Opdrachtomschrijving
Stap 1: Wat lever je in?
Je reflecteert op een door jou geselecteerd afgerond project uit jouw eigen organisatie of een organisatie in jouw (directe) omgeving en verbetert daar waar nodig.
De volgende indeling wordt per deelopdracht geadviseerd:
Beschrijving praktijk ...
Mijn naam is (naam) en ik ben (leeftijd). Samen met mijn vriend (naam) wonen wij in (plaats). Sinds juli 2018
ben ik werkzaam bij Organisatie als distributeur. Hiervoor was ik werkzaam bij Organisatie met dezelfde
functie. In verband met personeelstekorten zijn en Organisatie samengevoegd in juli 2018 onder de naam
Organisatie. Organisatie is een van de twee organisaties binnen het Organisatie van het Organisatie van
de Organisatie. Binnen Organisatie zijn er vier transportteam s, een stafgroep en een logistiek team waar
ik met mijn distributiegroep onder val.
Momenteel vervul ik binnen het logistiek team de functie van commandant distributiegroep. Hier horen
verschillende taken bij, zoals het leiding geven aan mijn personeel, de voorraden van het magazijn op peil
houden, diverse aanvragen van de klanten behandelen en verwerken, zowel op de locatie Nederland als
tijdens inzetten in het buitenland Hiervoor heb ik diverse andere functies gehad. Een daarvan was
distributeur bij organisatie en daar is deze opdracht over geschreven.
Mijn persoonlijke aanleiding voor het onderwerp van deze opdracht is om na te gaan hoe het project van
de samenvoeging is aangelopen en wat daar bestendigd en verbeterd kan worden voor toekomstige
projecten. Binnen Organisatie gebeurt het wel vaker dat teams door een reorganisatie veranderd worden.
Zo staat er medio 2021 weer een reorganisatie op de planning. Dit zijn projecten die veel invloed hebben
op het personeel, maar ook de materiele capaciteit van het team. Ik hoop middels deze module te leren hoe
ik in de toekomst projecten het beste aan kan lopen.
,Samenvatting
In de voorbereidingsfase van het project zit de pijn in de onduidelijkheid over het doel van het project. Wat
zijn de (tussentijdse)doelen en hoe kunnen deze doelen bereikt worden? Dat is de vraag die niet concreet
besproken en beantwoord is. De oorzaak hiervan is het gebrek aan een intakegesprek waar de
opdrachtgever en de projectmanager onder andere dit soort doelen bespreken. De oplossing is misschien
wat voor de hand liggend, maar door een intakegesprek te houden en tijdens het gesprek concrete en
SMART geformuleerde doelen bespreken komt er duidelijkheid. De opdrachtgever en projectmanager
weten na dit gesprek wat er verwacht wordt, hoe dit bereikt moet worden en in welk tijdsbestek. Wat nog
meer kan helpen is het opstellen van een verantwoordelijkheidsmatrix middels het RACI-model en een
risico- en kansenprofiel. De ‘decision to justify’ had eigenlijk genomen moeten worden nadat dit alles bekend
was bij de opdrachtgever.
De scope en afbakening in combinatie met de tijdsplanning waren de pijnpunten tijdens de definitiefase. In
de scope en afbakening zijn er wederom geen concrete afspraken gemaakt. Hierdoor werden de deadlines
niet gehaald en was er een onrealistische verwachting van de opdrachtgever. De oorzaak van deze
problemen zijn terug te brengen naar een slechte voorbereiding en communicatie binnen de
projectorganisatie. Een product breakdown structure (ook wel boodschappenlijst genoemd) samen met een
work breakdown structure (uit te voeren handelingen) dragen bij aan het verduidelijken van de scope,
afbakening en kwaliteit. Middels een precedence chart wordt het kritieke pad en de rest van de tijdsplanning
in kaart gebracht. Al deze stappen dragen bij aan de oplossing om tot een ‘decision to fund’ te komen van
de definitiefase.
