Samenvatting HRM (2020-2021)
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE TOT HRM
Wat zijn de rollen van een HR-manager in een organisatie? (Ulrich, redelijk oud model)
Ø Strategische partner (creëren van toegevoegde waarde)
- Bedrijfsstrategie vertalen naar concrete, ondersteunende HR-activiteiten
Vb. HRM kan de innovatieve strategie van de onderneming ondersteunen door het
beoordelingssysteem zo te ontwerpen dat mensen vooral op lange termijn
beoordeeldworden.
- Op elkaar afstemmen van HR-processen (alignment)
- HR-informatiesystemen (bv. HR-scorecards, dashboards)
= Management van strategisch HR
Ø Administratief expert:
- Efficiënte administratie en infrastructuur uitbouwen (dit moet eerst al goed in orde zijn
om geloofwaardig te kunnen zijn als HR-manager)
- HR-processen zo efficiënt mogelijk laten verlopen:
o Door gebruik te maken van internettechnologie kan het
rekruterings- enselectieproces vlugger en goedkoper (e-recruitment
en e-assessment)
o HR-processen, zoals beloning en administratie, uitbesteden aan een extern
bureau(HR-outsourcing) indien die efficiënter is voor de organisatie
o Bestaande processen vereenvoudigen (HR re-engineering)
- Functiestudie, rekrutering en selectie, training en ontwikkeling, loopbaanmanagement,
functiewaardering, verloningssystemen, prestatiemanagement,
tewerkstellingsprocedures,wetgeving, human resource planning
= Management van bedrijfsinfrastructuur
2
, Ø Veranderingsdeskundige (ontwikkelen van veranderingsbekwaamheid)
- Proces ontwerpen en begeleiden
- Vertrouwensbanden opbouwen
- Problemen/conflicten oplossen
- Actieplannen opstellen en begeleiden
Vb. HR-manager zal tijdens fusies een voortrekkersrol vervullen. Hij dient te voorzien welke
conflicten kunnen optreden tussen de verschillende bedrijfsculturen, hoe je die conflicten
kuntoplossen en hoe de organisatie ervoor kan zorgen dat medewerkers zich ook kunnen
identificeren en verbonden voelen met het ‘nieuwe’ bedrijf.
= Management van transformatie en verandering
Ø Inzetbaarheidsdeskundige, employee champion (arbeidsverhoudingen)
- Luisteren naar en antwoorden op vragen en behoeften van de medewerkers, zoeken
naarmiddelen die daaraan tegemoetkomen
- Relaties met vakbonden
- Participatie medewerkers
- Communicatie
- Klimaat van vertrouwen
- Monitoren van werkdruk en tevredenheid
- Psychologisch contract
= Management van de medewerkers (indien slecht, dan veel personeelsverloop…)
AMO (Ability, Motivation & Opportunity)
Belangrijk om de spanningsvelden te erkennen:
- Mens vs. organisatie
- Status quo vs. Verandering
ð Moeilijk voor 1 persoon om dit allemaal op zich te nemen, dus vaak verschillende personen
die zich focussen op verschillende dingen.
HR rollen in context
ð Alle HR-professionals werken binnen een bepaalde organisatie binnen een bepaalde
organisatie en nationale context
ð Context kan het belang of de relevantie van de verschillende HR-rollen wijzigen
Vb. De rol van Employee Champion kan extra benadrukt worden wanneer er een sterke
aanwezigheid is van vakbonden
Vb. hoe complexer de arbeidswetgeving in een land, hoe meer HR-professionals gedwongen
worden om meer tijd te spenderen aan administratieve taken
Vb. in strikt gereguleerde sectoren heeft HR minder ruimte om zich te ontwikkelen
Vb. met corona en telewerken meer nadruk leggen op welzijn…
3
,KORT HISTORISCH OVERZICHT
Kijken hoe HRM veranderd is doorheen de jaren op vlak van:
• Productieproces en arbeidsverdeling
• Hoe medewerkers aantrekken, behouden en motiveren?
• Autoriteit handhaven en medewerkers inspraak geven?
