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Sumario Resumen - CFGM Gestión administrativa
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bases para la dirección dentro de una organizacion
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Dirección 41115
Liderazgo
Después de estudiar el capítulo deberá ser capaz de:
1 Definir el liderazgo y sus componentes.
2 Describir los enfoques de características y liderazgo carismático, así como sus limitaciones.
3 Analizar diversos estilos de liderazgo con base en el uso de la autoridad.
4 Identificar las dos dimensiones de la cuadrícula gerencial y los estilos de liderazgo extremos
resultantes.
5 Identificar que el liderazgo puede considerarse como un continuo.
6 Explicar el enfoque de contingencia en el liderazgo.
7 Describir el enfoque de ruta-meta en la efectividad del liderazgo.
8 Distinguir entre líderes transaccionales y transformacionales.
,412 Capítulo 15 Liderazgo
Aunque algunas personas utilizan los términos capacidad de dirigir y liderazgo como sinónimos,
ambos deben diferenciarse; de hecho, puede haber líderes de grupos completamente desorganiza-
dos, pero sólo puede haber administradores, como aquí se conciben, en las estructuras organizadas
donde se crean esas funciones. Distinguir el liderazgo de la capacidad de dirigir tiene importantes
ventajas analíticas: permite diferenciarlo para su estudio sin la molestia de calificaciones relativas
a la cuestión más general de dirigir.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. En este capítulo se demostrará
que la capacidad de dirigir con eficacia es una de las claves para ser un gerente eficaz y que em-
prender las otras actividades esenciales de la administración (realizar todas las tareas gerenciales)
también tiene una relación importante con el hecho de asegurar que un gerente será también un
líder eficaz. Los gerentes deben ejercer todas las funciones de su cargo para combinar los recursos
humanos y materiales con la intención de lograr los objetivos, la clave para ello es que exista una
función clara y un grado de discreción o autoridad que apoye sus acciones.
La esencia del liderazgo es tener seguidores, es decir, la disposición de las personas a seguirla
es lo que hace de una persona un líder; más aún, los individuos tienden a seguir a quienes ven que
proporcionan un medio para lograr sus deseos, anhelos y necesidades.
Liderazgo y motivación están muy interconectados. Al entender la motivación podemos apre-
ciar mejor lo que las personas quieren y por qué actúan como lo hacen. Los líderes no
El liderazgo y la motivación están sólo responden a las motivaciones de los subordinados, sino que también las incitan
muy interconectados. o desalientan mediante el clima organizacional que desarrollan, y estos dos factores
son importantes tanto para el liderazgo como para la capacidad de dirigir.
1 Definir el liderazgo1
El liderazgo tiene diferentes significados para distintos autores.2 Harry Truman, expresidente es-
tadounidense, decía que el liderazgo es la capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan con
Jim Sinegal, director ejecutivo de Costco: ¿un líder
con corazón o inteligencia?3
El club de autoservicio Costco es, en su clase, uno de los minoristas estadounidenses con más
éxito; lo comanda su director ejecutivo, Jim Sinegal. Mientras muchos CEO insisten en tener ofi-
cinas elegantes y otros privilegios, Sinegal (a quien le gusta que lo llamen Jim) no lo hace: tiene
una oficina sencilla con dos mesas plegables, su guardarropa está integrado por prendas de su
propio almacén en lugar de diseñador y usa un gafete con su nombre cuando visita sus tiendas.
En una entrevista para The Wall Street Journal habló sobre su plan para abrir unos 30 almacenes
nuevos en Estados Unidos en 2007 y también sobre las oportunidades de hacerlo en China e India,
hoy Costco ya opera en México y Japón.
1 Véase también O’Toole, James, “The True Measure of a CEO – Aristotle Has Something to Say About Than”, en
Annual Editions - Management, Fred H. Maidment, ed., Nueva York: McGraw-Hill 2009, pp. 92-95 y Tichy, Noel M. y
Warren G. Bennis, “Making Judgment Calls – The Ultimate Act of Leadership”, en Annual Editions - Management,
Fred H. Maidment, ed., Nueva York: McGraw-Hill 2009, pp. 96-102.