Tijdens de uitvoering en bewaking van het project zijn er veel wijzigingen geweest. Dit had alles te maken
met de focus van het project. De focus was voornamelijk gericht op tijd en niet op de kwaliteit. De verkeerde
focus was dan ook de pijn tijdens de uitvoering en bewaking van het project. Het herstellen van de focus
tijdens het project zorgde er uiteindelijk voor dat het project nog meer uit de tijd liep. De opdrachtgever was
hier de oorzaak van. De opdrachtgever wilde het project zo snel mogelijk afronden. In het begin zonder
verlies van kwaliteit, maar later bleek de kwaliteit daar toch onder te lijden.
Om de focus te verleggen kan de ijzerendriehoek de oplossing zijn. Door de ijzerendriehoek wordt de focus
gelegd op de kwaliteit en (deels) de tijd van het project. Door aandacht te besteden aan de kwaliteit zorgt
de projectorganisatie ervoor dat het resultaat nog steeds overeenkomt met de wensen van de klant. Zeker
als het project een lange tijd duurt. Voor het bewaken van het project zijn tools en methodes toe te passen
die een oplossing kunnen bieden. Denk hierbij aan een informatiematrix, zodat eenieder in de
projectorganisatie bij de juiste informatie kan. Hetzelfde geldt voor een kwaliteitsmanagementsysteem. Met
dit systeem worden alle activiteiten bijgehouden die gericht zijn op het vaststellen van de eisen, het bewaken
en (tussentijds) controleren van de kwaliteit.
De projectafsluiting heeft niet plaats gevonden en dat is ook meteen waar de pijn ligt in de afronding van
het project. Het beheren en beheersen van het materieel loopt nog steeds door. Voor de rest van het project
is door de opdrachtgever besloten dat het is afgerond zonder dat er een evaluatie of audit is uitgevoerd. De
oorzaak van het niet evalueren en niet afronden van het project heeft te maken met de beslissing van de
opdrachtgever. De oplossing om een project in de toekomst beter uit te voeren dan voorgaande projecten
is het van belang dat er een evaluatie plaats vindt. De evaluatie kan het beste uitgevoerd worden door alle
spelers uit de projectorganisatie. Door het betrekken van verschillende mensen wordt er ook op
verschillende vlakken onderwerpen ter verbetering en ter bestendiging aangeleverd. Door de evaluatie te
verwerken in een projecteindrapport is het voor een volgende opdrachtgever, maar ook de rest van de
projectorganisatie duidelijk waar rekening mee gehouden moet worden voor het project.
,Inleiding
De organisatie
Korte omschrijving van groot naar klein.
Missie
Missie van de organisatie.
Visie
Visie van de organisatie.
Aanleiding verandervraagstuk:
Door personeelstekorten bij zowel Afdeling als Afdeling heeft de organisatie besloten om deze afdelingen
samen te voegen. Vanuit dit oogpunt hebben beide teamscommandanten de opdracht gekregen om een
plan te verzinnen hoe de commandanten de opdracht/ project willen aanlopen en de bevindingen te delen
met onder andere de commandant van de organisatie, de sectie 1 personeelszaken en de sectie 4 logistiek.
De stip op de horizon en het punt waar naartoe gewerkt moet worden heeft betrekking op meerdere lagen
in de organisatie. Op strategisch niveau is het van belang dat de De organisatie het land kan blijven dienen.
Hiervoor moet er op het tactische niveau wel de mogelijkheid zijn om het personeel te trainen voor
toekomstige opdrachten vanuit de politiek. Dit kan alleen bewerkstelligd worden indien er genoeg mensen
en middelen zijn om de opdrachten en ondersteuningen uit te voeren.
Leeswijzer
Het eerste hoofdstuk is een beschrijving van het initiatief tot het uitvoeren van het project en de gemaakte
stappen tot de ‘decision to justify’ Hierbij wordt de impact van de intake en de onderdelen van de
projectopdracht besproken. In hoofdstuk twee wordt de aangescherpte beheersaspecten in het
projectmanagementplan die geleid hebben tot de ‘decision to fund’ uitgewerkt. Het budget, de scope, tijd
en organisatie komen onder andere aanbod in deze uitwerking. Voor het derde hoofdstuk ligt de focus op
de impact van issues en wijzigingen die te herleiden zijn naar zaken die niet goed geregeld zijn in de
projectopdracht of het plan van aanpak. Het vierde, en laatste, hoofdstuk richt zich op het beschrijven van
de genomen stappen voor het afsluiten van het project en de evaluatie.
