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LEADING AND MANAGING
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’IN NURSING,
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7TH EDITION
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By Patricia S. Yoder-Wise
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TEST BANK ’
,Yoder-Wise:’Leading’and’Managing’in’Nursing,’7th’Edition’Test’Bank
Contents
Chapter’1.’ Leading,’Managing,’ and’ Following’ in’ Complex’ Health’ Systems
Chapter’2.’ Clinical’Safety:’The’Core’of’ Leading,’Managing,’and’ Following
Chapter’3.’ Legal’and’Ethical’Issues-
Chapter’4.’ Cultural’Diversity’and’Inclusion’in’Health’Care
Chapter’5.’ Gaining’Personal’Insight:’The’Beginning’of’Being’a’Leader
Chapter’6.’ Being’an’Effective’Follower
Chapter’7.’ Self-Management
Chapter’8.’ Communication’and’Conflict
Chapter’9.’ Power,’Politics,’and’Influence
Chapter’10.’Healthcare’Organizations
Chapter’11.’Organizational’Structures
Chapter’ 12.’ Care’ Delivery’ Strategies
Chapter’13.’Staffing’and’Scheduling
Chapter’14.’Workforce’Engagement’through’Collective’Action’and’Governance
Chapter’15.’Making’Decisions’and’Solving’Problems
Chapter’16.’The’Impact’of’Technology
Chapter’17.’Delegating:’Authority,’Accountability,’Responsibility’in’Delegation’Decisions
Chapter’18.’Leading’Change
Chapter’19.’Building’Effective’Teams
Chapter’20.’Managing’Costs’and’Budgets
Chapter’21.’Selecting,’Developing,’and’Evaluating’Staff
Chapter’ 22.’ Person-Centered’ Care
Chapter’ 23.’Managing’Quality’and’ Risk
Chapter’ 24.’ Translating’ Research’ into’ Practice
Chapter’25.’Managing’Personal/Personnel’Problems
Chapter’ 26.’ Role’ Transition
Chapter’27.’Managing’Your’Career
Chapter’28.’Developing’the’Role’of’Leader
Chapter’29.’Developing’the’Role’of’Manager
Chapter’ 30.’ The’ Strategic’ Planning’ Process
Chapter’31.’Thriving’for’the’Future
, Leading’and’Managing’in’Nursing’7th’Edition’Yoder-Wise’Test’Bank
Chapter’01:’Leading,’Managing,’and’Following
Yoder-Wise:’Leading’and’Managing’in’Nursing,’7th’Edition
MULTIPLE’CHOICE
1. A’nurse’manager’of’a’20-
bed’medical’unit’finds’that’80%’of’the’patients’are’older’adults.’She’is’asked’to’assess’and’adapt
’the’unit’to’better’meet’the’unique’needs’of’the’older’adult’patient.’Using’complexity’principles,’
what’would’be’the’best’approach’to’take’for’implementation’of’this’change?
a. Leverage’the’hierarchical’management’position’to’get’unit’staff’involved’in’a
ssessment’and’planning.
b. Engage’involved’staff’at’all’levels’in’the’decision-making’process.
c. Focus’the’assessment’on’the’unit’and’omit’the’hospital’and’community’e
nvironment.
d. Hire’a’geriatric’specialist’to’oversee’and’control’the’project.
ANS:’ B
Complexity’theory’suggests’that’systems’interact’and’adapt’and’that’decision’making’occurs’t
hroughout’the’systems,’as’opposed’to’being’held’in’a’hierarchy.’In’complexity’theory,’every’vo
ice’counts,’and’therefore,’all’levels’of’staff’would’be’involved’in’decision’making.
TOP:’ AONE’competency:’Communication’and’Relationship-Building
2. A’unit’manager’of’a’25-
bed’medical/surgical’area’receives’a’phone’call’from’a’nurse’who’has’called’in’sick’five’times’i
n’the’past’month.’He’tells’the’manager’that’he’very’much’wants’to’come’to’work’when’schedul
ed’but’must’often’care’for’his’wife,’who’is’undergoing’treatment’for’breast’cancer.’According’t
o’Maslow’s’need’hierarchy’theory,’what’would’be’the’best’approach’to’satisfying’the’needs’of’
this’nurse,’other’staff,’and’patients?
a. Line’up’agency’nurses’who’can’be’called’in’to’work’on’short’notice.
b. Place’the’nurse’on’unpaid’leave’for’the’remainder’of’his’wife’s’treatment.
c. Sympathize’with’the’nurse’s’dilemma’and’let’the’charge’nurse’know’that’this’nurse’
may’be’calling’in’frequently’in’the’future.
d. Work’with’the’nurse,’staffing’office,’and’other’nurses’to’arrange’his’scheduled’d
ays’off’around’his’wife’s’treatments.
