In dit document zijn de hoofdstukken: 3,4,5, 6,8,9 en 10 uitgebreid samengevat zodat jij klaar bent voor het tentamen!
alles wat je moet weten komt aan bod.
Samenvatting strategisch management Toegepaste organisatiekunde P. Thuis
Tout pour ce livre (80)
École, étude et sujet
Hogeschool Zuyd (HZ)
Business Studies / People And Business Management
Organisatiekunde
Tous les documents sur ce sujet (8)
Vendeur
S'abonner
SimonsS
Avis reçus
Aperçu du contenu
Samenvatting Hoofdstukken: 3,4,5,6,8,9 en 10 Toegepaste organisatiekunde Peter Thuis
3.1 Manager= iemand die zich richt op planning, organisatie, leiding en beheersing van een
organisatie en die menselijke en materiële middelen toewijst om de organisatiedoelen te bereiken.
Dus manager staat aan het hoofd van een groep mensen, afdeling of complete organisatie.
De machtsverdeling kan ingedeeld worden in 3 lagen: top-, midden-, en operationeel- management.
In een piramide ziet dit er zo uit: er zijn dus meer operationele managers dan midden managers, en
meer midden managers dan topmanagers.
3.1.3 Topmanager: president-directeur van een onderneming, richt zich op lange termijn.
Topmanagers houden zich bezig met ontwikkeling van organisatiedoelen en de bepaling van wegen
die de organisatie moet inslaan. Hij besteed tijd aan interpretatie van signalen uit de buitenwereld,
kansen die zich voordoen en het afweren van bedreigingen. Een topmanager denkt globaal en bedrijf
breed en is voortdurend in de weer de bedrijfsprestaties bij te sturen. STRATEGISCH
3.1.2 Midden manager: afdelingshoofd van een organisatie, richt zich op midden-lange termijn.
Midden-manager moet het werk van de operationeel manager op grotere schaal doen. Richt zich
meer op groep mensen. Houdt zich bezig met verdeling van geld, machines, materialen over
verschillende groepen mensen en projecten. Het middenkader moet de plannen van het
topmanagement vertalen in deeldoelstellingen voor lagere niveaus. TACTISCH
3.1.1 Operationeel manager: groepshoofd of voorman, richt zich op korte termijn. Operationele
managers staan boven uitvoerend personeel en zijn vaak hieruit gerekruteerd. Zij begeleiden en
sturen het primair proces aan. De operationele manager moet delegeren dus het opdragen van taken
aan ondergeschikten, zelf planen en orders verstrekken. Hij moet ondergeschikten motiveren,
handhaven van discipline en het bijhouden, terugkoppelen en verbeteren van prestaties van
ondergeschikten. Richt zich meer op het individu. OPERATIONEEL
3.1.4 Hiërarchisch niveau = managementlaag. De afplatting van organisaties: vermindering van
management lagen die meestal leidt tot uitdunnen van het middenkader.
,3.2.1 De 4 basisvaardigheden van een manager:
1. Conceptuele vaardigheden: vaardigheden om op creatieve wijze zelfstandig ideeën te
kunnen ontwikkelen die oplossingen moeten bieden voor gerezen problemen of kansen.
2. Communicatieve vaardigheden: vaardigheden om op de juiste wijze informatie, gedachten
en gevoelend te kunnen overbrengen en ontvangen.
3. Interpersoonlijke vaardigheden: vaardigheden om te kunnen leiden, mensen te motiveren,
conflicten op te lossen en samen te werken.
4. Technische vaardigheden: vaardigheden om specifieke, voor werkterrein benodigde
methoden, procedures en technieken toe te kunnen passen.
Dit figuur laat zien dat conceptuele vaardigheden van een topmanager groter moet zijn dan van een
midden en operationeel manager. Maar technische vaardigheden nemen af. Management op
specialistisch terrein= functioneel management, omdat daar nog de functie die de manager voor de
onderneming moet vervullen duidelijk is.
3.2.2 De 4 basisfuncties van het management.
1. Plannen: doelen vaststellen, acties plannen om doelen te bereiken.
2. Organiseren: structuur van relaties tussen personeel creëren waardoor geplande doelen
bereikt kunnen worden.
3. Leidinggeven: begeleiden en motiveren van ondergeschikten, voor taakuitvoering om
organisatiedoelen te bereiken.
4. Beheersen: prestaties van een organisatie, afdeling of individu meten om indien nodig in te
grijpen.
,3.2.2 de 7 bekwaamheden van managers van de 21 e eeuw (Rosabeth Moss Kanter)
1. leren werken zonder het gebruik van macht en hiërarchie.
2. Kunnen concurreren op een manier waarbij samenwerking met concurrenten wordt
versterkt in plaats van tegengegaan.
