Notas de lectura
Uitgewerkte werkgroepen Kritische studies
- Grado
- Institución
In dit bestand staat een volledige uitwerking van alles wat in de werkgroepen is verteld inclusief een samenvatting van de artikelen van elke week.
[Mostrar más]Vista previa 6 fuera de 173 páginas
Vista previa 6 fuera de 173 páginas
Añadir al carrito
Añadir al carrito
1 revisar
Por: kimmybsh • 1 año hace
Vendedor
Seguir
mandydaniels1
Comentarios recibidos
Vista previa del contenido
Werkgroepen Kritische studiesWeek 1
Casus 1. Over ziekenhuizen en falende fusieprocessen
Toelichting
De sluiting van het Slotervaart MC en de IJsselmeerziekenhuizen was in de herfst van 2018
weken lang prominent in het landelijke nieuws. In de media ging het vooral over de vraag:
hoe kon het zo ver gekomen zijn? Tijdens deze bijeenkomst bespreken we de teloorgang van
de IJsselmeerziekenhuizen. Daarbij maken we gebruik van concepten uit de verplichte
literatuur en de vier perspectieven op management uit het eerste hoorcollege om
soortgelijke vragen opnieuw te stellen. Hoe verschilt onze analyse van deze casus vanuit de
vier verschillende perspectieven? En wat zegt dat eigenlijk over het ontwikkelen van een
analytisch betoog?
Leerdoelen
Je kan na deze bijeenkomst:
Ontwikkelingen rondom de IJsselmeerziekenhuizen duiden vanuit verschillende
perspectieven op management
De consequenties van deze theoretische perspectieven bespreken aan de hand van
een concreet voorbeeld
Verplichte literatuur
Bigelow, B., & Arndt, M. (2000). The more things change, the more they stay the
same. Health Care Management Review, 25(1), 65-72. Bigelow, B., & Arndt, M. (2000).
The more things change, the more they stay the same. Health Care Management Review,
25(1), 65-72. downloaden
Hope Hailey, V., & Balogun, J. (2002). Devising context sensitive approaches to change. The
example of Glaxo Welcome. Long Range Planning 35 (3):153-178. (Koppelingen naar een
externe site.)
Thomas, A. B. (2003). What is management? Exploitation, politics and magic. In A.B. Thomas
(Ed.), Controversies in management (pp. 47-73). London and New
York: Routledge. Beschikbaar in de Universiteitsbibliotheek (meer info: zie Literatuur onder
Structuur van het Vak).
Voorbereiding
Lees de verplichte literatuur en de casustekst over het failliet van de
IJsselmeerziekenhuizen failliet van de IJsselmeerziekenhuizen downloaden. Bereid de
onderstaande vragen voor, zodat je inhoudelijk kunt bijdragen aan de discussie in
subgroepjes.
,Het failliet van de IJsselmeerziekenhuizen
Op 1 januari 1990 fuseerden het Zuiderzeeziekenhuis in Lelystad en het Dr. Jansen
Ziekenhuis in Emmeloord tot de IJsselmeerziekenhuizen. De nieuwe organisatie had een capaciteit van 413 bedden
en bediende de Noordoostpolder, Urk en Oost-Flevoland. Met de fusie wilden de IJsselmeerziekenhuizen de
patiëntenzorg verbeteren. Zij bundelden expertise en creëerden specialistische secties per locatie. Met die nieuwe
gespecialiseerde secties - waaronder de afdelingen cardiologie, kaakchirurgie, orthopedie en urologie - verwachtte
het management dat er minder patiënten naar andere ziekenhuizen zouden worden verwezen. Dat hield ook in dat
verschillende diensten en faciliteiten die voorheen niet beschikbaar waren, nu binnen handbereik waren.