ANS:’ D
Placing’the’nurse’on’unpaid’leave’may’threaten’the’nurse’s’capacity’to’meet’physiologic’needs’a
nd’demotivate’the’nurse.’Unsatisfactory’coverage’of’shifts’on’short’notice’could’affect’ patient’c
are’and’threaten’the’needs’of’staff’to’feel’competent.’Arranging’the’schedule’around’the’wife’s’n
eeds’meets’the’needs’of’the’staff’and’of’patients’while’satisfying’the’nurse’s’need’for’affiliation.
TOP:’ AONE’competency:’Communication’and’Relationship-Building
3. A’grievance’brought’by’a’staff’nurse’against’the’unit’manager’requires’mediation.’At’the’first’m
ediation’session,’the’staff’nurse’repeatedly’calls’the’unit’manager’s’actions’unfair,’and’the’unit’
manager’continues’to’reiterate’the’reasons’for’the’actions.’What’would’be’the’best’course’of’acti
on’at’this’time?
a. Send’the’two’disputants’away’to’reach’their’own’resolution.
b. Involve’another’staff’nurse’in’the’discussion’for’clarity’issues.
, Leading’and’Managing’in’Nursing’7th’Edition’Yoder-Wise’Test’Bank
c. Ask’each’party’to’examine’their’own’motives’and’issues’in’the’conflict.
d. Continue’to’listen’as’the’parties’repeat’their’thoughts’and’feelings’about’the’c
onflict.
ANS:’ C
For’resolution’of’conflict,’one’should’address’the’interests’and’involvement’of’participants’in’th
e’conflict’by’examining’the’real’issues’of’all’parties.
TOP:’ AONE’competency:’Communication’and’Relationship-Building
4. At’a’second’negotiation’session,’the’unit’manager’and’staff’nurse’are’unable’to’reach’a’re
solution.’What’is’the’appropriate’next’step?
a. Arrange’another’meeting’in’a’week’s’time’so’as’to’allow’a’cooling-off’period.
b. Elevate’the’next’negation’session’to’the’next’manager,’one’level’above.
c. Insist’that’participants’continue’to’talk’until’a’resolution’has’been’reached.
d. Back’the’unit’manager’s’actions’and’end’the’dispute.
ANS:’ B
Part’of’leadership’is’understanding’conflict’resolution’and’ability’to’negotiate’and’manage’for’re
solution’of’issues’and’concerns.’This’situation’has’failed’a’second’negotiation’session,’elevation
’to’a’manager’with’additional’training’to’facilitate’conflict’resolution’is’important’at’this’point.
TOP:’ AONE’competency:’Communication’and’Relationship-Building
5. The’manager’of’a’surgical’area’has’a’vision’for’the’future’that’requires’the’addition’of’RN’ass
istants’or’unlicensed’persons’to’feed,’bathe,’and’ambulate’patients.’The’RNs’on’the’staff’have
’always’practiced’in’a’primary’nursing’delivery’system’and’are’very’resistant’to’this’idea.’Wh
at’would’be’the’best’initial’strategy’for’implementation’of’this’change?
a. Exploring’the’values’and’feelings’of’the’RN’group’in’relationship’to’this’change
b. Leaving’the’RNs’alone’for’a’time’so’they’can’think’about’the’change’before’it’is’i
mplemented
c. Dropping’the’idea’and’trying’for’the’change’in’a’year’or’so’when’some’of’the’pr
esent’RNs’have’retired
d. Hiring’the’assistants’and’allowing’the’RNs’to’see’what’good’additions’they’are
ANS:’ A
Influencing’others’requires’emotional’intelligence’in’domains’such’as’empathy,’handling’relati
onships,’deepening’self-
awareness’in’self’and’others,’motivating’others,’and’managing’emotions.’Motivating’others’rec
ognizes’that’values’are’powerful’forces’that’influence’acceptance’of’change.’Leaving’the’RNs’al
one’for’a’period’of’time’before’implementation’does’not’provide’opportunity’to’explore’differen
t’perspectives’and’values.’Avoiding’discussion’until’the’team’changes’may’not’promote’adoptio
n’of’the’change’until’there’is’opportunity’to’explore’perspectives’and’values’related’to’the’chang
e.’Hiring’of’the’assistants’demonstrates’lack’of’empathy’for’the’perspectives’of’the’RN’staff.
TOP:’ AONE’competency:’Knowledge’of’the’Health’Care’Environment
