Tilburg University – Strategie en Organisatie
Inhoud
Hoorcollege 01: Het concept ‘strategie’ (Hoofdstuk 1) .......................................................................... 2
Hoorcollege 02: Externe Analyse (Hoofdstuk 2) ..................................................................................... 4
Hoorcollege 03: Interne Analyse (Hoofdstuk 3) ..................................................................................... 6
Hoorcollege 04: Concurrentiestrategie (Hoofdstuk 4) ......................................................................... 10
Hoorcollege 05: Organisatiestrategie (Hoofdstuk 7) ............................................................................ 13
Hoorcollege 06: Omgevingsverandering (Hoofdstuk 5 & 8) ................................................................. 17
Hoorcollege 07: Organisatiestructuren 1 (Mintzberg - Structure in 5’s) .............................................. 21
Hoorcollege 08: Gastcollege ................................................................................................................. 26
Hoorcollege 09: Organisatiestructuren 2 (Mintzberg – Structure in 5’s) .............................................. 27
Hoorcollege 10: Strategie-implementatie en trends (Hoofdstuk 9 & 10) ............................................. 33
Overzicht van de cursus:
,Hoorcollege 01: Het concept ‘strategie’ (Hoofdstuk 1)
Strategie vindt haar oorsprong bij militaire plannen (The art of
war). Het grote verschil tussen strategie en tactiek is dat
strategie een algemene richting is, tactiek zijn de korte termijn
beslissingen. Deze beslissingen kunnen in de lijn van de strategie
liggen maar kunnen ook afwijken.
Evolutie van organisatiestrategie
In de jaren 60 wordt voor het eerst ver vooruit gepland in
organisaties (corporate planning). Vanwege groeiende
instabiliteit in organisatieomgevingen is hier in de jaren 70 geen
vertrouwen meer in. Organisaties gingen meer focussen op de
industrie en hun concurrentie, hoe kunnen we de concurrentie
verslaan? (strategisch management en industrie-analyses).
Vanaf de jaren 80/90 is er meer aandacht voor de interne
capaciteiten van de organisatie in plaats van de omgeving
(resource-based view, concurrentievoordeel). Vanaf de 21e
eeuw zijn organisatieomgevingen steeds veranderlijker en is er
veel aandacht voor CSR.
Met strategie: De rollen van strategie: Elementen van een succesvolle
strategie:
- Worden doelen en - Hulpmiddel voor - Consistente, duidelijke
richtingen bepaald. besluitvorming. doelen.
- Worden middelen - Tool voor interne - Het goed begrijpen in
verdeeld om doelen te coördinatie. welke omgeving je
bereiken. - Doelstellingen → opereert (klantencontact,
- Wordt consistentie, Prestaties, ambities. omgaan met leveranciers).
integratie en samenhang - Animatie en oriëntatie → - Je eigen competenties en
bereikt. Motiveert. vaardigheden kennen.
- Effectieve implementatie.
Verschillende types strategieën
1. Organisatiestrategie (Industry
Attractiveness): Het top management
identificeert de ‘scope’ van de organisatie.
VB. Diversificatie, integratie, verdeling van
middelen.
2. Concurrentiestrategie (Competitive
Advantage): Het middenmanagement
probeert voordelen te behalen binnen een
industrie.
VB. Concurrentievoordelen.
Strategie bestaat uit plannen voor vandaag en voor de toekomst.
,Model van Mintzberg
Intended strategy: De strategie met de plannen die je wilt gaan bereiken met je organisatie.
→ Deliberate strategy: Doelbewust acties die
volgen uit de vooropgestelde strategie.
+ Emergent strategies: Nieuwe kansen en
strategieën die niet gepland waren (bijvoorbeeld
door een veranderende omgeving).
Uiteindelijk blijf je over met niet-gerealiseerde
strategieën en gerealiseerde strategieën.
Strategie: Voor wie?
- Stakeholders: Belanghebbenden die het bereiken van organisatiedoelen kunnen beïnvloeden of
daardoor worden beïnvloed.