• SV hiervan schematisch in handboek (ook in slides)
Pre-industriële samenleving (voor 1750)
• Ambachtelijke werkplaatsen, landbouw, huisnijverheid:
landelijke gebieden
• Geen vakbonden
• Beperkte arbeidsverdeling (bv een schoenmaker is verantwoordelijk
voor het heleproces, het arbeidsproces wordt niet onderverdeeld)
• Flexibele werkuren, afhankelijk van welk werk nodig was om de
gewassen teverzamelen, de koeien te melken of brood op tafel te
krijgen
• Stedelijke gebieden: zelfstandigen of werknemer in kleine
bedrijven, ambachtelijk werk
• Gilden en ambachtslieden voerden de taken uit die nu tot het
personeelsbeleid behoren (vb. vereniging van ambachtslieden of
kooplieden opgericht voor wederzijdse hulp en bescherming, van
bakkers, brouwers, schoenmakers, schoolmeesters…)
• Gilderegels bepaalden wie er in een vak kon werken, welke
vaardigheden ze moesten kennen en wanneer ze moesten werken
(streng dus)
• Gildehuizen = HR-departementen van het prille begin
4
,Industriële revolutie (opkomst massaproductie)
• Gespecialiseerde ambachtelijke arbeid à repetitief laaggeschoold werk
• Van agrarische naar een industriële productiemaatschappij
• Hiërarchie van opzichters en managers om massaproductie in goede
banen teleiden
• Werknemers zijn in loondienst i.p.v. zelfstandige ondernemers van
voordien
• Machines werden ontwikkeld d.m.v. technologie
• Machines vervingen ook menselijke arbeid à opkomst fabriekssysteem
1. Het resulteerde in de rationalisatie van werk – vinden van manieren om
effectiviteit te verhogen door het productieproces te vereenvoudigen –
en in een andere vorm van arbeidsverdeling die minder gebaseerd was
op vaardigheden en veel meer gebaseerd op de taak.
- Arbeiders die vroeger geschoolde aannemers waren, werden nu bedieners
van machines en voerden zeer gespecialiseerde routinetaken uit.
- Voor wat betreft een specifieke taak verhoogt de verdeling van arbeid de
vaardigheden door middel van voortdurende herhaling.
- De verdeling van arbeid vernietigt niet zozeer vaardigheid, maar verengt
deze. Specialisatie in zeer specifieke handelingen / onderdelen van het
productieproces.
2. Het nieuwe productiesysteem creëerde ook de noodzaak om toezicht te
houden op grote aantallen arbeiders
- Autocratisch (“my way or the highway”) en paternalistisch (“loyaliteit in ruil
voor bescherming”) leiderschap.
- Over het algemeen uitte het management weinig bezorgdheid over de
veiligheid en het welzijn van de arbeiders, en de arbeiders werden met
geweld en angst gecontroleerd: Eigenaar geeft alle verantwoordelijkheid
aan eerstelijnopzichters met tal van uitwassen tot gevolg.
- Arbeiders werden gezien als handelswaar op een markt (kuddedieren): zo
goedkoop mogelijk verwerven, het hard laten werken door middel van
bedreigingen en strikte discipline, en het vervolgens te ontslaan wanneer
het niet langer nuttig was (hoge mate van controle).
5
,Personeelsmanagement (1880-1930)
Vier ontwikkelingen die hebben geleid tot het ontstaan van modern
personeelsmanagement:
1. Welzijnsafdelingen (begin 19de eeuw)
ð Arbeidersvraagstuk: Conflictueuze relatie tussen werkgevers en
werknemers: slechte werkomstandigheden (onhygiënisch, onveilig,
lange werktijden), stakingen, boycotacties (go-slow), armoede-lonen,
kinderarbeid, autocratisch leiderschap…
ð Denk aan: Daens, Peaky Blinders…
ð Naarmate het arbeidersvraagstuk toenam begonnen sommige
ondernemingen de afhandeling van bepaalde delen van de
personeelsfunctie uit te splitsen en te delegeren
o Welzijnsafdeling geleid door een welzijnssecretaris (meestal een
vrouw) verantwoordelijk voor zaken als lunchrooms, sanitaire
voorzieningen en recreatieprogramma’s
o Gezamelijke veiligheidscomités van managers en werknemers
o Wervingskantoren
o Trainingsprogramma’s en scholen verbonden aan de fabriek
2. Scientific management (begin 20e eeuw)
- Taylor, Gilbreth en Gantt
- Productiviteit en efficiëntie verhogen door wetenschappelijke studie
vanproductieproces
- Ingenieurs, mgmtwetenschappers, sociologen en arbeids- en
organisatiepsychologen zochten naar manieren om efficiëntie te
verhogen en ontwikkelden nieuwe mgmtsystemen
- Vier principes volgens Taylor:
a. Verticale arbeidsdeling: strakke scheiding tussen enerzijds
uitvoerend werk (arbeiders) en anderzijds controleren of
regelen (mgmt)
b. Horizontale arbeidsdeling: complexe uitvoerende taken
worden systematisch opgesplitst in zo klein mogelijke,
kortdurende deeltaken
c. Tijd- en bewegingsstudies: één optimale routine om het werk
efficiënt uit te voeren en te regelen door handelingspatronen
van arbeiders vast te leggen in gedetailleerde normen en
procedures
d. Prestatieloon: beloning moet direct gekoppeld worden aan de
hoogte vande individuele arbeidsprestatie
6
, - Deze aanpak verminderde de autonomie van werknemers en
benadrukte dat werknemers nauwlettend moesten worden
gecontroleerd om ervoor te zorgen dat ze het werk precies deden
zoals verwacht.