In 2001 leidden organisatorische veranderingen op de locatie Emmeloord tot onrust bij de medewerkers van de
IJsselmeerziekenhuizen. Zo werden de afdelingen neurologie en gynaecologie en de kraamafdeling overgebracht
naar Lelystad. Volgens de ondernemingsraad was het management niet langer uit op het behoud van een volwaardig
ziekenhuis met alle specialismen in Emmeloord. Huisartsen in de
Noordoostpolder luidden de noodklok: tot hun ontsteltenis moesten ze hun patiënten steeds vaker naar de locatie
Lelystad verwijzen. Zij mobiliseerden de media, en al snel verschenen nieuwe berichten over het 'wanbeheer' binnen
de IJsselmeerziekenhuizen.
De Inspectie stelde vast dat de kwaliteit van de zorg inderdaad was afgenomen, en opeenvolgende ministers van
VWS grepen in. De Raad van Commissarissen en een lange reeks (interim) managers werden verantwoordelijk
gehouden voor de ontstane problemen.
In april 2003 presenteerde het management van de IJsselmeerziekenhuizen een plan om de situatie te verbeteren.
Het plan leidde echter niet tot het gewenste resultaat: de kwaliteit van de zorg bleef onvoldoende. In de zomer van
2008 bereikte de situatie in de
IJsselmeerziekenhuizen een eerste dieptepunt, toen de operatiekamers en de intensive care gesloten werden
vanwege kwaliteitsproblemen. In september werd duidelijk dat de
IJsselmeerziekenhuizen failliet zouden gaan als er niets zou gebeuren. De Vreeland
Groep, een managementadviesbureau, adviseerde om het Emmeloord-ziekenhuis te sluiten en een doorstart te
maken door zich te concentreren op het ziekenhuis in
Lelystad. Volgens De Vreeland Groep kon de locatie Lelystad alleen kon worden behouden als een derde partij bereid
zou zijn om financieel en administratief bij te springen.
Die derde partij was Loek Winter, een zorgondernemer (en voormalig radioloog) die met zijn MC Group een
meerderheidsbelang in de IJsselmeerziekenhuizen verwierf. Hij kondigde een grondige reorganisatie aan, en de
regering stelde voor een toezegging te doen voor een financiële injectie van 30 miljoen euro. Begin 2009 – terwijl de
toezegging nog bevestigd moest worden – meldde Zorgvisie dat het personeel van de
IJsselmeerziekenhuizen massaal aan het vertrekken was: zij wilden de reorganisatie niet afwachten. De financiële
steun van de overheid ging niettemin door, en de
IJsselmeerziekenhuizen werden onderdeel van de MC Group. In 2010 citeerde De
Volkskrant Loek Winter, die aankondigde dat hij zijn eerste fiscale jaar (2009) met winst had beëindigd. In datzelfde
jaar waren 300 werknemers vertrokken, en had er een tijdelijke sluiting van de operatiekamers plaatsgevonden; er
waren bovendien 55 managers en 10 medisch specialisten ontslagen, en aanzienlijke bezuinigingen doorgevoerd. De
financiële situatie van de IJsselmeerziekenhuizen leek weer op orde, en
Loek Winter werd door velen geroemd om zijn aanpak. In 2013 nam zijn MC Groep ook het Slotervaart Ziekenhuis in
Amsterdam over. Met zijn zakenpartner Willem de Boer was Winter nu eigenaar van 80 procent van de
IJsselmeerziekenhuizen en Slotervaart
MC - de enige particuliere ziekenhuizen in Nederland. In de daaropvolgende jaren bleven problemen met de kwaliteit
van de zorg echter aanhouden; de patiëntvolumes daalden, en de omzet nam af. In de zomer van 2018 gaf
accountantskantoor EY een waarschuwing af voor zowel de IJsselmeerziekenhuizen als Slotervaart MC. De MC
Group kon een lening van 6 miljoen euro niet terugbetalen aan de ING-bank; ze hadden vergelijkbare schulden bij
verzekeringsmaatschappij Zilveren Kruis. In september 2018 werden de IJsselmeerziekenhuizen onder toezicht van
de inspectie geplaatst; aan het begin van oktober 2018 hadden ze een negatief eigen vermogen van 4,6 miljoen euro.