Invloed van verschillende stakeholders op strategie:
Lage interesse Hoge interesse
Weinig macht Crowd (vb. omwonenden) Subjects (vb. medewerkers)
= weinig invloed op strategie = geïnformeerd houden
Context setters (vb. overheid) Players (vb. Aandeelhouders)
Veel macht = tevreden houden = ‘manage closely’
Oefenvragen
1. Welke van onderstaande stellingen is correct?
a. Strategie is in essentie een gedetailleerd plan dat elk lid van de organisatie dient te volgen
om succes te waarborgen.
b. Concurrentiestrategie is een ander woord voor organisatiestrategie.
c. In de jaren 70 en 80 werd strategie vooral gezien in termen van de positionering van de
organisatie in de markt ten opzichte van de concurrenten.
d. Volgens de theorie van Mintzberg kan een strategie beschreven worden als ‘intended’,
‘emergent’, of ‘sustained’.
2. ‘Strategie’ en ‘tactiek’…
a. Zijn termen die door elkaar gebruikt kunnen worden.
b. Verwijzen respectievelijk naar algemene lange termijn doelstellingen en specifieke korte
termijn doelstellingen.
c. Verwijzen respectievelijk naar acties van topmanagers en van middelmanagers.
d. Geen van bovenstaande.
3. Hoe kunnen organisaties het beste omgaan met stakeholders met een hoge mate van interesse
en een lage mate van macht?
a. Monitoren.
b. Tevreden houden.
c. Geïnformeerd houden.
d. Nauwkeurig managen.
, Hoorcollege 02: Externe Analyse (Hoofdstuk 2)
Analyse van de macro-omgeving: Pest analyse
PEST: Politieke/Economische/Sociale/Technologische
factoren. Hoe beïnvloeden trends in de omgeving de
strategie?
- Externe invloeden op beslissingen en prestaties van de
organisatie in kaart brengen.
- Onderscheid de ‘vitale’ en ‘relevante’ factoren.
Uitbreidingen: PESTEL (+Ecologische en Legal factoren) en
DESTEP (+Demografische en Ecologische factoren).
Invloed van macro-economie op de
industrie/winstgevendheid: Macro-economie → invloed op spelers in de industrie → invloed op de
organisatie.
VB. Waarde van het product voor afnemers, onderhandelingsmacht t.o.v. leveranciers, intensiteit van
concurrentie etc.
Analyse van de industrie: Vijfkrachtenmodel van Porter
Winstgevendheid heeft te maken met 5 krachten, verdeeld over verticale en horizontale
concurrentie.
Verticale concurrentie Horizontale concurrentie
Leveranciers: Onderhandelpositie Huidige concurrenten: Concurrentie
& Afnemers: Onderhandelpositie Factoren: Marktconcentratie, diversiteit,
productdifferentiatie, overcapaciteit,
Factoren: uittredingsbarrières, kostenstructuur
Prijsgevoeligheid (productdifferentiatie, (schaalvoordelen, vaste/variabele kosten).
concurrentie tussen afnemers, belang product Substituten: Bedreiging
voor kostprijs en kwaliteit). Factoren: Klanten kunnen naar het substituut
switchen, relatieve prijs/kwaliteit van
Relatieve onderhandelingsmacht substituten.
(grootte/concentratie, overstapkosten, Mogelijke toetreders: Bedreiging
beschikbaarheid informatie, mogelijkheden voor Factoren: Toetredeingsbarrières
verticale integratie). (kapitaalvereisten, wetgeving, schaalvoordelen,
toegang tot distributiekanalen etc.).
Gebruik van het vijfkrachtenmodel
- Verklaren van verschillen in winstgevendheid tussen industrieën en over de tijd.
- Voorspellen van winstgevendheid in een industrie: Onderzoek hoe de huidige winstgevendheid
een gevolg is van industriestructuur → Identificeer trends die die industriestructuur beïnvloeden
→ Onderzoek welke invloed de trends zullen hebben op de vijf krachten en hoe dit zal leiden tot
een verandering in winstgevendheid.
- Ontwikkelen van strategie: Strategieën om de industriestructuur aan te passen/Strategieën om
de organisatie te positioneren binnen de industrie.
