkers bepalen zelf het wat en hoe en rapporteren alleen
achteraf over de bereikte resultaten)
Dit is geschikt voor professionele medewerkers die deskundig en gemotiveerd zijn.
De leiding bepaalt globale kaders, de medewerkers vullen deze naar eigen inzicht
in (hoge taakvolwassenheid en hoge motivatie).
12.3.3 Pad-doeltheorie van leiderschap
In de pad-doeltheorie van Robert House zijn elementen opgenomen van het
onderzoek naar het initiëren van structuur, consideratie en de
verwachtingstheorie over motivatie. In de pad-theorie wordt gesteld dat het de
taak van de leider is om zijn volgers informatie, steun of andere hulpmiddelen te
geven die nodig zijn om een doel te bereiken (de term pad-doel impliceert dat
effectieve leiders hun volgers duidelijk maken wat de weg naar hun werkdoelen is
en de obstakels op die weg zoveel mogelijk wegnemen). De theorie gaat uit van
het volgende:
- Directief leiderschap: levert een grotere werktevredenheid onder werknemers
op wanneer taken onduidelijk of stressvol zijn dan wanneer ze sterk
gestructureerd en duidelijk zijn.
- Ondersteunend leiderschap: leidt tot goede prestaties en grote tevredenheid
van de werknemers wanneer ze gestructureerde taken moeten uitvoeren.
Theorie van participatief leiderschap: de laatste en vierde contigentietheorie stelt
dat de manier waarop de leider besluiten neemt net zo belangrijk is als wat hij of zij
besluit. Bij deze theorie wordt het gedrag van de leider gekoppeld aan de deelname van
diens medewerkers aan de besluitvorming. Net als het pad-doel theorie wordt gesteld dat
leiders zich in hun gedrag moeten aanpassen aan de taak structuur (bijv. routinetaken),
maar niet alle soorten leiderschapsgedrag worden in deze theorie besproken.
12.4 Hedendaagse leiderschapstheorieën
De leader-member-exchange-theorie: stelt dat leiders een kleine groep volgers
kiezen waarmee ze een speciale relatie opbouwen. Deze personen vormen de wij-groep:
de intimi die de leider vertrouwt, waar hij onevenredig veel tijd in steekt en die van hem
bepaalde privileges krijgen. De leiderschapsstijl is naar die nemen voordat relatiegericht.
Andere volgens vallen in de zij-groep. De leider besteed minder tijd aan hen, ze krijgen
een kleiner deel van de beloningen waarover de leider beschikt, en hun relatie met de
leider heeft een formalistisch en hiërarchisch karakter, wat duidt op een meer
taakgerichte stijl.
3
12.1 Persoonlijkheidstheorieën over leiderschap
Management: gaat over het omgaan met complexiteit.
Leiderschap: gaat over het omgaan met verandering. De definitie van leiderschap is het
vermogen om een groep zo te beïnvloeden dat die zich inzet voor een visie of serie
doelstellingen. Wat je hopelijk opvalt, is dat we leiderschap niet koppelen aan formele
positie, aantal dienstjaren of salaris.
De persoonlijkheidstheorieën van leiderschap: richten zich op
persoonlijkheidskenmerken van de big five waarbij met name wordt gelet op
karaktertrekken die twee te onderscheiden gevallen voorspellen: de kans om leider te
worden en of je een goede leider bent.
Persoonlijkheidskenmerken leiderschap: extraversie, plichtgetrouwheid en
openstaan voor ervaringen.
Duistere drietal: machiavellisme, narcisme en psychopathie. Worden gemodereerd
door Zelfbewustzijn en Zelfregulatie.
Self-efficacy: extraversie en plichtsgetrouw.
Effectief leiderschap: plichtsgetrouw en openheid voor ervaringen
EQ: emotionele intelligentie.
Empathie: kernelement van EQ.
12.2 Theorieën over leiderschapsgedrag
Fundamentele dimensies leiderschap: structuur aanbrengen (structuurinitiatie) en
consideratie.
Structuurinitiatie: is de mate waarin een leider zijn rol en die van werknemers
definieert en structureert om doelen te bereiken. Daartoe behoort het organiseren en
ordenen van werkzaamheden, werkrelaties en doelen.
Consideratie (gedrag): is de mate waarin iemand werkrelaties gekenmerkt worden
door wederzijds vertrouwen en respect voor ideeën en gevoelens van werknemers. Dit
type leider bekommert zich zichtbaar om het welzijn, de status en tevredenheid van zijn
volgers.
Werknemer gericht leiderschap: vergelijkbaar met consideratie gedrag.
Productiegericht leiderschap: vergelijkbaar met het aanbrengen van structuur.
Leiderschapsmatrix: gebaseerd op leiderschapsstijlen ‘aandacht voor mensen’ en
‘aandacht voor productie’, of terwijl relatiegericht en taakgericht.
Leiders die relatiegericht en taakgericht gedrag vertonen, lijken effectiever te zijn dan
anderen.
12.3 Contingentietheorieën
Contingentietheorieën: richten zich op de vraag onder welke situationele condities een
bepaalde leiderschapsstijl wel of niet effectief is.
1
,Het model van Fiedler: voor goede groepspresentaties moet volgens dit model de wijze
waarop de leider omgaat met zijn werknemers aansluiten op de hoeveelheid invloed die
de situatie hem geeft. Het model gaat er vanuit dat de leiderschapsstijl van een individu
permanent is.