Ook het Slotervaart MC maakte verlies. Op 25 oktober werden zowel de
IJsselmeerziekenhuizen als het Slotervaart MC failliet verklaard. Patiënten op de locatie
Lelystad werden overgebracht naar ziekenhuizen in Sneek, Zwolle en Harderwijk, en
825 personeelsleden werden ontslagen. Patiënten van het Slotervaart MC werden overgebracht naar nabijgelegen
ziekenhuizen in Amsterdam. Volgens de voorzitters van de cliëntenraad en ondernemingsraad was een derde partij
geïnteresseerd in de overname van de IJsselmeerziekenhuizen. Bij de NOS gaf een woordvoerder van de nationale
vakbond FNV Zorg & Welzijn het volgende commentaar: "Vanaf het begin hebben we het verdienmodel van Willem
de Boer en Loek Winter’s MC Group in twijfel getrokken. Het is ook zeer teleurstellend dat Zilveren Kruis niet garant
wilde staan voor een oplossing van de ontstane problemen."
,Links behorende bij deze casus
http://www.mcgroep.com/
http://www.nrc.nl/achtergrond/article2014926.ece/Falende_bestuurders_IJssel
meerziekenhuizen_mochten_aanmodderen_%5B08.10.08%5D [verwijderd]
http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2664/Nieuws/article/detail/992736/2010/02
/01/Bankroet-ziekenhuis-Lelystad-jaar-na-overname-winstgevend.dhtml
https://www.volkskrant.nl/nieuws-achtergrond/ijsselmeerziekenhuizen-in-
flevoland-en-slotervaart-in-amsterdam-failliet-verklaard-personeel-
ontslagen~b8f069a1/
Bespreking tijdens de tutorgroep
De groepsbespreking bestaat uit drie delen:
1) korte, plenaire introductie door de werkgroepdocent;
2) het analyseren van de literatuur aan de hand van de verschillende vragen (in
subgroepjes);
3) het terugkoppelen van de inzichten uit de literatuur (plenair).
Vragen ter analyse van de casus:
Hoe zou je vanuit verschillende perspectieven op management (zie Thomas) de rol
van Loek Winter in het fusieproces rondom de IJsselmeerziekenhuizen bespreken?
In hoeverre heeft de keuze voor een bedrijfsmatige aanpak (zie Bigelow & Arndt)
bijgedragen aan de ontstane problemen rondom de IJsselmeerziekenhuizen?
In hoeverre zou een model als de ‘change kaleidoscope’ (zie Hope Hailey & Balogun)
geschikt zijn om een ziekenhuisfusie beter te begrijpen? En welke beperkingen zie je
aan dat model?
4 paradigma’s (Thomas, 2003)
Wat zijn de ‘basis’ aannames van het paradigma?
Welke ideeën/aannames liggen in dit paradigma ten grondslag aan wat
‘management’ eigenlijk is?
En welke gevolgen hebben deze ideeën voor de beoogde, priortieten, kerntaken en
mate invloed van managers op veranderingsprocessen?
Functionalistisch paradigma:
- Verklaart vanuit de functie die mensen vervullen in de samenleving. De functie moet
op zo’n efficiënt mogelijke manier worden vervuld. Binnen organisaties zijn er
gedeelde doelen. Er is één oplossing mogelijk.
- Manager moet de functie zo efficiënt mogelijk vervullen.
Procedures maken, selecteren, evalueren en implementeren om de organisatorische
doelen te bereiken en te optimaliseren.
- Manager zit op het organiseren, maar dat sluit mogelijk niet aan bij de praktijk.
Managers zitten zelf niet in het werkveld, dus staan er te ver vanaf. Alles in hokjes
plaatsen (orde) is niet mogelijk.
,Interpretatieve paradigma:
- Iedereen heeft een andere interpretatie van de werkelijkheid, dus het is niet
eenduidig. Kennis is daarbij subjectief. Symbolische betekenissen worden door
mensen gegeven aan dingen.
- Omgaan met onzekerheid, werknemers met symboliek en rituelen in beweging
brengen.
- Als manager moeten er keuzes gemaakt worden, dus soms stel je mensen teleur.