2 John Kotter distingue entre administración y liderazgo. Entiende que la administración trata con complejidades,
prácticas y procedimientos, y que en las organizaciones grandes responde básicamente a emergencias. En cam-
bio, el liderazgo se considera enfrentar al cambio. Liderazgo y administración se consideran complementarios.
Véase Kotter, John P., “What Leaders Really Do”, Harvard Business Review, diciembre de 2001, publicado por
primera vez en 1990.
3 Hudson Kris, “Turning Shopping Trips Into Treasure Hunts”, The Wall Street Journal, 27 de agosto de 2007.
Goldberg, Alan B. y Bill Ritter, “Costco CEO Finds Pro-Worker Means Profitability”, 20/20 ABC News, 2 de agosto
de 2006.
, Componentes del liderazgo 413
En su competencia con Walmart, que quiere ser reconocida por sus precios bajos, Costco
paga mejores salarios, incluso más altos que la mayoría de sus otros rivales. En la entrevista, Si-
negal sostuvo: “Si contratas buenas personas, les pagas buenos salarios y les proporcionas bue-
nos empleos y carreras, te sucederán cosas buenas en tu negocio. Creemos que eso ha quedado
demostrado en nuestro caso: somos el proveedor de mercancías de bajo costo y aún así pagamos
los mejores salarios”. Puede ser inteligente dirigir con el corazón.
gusto lo que no les gusta. En esta obra, liderazgo se define como “influencia”, es
decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposición Liderazgo Arte o proceso de
influir en las personas para
y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo.4 En teoría, no sólo se debe
que participen con disposición y
alentar a las personas a que desarrollen disposición a trabajar, sino a que lo hagan con entusiasmo hacia el logro de las
fervor y confianza. El fervor es energía, entusiasmo e intensidad en la ejecución del metas del grupo.
trabajo; la confianza refleja la experiencia y la capacidad técnica. Los líderes actúan
para ayudar a que un grupo alcance los objetivos a partir de la aplicación máxima de
sus capacidades.
Liderazgo en el río Hudson de Nueva York5
El milagro del Hudson es un ejemplo de cómo una empresa que no era reconocida por un buen
servicio, se ganó una excelente reputación al tratar a los 149 pasajeros del vuelo 1549 de una
manera justa y ejemplar. El 15 de enero de 2009 y gracias a las habilidades de vuelo del capitán
Chesley Sullenberger, el avión de US Airways acuatizó en el río Hudson, en Nueva York. Conside-
rado como un milagro, ningún pasajero murió gracias a las habilidades del piloto y el personal
de cabina, quienes guiaron a los pasajeros hasta ponerlos a salvo. El equipo de asistencia, que
fue enviado rápidamente, proporcionó a los pasajeros sudaderas, dinero de emergencia para que
compraran artículos personales, medicinas, artículos de baño y teléfonos celulares prepagados.
Los pasajeros tuvieron la opción de elegir entre quedarse en un hotel de Nueva York, hacer reser-
vaciones para un nuevo vuelo, obtener un boleto de tren o alquilar un automóvil. Como los pasa-
jeros perdieron sus licencias de manejo durante la evacuación del avión, U.S. Airways contactó a
la empresa de renta de automóviles Hertz para acomodarlos; además recibieron tres cartas con
la devolución del importe del boleto y un cheque por 5 000 dólares, y los ajustadores de reclama-
ciones visitaron a los clientes que sufrieron pérdidas de mayor valor.
No se colocan detrás del grupo para empujar e impulsar, se colocan delante para facilitar el
progreso e inspirar el logro de las metas organizacionales. Un buen ejemplo es el líder de una or-
questa cuya función es producir un sonido coordinado, al ritmo adecuado, mediante el esfuerzo
integrado de los músicos. La ejecución de la orquesta dependerá de la calidad de liderazgo del
director.