3. Het werk uitoefenen op een ethische zeer verantwoorde manier.
4. Een zeker mate van nederigheid bezitten.
5. De manier van werken proces-gewijs kunnen doorgronden.
6. Veel meer synergie opzoeken, ook als daarbij functies, afdelingen en organisaties vervagen.
7. Resultaatgericht werken, het bereiken van resultaat gebruiken voor de eigen satisfactie en
het eigen salaris daarvan afhankelijk durven maken.
Management volgens Drücker:
Een manager:
- Bepaalt doelstellingen
- Organiseert
- Motiveert en Communiceert
- Meet de prestatie
- Ontwikkeld personeel
3.2.3 Belangrijke doelen waar een manager zich op richt:
1. Het voortbestaan van de onderneming (continuïteit)
2. Kwaliteit en kwantiteit, dus het leveren van de juiste hoeveelheid diensten of producten met
de juiste kwaliteit om de klant tevreden te houden.
3. Effectiviteit en efficiëntie
4. Tevredenstelling van betrokkenen bij de organisatie.
De middelen die de manager ter beschikking heeft staan voor het bereiken van deze doelen zijn:
- Werknemers
- Machines
- Kapitaal
- Informatie
Deze middelen worden met behulp van de 4 basisfuncties (plannen, beheersen, leiddinggeven en
organiseren) gebruikt om de organisatiedoelen te verwezenlijken.
3.3 Mintzberg heeft ideeën over organisatiestructurering en strategievorming. De 10 rollen die de
manager kan en moet spelen worden onderverdeeld in 3 categorieën:
1. Interpersoonlijke rollen: een manager in een interpersoonlijke rol is bezig met de sociale
relaties tussen mensen. 3 van de 10 rollen zijn:
- Het boegbeeld: een manager moet de rol van het boegbeeld vervullen, dus de directeur van
een organisatie die het beleid van een organisatie komt toelichten in een tv-programma.
- De Leider: rol die een manager op zich neemt als hij de activiteiten van ondergeschikten
coördineert en richting geeft om de doelen van de organisatie te bereiken.
- De verbindingspersoon: wanneer een manager zich bezighoudt met personen of instanties
buiten de organisatie.
2. Informationele rollen: manager rol met betrekking op informatie. 3 van de 10 rollen zijn:
- De waarnemer: doelt op het zoeken, ontvangen en screenen van informatie.
- De verspreider: manager informeert op zijn beurt ook delen van de organisatie. De manager
moet beslissen hoeveel en welke informatie belangrijk is om de ondergeschikten hun taak
goed te kunnen laten uitvoeren.
- De woordvoerder: de manager is de spreekbuis naar de omgeving van de organisatie. Valt in
praktijk vaak samen met boegbeeld rol.
, 3. Besluitvormende rollen: rollen die de manager in het besluitvormingsproces kan vervullen.
- Ondernemer: managers voeren deze rol uit als zij plannen voor nieuwe projecten of
ondernemingen ontwikkelen en uitvoeren.
- De oplosser van storingen: de rol van managers als zij met problemen en veranderingen
omgaan die niet geheel binnen hun controlegebied liggen. (stakingen etc)
- De verdeler van middelen: de rol van verdeler van de schaarse middelen die in de
organisatie aanwezig zijn. De manager zal moeten besluiten welke voorstellen wel
gehonoreerd worden en welke niet.
- De onderhandelaar: managers moeten voortdurend bijeenkomen met ondergeschikten,
bovengeschikten of vertegenwoordigers van partijen buiten de organisatie. Managers
moeten meningen uitwisselen om een compromis te kunnen sluiten, dus onderhandelen.
Dit figuur geeft de relatie weer tussen verschillende rollen van managers. De interpersoonlijke rollen
mag door de manager worden uitgevoerd op basis van het formeel gezag. Door de interpersoonlijke
rollen vergaart hij informatie die hij vervolgens in de informationele rollen gaat gebruiken.
Uiteindelijk leidt de vergaarde informatie tot beslissingen die een rol spelen als hij in een
besluitvormende rol opereert.
Model van Quinn.
Robert Quinn wordt wereldwijd beschouwd als de belangrijkste autoriteit op het gebied van
verandermanagement. Quinns onderzoek en onderwijs is gericht op veranderingen en effectiviteit in
organisaties. Hij is bekend vanwege zijn concurrerende waarden model/ Quinnmodel.
Volgens Quinn moet je denkbeeldige assen trekken.
- Op de horizontale as is er een lijn interne gerichtheid van een organisatie.
- Op de verticale as is er een lijn externe gerichtheid van een organisatie.
- Daarop staat loodrecht een lijn van Vernieuwing en stabiliteit.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur SimonsS. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €4,89. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