Mensen denken anders over iets en hebben andere opvattingen, maar je kunt niet
iedereen tevredenstellen.
-
Politiek paradigma:
- Het is een conflict. Er is geen consensus over gestelde doelen. Er zijn verschillende
belangen en het is niet duidelijk wie er meer macht heeft. Stakeholders en actoren
zijn belangrijk in deze groep.
- Verschillende doelen en middelen verenigen, deals sluiten en werknemers overhalen.
- Als je continue deals aan het sluiten bent en mensen aan het overhalen bent is dat
erg tijdrovend. Je kunt niet altijd democratisch zijn bij situaties, dan blijf je eindeloos
bezig. Dus als manager moet je soms knopen doorhakken. De uitkomsten kunnen
anders minder vooruitstrevend zijn.
De strijd gaat dan tegen elkaar strijden en dan treedt er veel fragmentatie (groepen
tegen elkaar) op.
Radicaal structuralisme:
- Het afzetten van grote verschillen. Er zijn conflicten, maar hier is het wel duidelijk wie
er meer macht heeft. Het gaat uit van uitbuiting van een onderklasse.
- Werknemers controleren om productie te verhogen.
- Manager is een scheidsrechter en wordt mogelijk geconflicteerd met medewerkers.
Onvrede kan er wel voor zorgen dat mensen gaan uitvallen. Dus productiviteit
verhogen is niet altijd beter dan kwaliteit.
Hoe zou je vanuit verschillende perspectieven op management (zie Thomas) de rol
van Loek Winter in het fusieproces rondom de IJsselmeerziekenhuizen bespreken?
In hoeverre heeft de keuze voor een bedrijfsmatige aanpak (zie Bigelow & Arndt)
bijgedragen aan de ontstane problemen rondom de IJsselmeerziekenhuizen?
In hoeverre zou een model als de ‘change kaleidoscope’ (zie Hope Hailey & Balogun)
geschikt zijn om een ziekenhuisfusie beter te begrijpen? En welke beperkingen zie je
aan dat model?
4 paradigma’s (Thomas, 2003)
Wat zijn de ‘basis’ aannames van het paradigma?
Welke ideeën/aannames liggen in dit paradigma ten grondslag aan wat
‘management’ eigenlijk is?
En welke gevolgen hebben deze ideeën voor de beoogde, priortieten, kerntaken en
mate invloed van managers op veranderingsprocessen?
,Functionalistisch paradigma:
- Werkelijkheid beschreven. Gaat uit van 1 soort werkelijkheid
- Gaan uit van orde
- Kennis is objectief
- Rationele benadering
- Rollen en taken zijn duidelijk per functie toebedeeld
- Rol van manager:
o Controlerende functie d.m.v. specifieke empirische instrumenten (budgetten,
wetenschappelijke evidentie)
o Opstellen van duidelijke doelen
o Standaardisatie van werkprocessen
Interpretatieve paradigma:
- Alle kennis is subjectief
- Werkelijkheid wordt door mensen zelf gevormd, iedere kijk heeft een ander
perspectief op werkelijkheid
- Je probeert de verschillende rituele en symbolen van de verschillende perspectieven
te begrijpen
- Een organisatie wordt gezien als een cultuursysteem
- Rol van manager:
o In kaart brengen van de verschillende perspectieven, rituelen en symbolen
o Geven van betekenis aan de verschillende perspectieven en hierop acteren
Belangrijk bij dit paradigma: Cultuur, de heersende normen en waarden, de betekenisgeving
en onderzoekt vanuit etnografische betekenisgeving.
Politiek paradigma:
- Werkelijkheid wordt door mensen zelf gevormd, iedere kijk heeft een ander
perspectief op werkelijkheid
- Verschillende actoren die tegengestelde belangen hebben
- Het is niet duidelijk welke actor de macht heeft
- Door onderhandelingen en machtsverhoudingen strijden de verschillende actoren
voor hun belangen
- Rol van manager:
o Doelen, taken en verdelingen worden door middel van onderhandelingen
tussen de verschillende actoren bepaald. Manager neemt deel aan deze
onderhandelingen.