, Hoofdstuk 1: Voorbereidingsfase
1.1 Initiatief project en ‘decision to justify’
Het initiatief tot het project waren de grote personeelstekorten bij twee afdelingen. Zowel Afdeling als
Afdeling hadden last van personeelstekorten. Om de opdrachten die bij de organisatie binnenkomen toch
uit te kunnen voeren is ervoor gekozen om een project te starten om deze afdelingen samen te voegen. Dit
geldt voor zowel personeel als materieel. Na het afronden van het project is er een team die volledige
inzetbaar is voor transportopdrachten en het ondersteunen van opdrachten. Voor de organisatie is het
werkbaarder om de opdrachten van het hogere niveau te verdelen naar de afdelingen. Het opstarten van
het project komt dan ook het meeste overeen met de werkvorm planmatig werken, zoals omschreven door
Hedeman en Riepma (2017, p.7).
Projectvoorbereidingsfase bestaat uit een enkele stappen, zoals projectaanvraag, projectopdracht en
project beslissing. Samen zorgen het uitvoeren van deze stappen voor een goede voorbereiding van het
project. Per stap worden onderwerpen aangehaald die belangrijk zijn voor die specifieke stap met betrekking
op het project. Deze stappen samen hebben geleid tot de ‘decision to justify’ ook wel de projectbeslissing
genoemd. Bij deze beslissing wordt besloten of er een levensvatbaar project is en of de noodzakelijke
gegevens aanwezig zijn om de projectdefinitiefase te starten, zoals uitgelegd door Hedeman en Riepma
(2017, p.61).
1.2 Impact intake en projectopdracht
Machtsbronnen
Bij het project zijn de machtsbronnen (Hedeman en Riepma (2017, p.52)) belangrijk geweest. Voornamelijk
de politieke factoren die veel van toepassing zijn in een hiërarchische organisatie, zoals bij Organisatie.
Tevens zijn de legale (wettelijke) factoren ook van invloed. Het samenvoegen van de afdelingen kan niet
gebeuren zonder dat bijvoorbeeld de medezeggenschap, vakbond en het personeel op de hoogte is van de
aankomende veranderingen. Dit levert ook veel vertraging op in de beginfase als een van de politieke
factoren het niet eens zijn met de voorwaarden.
Belanghebbenden
De belanghebbende in dit project zijn de gebruiker, opdrachtgever,
stuurgroep, projectmanager, projectteam en directe
belangengroeperingen. De gebruiker zijn de klanten van de
organisatie. De opdrachtgever is de commandant van organisatie. De
stuurgroep bestaan uit hoofd sectie 1 personeel en hoofd sectie 4
logistiek. De projectmanager op het gebied van personeel is de
teamscommandant van Afdeling. De plaatsvervangend commandant
van Afdeling is de projectmanager op het gebied van materieel. Het
projectteam voor personeel bestaat uit de commandant van Afdeling
en de administratief medewerker (admeur) van beide teams. Het
projectteam voor het materieel bestaat uit de plaatsvervangend
commandant van Afdeling samen met de commandant logistiek en
distribiteur van beide teams. De directe belangengroeperingen in
deze zijn de medezeggenschapscommissie en de vakbonden voor
het personeel.
Figuur 1 - Organogram project
Projectorganisatie
De projectorganisatie ziet eruit zoals weergegeven in ‘Figuur 1- Organogram project’. Een opdrachtgever,
stuurgroep, een projectmanager en projectteam voor personeel en materieel.
Eisen en doelen
De eisen en doelen zijn op voorhand niet SMART geformuleerd. Om de eisen en doelen van het project
duidelijk te maken kan de MoSCoW-techniek gebruikt worden, zoals omschreven door Hedeman en Riepma
(2017, p.84). Indien de MoSCoW-techniek was toegepast had deze er als volgt uitgezien. Must have: het is
essentieel dat het juiste personeel op de juiste functie geplaatst is. Should have: het is zeer gewenst dat
het personeel daar ook de juiste materieel ter beschikking heeft. Could have: indien er tijd en ruimte is moet
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur StudyWithIris. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €7,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