Inhoud
Hoorcollege 01: Het concept ‘strategie’ (Hoofdstuk 1) .......................................................................... 2
Hoorcollege 02: Externe Analyse (Hoofdstuk 2) ..................................................................................... 4
Hoorcollege 03: Interne Analyse (Hoofdstuk 3) ..................................................................................... 6
Hoorcollege 04: Concurrentiestrategie (Hoofdstuk 4) ......................................................................... 10
Hoorcollege 05: Organisatiestrategie (Hoofdstuk 7) ............................................................................ 13
Hoorcollege 06: Omgevingsverandering (Hoofdstuk 5 & 8) ................................................................. 17
Hoorcollege 07: Organisatiestructuren 1 (Mintzberg - Structure in 5’s) .............................................. 21
Hoorcollege 08: Gastcollege ................................................................................................................. 26
Hoorcollege 09: Organisatiestructuren 2 (Mintzberg – Structure in 5’s) .............................................. 27
Hoorcollege 10: Strategie-implementatie en trends (Hoofdstuk 9 & 10) ............................................. 33
Overzicht van de cursus:
,Hoorcollege 01: Het concept ‘strategie’ (Hoofdstuk 1)
Strategie vindt haar oorsprong bij militaire plannen (The art of
war). Het grote verschil tussen strategie en tactiek is dat
strategie een algemene richting is, tactiek zijn de korte termijn
beslissingen. Deze beslissingen kunnen in de lijn van de strategie
liggen maar kunnen ook afwijken.
Evolutie van organisatiestrategie
In de jaren 60 wordt voor het eerst ver vooruit gepland in
organisaties (corporate planning). Vanwege groeiende
instabiliteit in organisatieomgevingen is hier in de jaren 70 geen
vertrouwen meer in. Organisaties gingen meer focussen op de
industrie en hun concurrentie, hoe kunnen we de concurrentie
verslaan? (strategisch management en industrie-analyses).
Vanaf de jaren 80/90 is er meer aandacht voor de interne
capaciteiten van de organisatie in plaats van de omgeving
(resource-based view, concurrentievoordeel). Vanaf de 21e
eeuw zijn organisatieomgevingen steeds veranderlijker en is er
veel aandacht voor CSR.
Met strategie: De rollen van strategie: Elementen van een succesvolle
strategie:
- Worden doelen en - Hulpmiddel voor - Consistente, duidelijke
richtingen bepaald. besluitvorming. doelen.
- Worden middelen - Tool voor interne - Het goed begrijpen in
verdeeld om doelen te coördinatie. welke omgeving je
bereiken. - Doelstellingen → opereert (klantencontact,
- Wordt consistentie, Prestaties, ambities. omgaan met leveranciers).
integratie en samenhang - Animatie en oriëntatie → - Je eigen competenties en
bereikt. Motiveert. vaardigheden kennen.
- Effectieve implementatie.
Verschillende types strategieën
1. Organisatiestrategie (Industry
Attractiveness): Het top management
identificeert de ‘scope’ van de organisatie.
VB. Diversificatie, integratie, verdeling van
middelen.
2. Concurrentiestrategie (Competitive
Advantage): Het middenmanagement
probeert voordelen te behalen binnen een
industrie.
VB. Concurrentievoordelen.
Strategie bestaat uit plannen voor vandaag en voor de toekomst.
,Model van Mintzberg
Intended strategy: De strategie met de plannen die je wilt gaan bereiken met je organisatie.
→ Deliberate strategy: Doelbewust acties die
volgen uit de vooropgestelde strategie.
+ Emergent strategies: Nieuwe kansen en
strategieën die niet gepland waren (bijvoorbeeld
door een veranderende omgeving).
Uiteindelijk blijf je over met niet-gerealiseerde
strategieën en gerealiseerde strategieën.
Strategie: Voor wie?
- Stakeholders: Belanghebbenden die het bereiken van organisatiedoelen kunnen beïnvloeden of
daardoor worden beïnvloed.