Radicaal structuralisme paradigma:
- Gaat uit van conflict bij belangenverschillen
- 1 duidelijke werkelijkheid
- Er is duidelijk 1 actor machtig
- Gaat uit van uitbuiting van de onderste laag. Er is een ongelijke machtsverdeling
- Er moet een revolutie komen om de ongelijke machtsverdeling te herstellen.
- Rol van manager:
o Manger heeft machtpositie
o Gebruikt de ongelijke machtsverdeling om de onderklasse werknemers een zo
hoog mogelijke productie te laten realiseren
, o Gebruikt van empirische instrumenten
Kan iedereen niet overtuigd zijn van zijn theorie en werkelijkheid in dit paradigma vallen
i.p.v. alleen Carl Marcks?
Ja, het kan ook op andere manieren passen.
Het gaat erom hoe doet het conflict zich voort.
Het is een abstracte theorie over verandermanagement. De oorsprong licht bij de
conflictsociologie. Marcks is daar de oprichter van. Dat toegepast op de gezondheidszorg
staat centraal hoe het conflict tussen de ondernemende werknemersklasse tegen het
management plaatsvindt. Dat conflict wordt als uitgangspunt genomen bij dit paradigma.
Dus er is een conflict tussen de werkvloer en de managementlaag, vanuit een
bedrijfsmatige/kapitalistische insteek.
Vraag 1: Hoe zou je vanuit verschillende perspectieven op management (zie Thomas) de
rol van Loek Winter in het fusieproces rondom de IJsselmeerziekenhuizen bespreken?
Wat kun je verklaren uit de casus:
Deels dat je niet de juiste middelen met de juiste doelen kan verklaren.
Maar het kan niet de complexiteit van de casus verklaren. Er zijn ook nog alternatieve
verklaringen.
Er worden steeds meer actoren betrokken (overheid met kapitaalinjectie, ander
stakeholders, medisch specialisten). Dus er speelt een politiek spelletje over verschillende
doelen en belangen.
Het gedeelde doel is de patiëntenzorg verbeteren.
Maar er zijn geen gedeelde doelen, want er worden allerlei stakeholders betrokken die er
anders over denken.
Iedereen geeft Loek een soort ruimte, we denken dat hij het komt oplossen. Het zal zich wel
zo gaan ontwikkelen.
Functionalistisch paradigma
De berekeningen die Loek Winter maakte en de keuzes die daarop volgde passen bij het
functionalistisch paradigma, want het is op feiten en literatuur gebaseerd. Loek neemt een
leidende houding in, zijn standpunt staat vast. Dus het is gebaseerd op feiten en een
rationeel besluit.
Hij neemt het probleem van te weinig kwaliteit over, dus hij stelt bepaalde doelen om het
productieproces te verbeteren.
Radicaal structuralisme
Loek Winter kijkt vanuit een kapitalistisch oogpunt hoe hij het financieel kan wegzetten in
zijn organisatie. Hij kijkt naar financieringen en wanneer het winstgevend is. Hij wil het
ziekenhuis rendabel krijgen.
Los beneficios de comprar resúmenes en Stuvia estan en línea:
Garantiza la calidad de los comentarios
Compradores de Stuvia evaluaron más de 700.000 resúmenes. Así estas seguro que compras los mejores documentos!
Compra fácil y rápido
Puedes pagar rápidamente y en una vez con iDeal, tarjeta de crédito o con tu crédito de Stuvia. Sin tener que hacerte miembro.
Enfócate en lo más importante
Tus compañeros escriben los resúmenes. Por eso tienes la seguridad que tienes un resumen actual y confiable. Así llegas a la conclusión rapidamente!
Preguntas frecuentes
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
100% de satisfacción garantizada: ¿Cómo funciona?
Nuestra garantía de satisfacción le asegura que siempre encontrará un documento de estudio a tu medida. Tu rellenas un formulario y nuestro equipo de atención al cliente se encarga del resto.
Who am I buying this summary from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller mandydaniels1. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy this summary for $6.53. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
45,681 summaries were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy summaries for 14 years now