Als eerste stap wordt met behulp van de least-preferred-coworker (LPC-vragenlijst)
bepaald of een leidinggevende taak georiënteerd of relatie georiënteerd is. Na dat dit
vastgesteld is, moeten we volgens Fiedler verschillende situaties combineren met de
leiderschapsstijl om de effectiviteit van de leiderschapsstijl te kunnen voorspellen. De
verschillende situaties worden aan de hand van drie contingentievariabelen beschreven,
waarna we de situaties als zeer gunstig, middelmatig gunstig of ongunstig kunnen
typeren. De kenmerken zijn:
1. Leider-groepslidrelaties: het vertrouwen en respect van werknemers voor hun
leider.
2. Taakstructuur: de mate van structurering (procedures, werkinstructies,
richtlijnen) van de taken van werknemers.
3. Positiemacht: de mate waarin de leider bevoegdheden heeft zoals iemand
kunnen ontslaan of aannemen, sancties kunnen opleggen of beslissingen nemen
over promotie en salarisverhoging.
Het model zegt dat hoe hoger de taakstructuur, hoe meer procedures er zijn uitgewerkt;
hoe sterker de positiemacht, hoe meer invloed of controle de leider heeft.
12.3.2 Situationeel leiderschap
Theorie van situationeel leiderschap (Paul Hershey en Ken Blanchard):
- De behoefte aan een bepaalde stijl van leidinggeven (leiderschapsstijl) verandert
naarmate iemand ervarener en deskundiger wordt in zijn taak.
- Een leider kan zijn leiderschapsstijl aanpassen aan de situatie en de behoefte van
de medewerker. Daardoor kan hij zijn effectiviteit sterk verbeteren.
Hershey en Blanchard onderscheiden vier stijlen van leidinggeven die elk bij een ander
ontwikkelingsniveau van de medewerkers of teams passen.
1. Instrueren (opdrachtgevende en controlerende stijl)
Dit is nodig voor medewerkers die pas in dienst zijn, nog weinig ervaring hebben
met de taak en door hun onzekerheid ook minder gemotiveerd zijn (lage
taakvolwassenheid en lage motivatie).
2. Overtuigen (begeleiden en coachen)
Dit is nodig voor medewerkers die enige ervaring hebben maar nog opzien tegen
lastige aspecten van de taak waarin zelfstandig oordelen en beslissen wordt
2
, gevraagd. Hun motivatie is hoog maar hun zelfvertrouwen is nog vrij laag (lage
taakvolwassenheid en hoge motivatie)
3. Participeren (mee laten denken, het wat wordt bepaald door de leiding, het hoe
door de medewerkers)
Dit is geschikt voor medewerkers die meer dan voldoende ervaring en kennis
hebben maar minder gemotiveerd zijn om verantwoordelijkheid te nemen (hoge
taakvolwassenheid, lage motivatie).
4. Delegeren (medewerkers bepalen zelf het wat en hoe en rapporteren alleen
achteraf over de bereikte resultaten)
Dit is geschikt voor professionele medewerkers die deskundig en gemotiveerd zijn.
De leiding bepaalt globale kaders, de medewerkers vullen deze naar eigen inzicht
in (hoge taakvolwassenheid en hoge motivatie).
12.3.3 Pad-doeltheorie van leiderschap
In de pad-doeltheorie van Robert House zijn elementen opgenomen van het
onderzoek naar het initiëren van structuur, consideratie en de
verwachtingstheorie over motivatie. In de pad-theorie wordt gesteld dat het de
taak van de leider is om zijn volgers informatie, steun of andere hulpmiddelen te
geven die nodig zijn om een doel te bereiken (de term pad-doel impliceert dat
effectieve leiders hun volgers duidelijk maken wat de weg naar hun werkdoelen is
en de obstakels op die weg zoveel mogelijk wegnemen). De theorie gaat uit van
het volgende:
- Directief leiderschap: levert een grotere werktevredenheid onder werknemers
op wanneer taken onduidelijk of stressvol zijn dan wanneer ze sterk
gestructureerd en duidelijk zijn.
- Ondersteunend leiderschap: leidt tot goede prestaties en grote tevredenheid
van de werknemers wanneer ze gestructureerde taken moeten uitvoeren.
Theorie van participatief leiderschap: de laatste en vierde contigentietheorie stelt
dat de manier waarop de leider besluiten neemt net zo belangrijk is als wat hij of zij
besluit. Bij deze theorie wordt het gedrag van de leider gekoppeld aan de deelname van
diens medewerkers aan de besluitvorming. Net als het pad-doel theorie wordt gesteld dat
leiders zich in hun gedrag moeten aanpassen aan de taak structuur (bijv. routinetaken),
maar niet alle soorten leiderschapsgedrag worden in deze theorie besproken.
12.4 Hedendaagse leiderschapstheorieën
De leader-member-exchange-theorie: stelt dat leiders een kleine groep volgers
kiezen waarmee ze een speciale relatie opbouwen. Deze personen vormen de wij-groep:
de intimi die de leider vertrouwt, waar hij onevenredig veel tijd in steekt en die van hem
bepaalde privileges krijgen. De leiderschapsstijl is naar die nemen voordat relatiegericht.
Andere volgens vallen in de zij-groep. De leider besteed minder tijd aan hen, ze krijgen
een kleiner deel van de beloningen waarover de leider beschikt, en hun relatie met de
leider heeft een formalistisch en hiërarchisch karakter, wat duidt op een meer
taakgerichte stijl.
3