Invloed van verschillende stakeholders op strategie:
Lage interesse Hoge interesse
Weinig macht Crowd (vb. omwonenden) Subjects (vb. medewerkers)
= weinig invloed op strategie = geïnformeerd houden
Context setters (vb. overheid) Players (vb. Aandeelhouders)
Veel macht = tevreden houden = ‘manage closely’
Oefenvragen
1. Welke van onderstaande stellingen is correct?
a. Strategie is in essentie een gedetailleerd plan dat elk lid van de organisatie dient te volgen
om succes te waarborgen.
b. Concurrentiestrategie is een ander woord voor organisatiestrategie.
c. In de jaren 70 en 80 werd strategie vooral gezien in termen van de positionering van de
organisatie in de markt ten opzichte van de concurrenten.
d. Volgens de theorie van Mintzberg kan een strategie beschreven worden als ‘intended’,
‘emergent’, of ‘sustained’.
2. ‘Strategie’ en ‘tactiek’…
a. Zijn termen die door elkaar gebruikt kunnen worden.
b. Verwijzen respectievelijk naar algemene lange termijn doelstellingen en specifieke korte
termijn doelstellingen.
c. Verwijzen respectievelijk naar acties van topmanagers en van middelmanagers.
d. Geen van bovenstaande.
3. Hoe kunnen organisaties het beste omgaan met stakeholders met een hoge mate van interesse
en een lage mate van macht?
a. Monitoren.
b. Tevreden houden.
c. Geïnformeerd houden.
d. Nauwkeurig managen.
, Hoorcollege 02: Externe Analyse (Hoofdstuk 2)
Analyse van de macro-omgeving: Pest analyse
PEST: Politieke/Economische/Sociale/Technologische
factoren. Hoe beïnvloeden trends in de omgeving de
strategie?
- Externe invloeden op beslissingen en prestaties van de
organisatie in kaart brengen.
- Onderscheid de ‘vitale’ en ‘relevante’ factoren.
Uitbreidingen: PESTEL (+Ecologische en Legal factoren) en
DESTEP (+Demografische en Ecologische factoren).
Invloed van macro-economie op de
industrie/winstgevendheid: Macro-economie → invloed op spelers in de industrie → invloed op de
organisatie.
VB. Waarde van het product voor afnemers, onderhandelingsmacht t.o.v. leveranciers, intensiteit van
concurrentie etc.
Analyse van de industrie: Vijfkrachtenmodel van Porter
Winstgevendheid heeft te maken met 5 krachten, verdeeld over verticale en horizontale
concurrentie.
Verticale concurrentie Horizontale concurrentie
Leveranciers: Onderhandelpositie Huidige concurrenten: Concurrentie
& Afnemers: Onderhandelpositie Factoren: Marktconcentratie, diversiteit,
productdifferentiatie, overcapaciteit,
Factoren: uittredingsbarrières, kostenstructuur
Prijsgevoeligheid (productdifferentiatie, (schaalvoordelen, vaste/variabele kosten).
concurrentie tussen afnemers, belang product Substituten: Bedreiging
voor kostprijs en kwaliteit). Factoren: Klanten kunnen naar het substituut
switchen, relatieve prijs/kwaliteit van
Relatieve onderhandelingsmacht substituten.
(grootte/concentratie, overstapkosten, Mogelijke toetreders: Bedreiging
beschikbaarheid informatie, mogelijkheden voor Factoren: Toetredeingsbarrières
verticale integratie). (kapitaalvereisten, wetgeving, schaalvoordelen,
toegang tot distributiekanalen etc.).
Gebruik van het vijfkrachtenmodel
- Verklaren van verschillen in winstgevendheid tussen industrieën en over de tijd.
- Voorspellen van winstgevendheid in een industrie: Onderzoek hoe de huidige winstgevendheid
een gevolg is van industriestructuur → Identificeer trends die die industriestructuur beïnvloeden
→ Onderzoek welke invloed de trends zullen hebben op de vijf krachten en hoe dit zal leiden tot
een verandering in winstgevendheid.
- Ontwikkelen van strategie: Strategieën om de industriestructuur aan te passen/Strategieën om
de organisatie te positioneren binnen de industrie.