Componentes del liderazgo6
Los líderes miran hacia el futuro: inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de
la misma. Los exdirectores ejecutivos Lee Iacocca de Chrysler y Jack Welch de General Electric, así
4 Para otras definiciones de liderazgo véase Bennis, Warren y James O’Toole, “Don’t Hire the Wrong CEO”, Har-
vard Business Review, mayo-junio de 2000.
5 Foust, Dean, “US Airways: After the ‘Miracle on the Hudson’”, Business Week, 2 de marzo de 2009, p. 31.
6 Véase también Gardner, Howard, Leading Minds: An Anatomy of Leadership, Nueva York: Basic Books, 1995;
Bennis, Warren, “The Leader as Storyteller”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1996, pp. 154-160.
, 414 Capítulo 15 Liderazgo
www.chrysler.com como Bill Gates de Microsoft, proporcionaron la visión de sus compañías. Los líderes deben
www.ge.com
vivir y cimentar valores: interés por la calidad y la honestidad, por asumir riesgos calculados
www.microsoft.com
y por los empleados y clientes.
Cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su capacidad está encabezado por una
persona con destrezas en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser una combinación de,
al menos, cuatro componentes importantes:
Los componentes del liderazgo
1. La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.
son: poder, entendimiento básico
de las personas, capacidad de 2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas
inspirar a los seguidores para motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
que apliquen todos sus poten- 3. La capacidad de inspirar.
ciales, estilo del líder y desarro-
4. La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivacio-
llo de un clima organizacional
propicio. nes y hacer que respondan a ellas.
El primer componente del liderazgo es el poder (su natura-
leza y sus diferencias respecto de la autoridad se analizaron en el
capítulo 9); el segundo es una comprensión básica de las perso-
nas: como en todas las prácticas, una cosa es conocer la teoría de
la motivación, los tipos de fuerzas de motivación y la naturaleza
de un sistema de motivación, y otra ser capaces de aplicar estos
conocimientos a las personas y situaciones, un administrador o
cualquier otro líder que al menos conoce el estado actual de la
teoría de la motivación y que comprende sus elementos estará
más consciente de la naturaleza y fortaleza de las necesidades
humanas y será más capaz de definir y diseñar formas de satis-
facerlas y administrarlas para obtener las respuestas deseadas. El
tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar
a los seguidores para que apliquen todo su potencial a un pro-
yecto. Si bien la utilización de motivadores parece concentrarse
La fundación de Bill Gates y su esposa busca reequili- en los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene
brar oportunidades en salud y educación en regiones de los directores del grupo, quienes quizá tengan cualidades de
poco favorecidas, lo cual les valió el Premio Príncipe de
Asturias.
carisma y atractivo que despierten la lealtad, la devoción y el fue
te deseo por parte de los seguidores de promover lo que ellos
quieren. No es cuestión de satisfacer necesidades, sino de dar apoyo desinteresado a un líder ele-
gido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspiracional provienen de situaciones desesperanzadoras
y atemorizantes: una nación no preparada en la víspera de una batalla, un campo de prisioneros
con moral excepcional o un líder derrotado a quien sus fieles seguidores no abandonan. Algunos
podrán alegar que tal devoción no es totalmente desinteresada, que se sigue a una persona en
la que confían por el interés de enfrentar la catástrofe; pero pocos negarán el valor del atractivo
personal en cualquier caso.
El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional que de-
sarrolla. Como se vio en el capítulo anterior, la fuerza de la motivación depende en mayor grado
de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesario,
la tarea a realizar y otros factores que son parte del ambiente y clima organizacional. La com-
prensión de estos factores motivó muchas investigaciones sobre el comportamiento del liderazgo
y el desarrollo de varias teorías pertinentes. Los puntos de vista de quienes desde hace mucho se
han acercado al liderazgo como estudio psicológico de las relaciones interpersonales han tendido
a converger con el punto de vista personal expresado en esta obra: que la principal labor de los
gerentes es diseñar y mantener un ambiente adecuado para lograr un buen desempeño.
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