- Tegelijkertijd suggereerde Max Weber dat de efficiëntie van de
organisatie zou kunnen worden verbeterd door gebruik te maken
van legitieme regels en autoriteitssystemen (d.w.z. bureaucratie).
Het nieuwe ontwerp van banen en de daaruit voortvloeiende
autocratische managementsystemen leidden tot nog grotere
conflicten tussen werknemers en organisaties (nog minder vrijheid).
- Personeelsafdelingen groeiden en baseerden zich op functieanalyse
voor personeelsselectie, training, prestatiebeoordeling en beloning.
- Sociaal conflict neemt toe, ondanks dat Taylor mensen wou betalen
voor hun prestaties(loon naar werk). Dit omdat mensen werden
behandeld als machines.
3. Human relations movement
- Hawthorne studies (Mayo & Roethlisberger, 1924-1932)
- Deze studies stelden de Tayloristische assumpties over menselijk
gedrag in vraag
- Experimenten rond verlichting, verwarming, werktijden, pauzes,
inspraak, groepspremies…
o Conclusie: productiviteitsverschillen zijn functie van
andere factoren (heeft bijvoorbeeld niets met de
lichtsterkte te maken)
- Sociale factoren > financiële beloningen
- Hawthorne effect: “effect van een interventie op een onderzocht
persoon datuitsluitend te wijten is aan het feit dat deze aan een
onderzoek meedoet”
- Tegenbeweging van scientific management. Gaat over het feit dat de
(aanwezigheid enaandacht van de) onderzoeker een invloed heeft
over wat er gebeurt in de fabriek.
- X en Y theorie (Douglas McGregor, 1960)
o Typische opvattingen over veronderstelde kenmerken van
medewerkers worden gekoppeld aan de wijze waarop ze
gemotiveerd moeten worden
o Theorie X : mensen houden niet van werken, de constante
dreiging om hun job te verliezen en financiële prikkels zijn
nodig om hard te werken. Deze WNs zijn
onverantwoordelijk en moeten gecontroleerd worden
(zelfs gestraft)
o Theorie Y: Mensen zijn gemotiveerd, verantwoordelijk en
creatief en hebben de behoefte om te werken. Groot
aantal medewerkers die in staat zijn om problemen op te
lossen.
7
, 4. W0 I & W0 II: Industrial psychology
• Selectie en assessment (training motivatie): sterke toename
selectietesten (stress, persoonlijkheid, fitheid…)
• Tekort aan arbeidskrachten en verhoogde behoefte aan productie in
oorlogstijd
• Behoefte aan een afzonderlijke personeelsadministratie, die
gecentraliseerd functioneerde onder het gezag van een
personeelsdirecteur en verantwoordelijkwas voor het welzijn en de
efficiëntie van de werknemers
àToegepaste psychologie en het personeelsbeleid kenden een explosieve
kennisgroeitijdens de twee wereldoorlogen
(Strategisch) HRM (1980- …)
• Veranderingen in de economische en sociale omgeving (globalisering)
o Toegenomen competitie (vanuit Japan)
o Volatiele en complexe markt à herstructurering/inkrimping
o Technologische ontwikkelingen
o Divers personeelsbestand (vrouwen fulltime, migranten)
o …
• Geëvolueerd van het bewaken van de status-quo, sociale vrede en goede
arbeidsverhoudingen tot strategische partner (mgmt versus
medewerker)
• Personeelsmanager à HR-manager
8
, (Strategisch) HRM (1980- …)
• Veranderingen in de economische en sociale omgeving
(globalisering)
o Toegenomen competitie (vanuit Japan)
o Volatiele en complexe markt à
herstructurering/inkrimping
o Technologische ontwikkelingen
o Divers personeelsbestand (vrouwen fulltime, migranten)
o …
• Geëvolueerd van het bewaken van de status-quo, sociale vrede
en goede arbeidsverhoudingen tot strategische partner (mgmt
versus medewerker)
• Personeelsmanager à HR-manager
Toekomst van HRM
1. Covid-19
• HR als administratief expert en veranderdeskundige
• Spanningen
o Tussen status-quo en de toekomstfocus
o Tussen processen en mensen
• Uitdagingen gerelateerd aan telewerk
o Prestatiebeoordelingen en management
o Training en ontwikkeling
• Organisaties zullen (eerst) geneigd zijn om te managen en controleren,
terwijl werknemers autonomie willen in het herdefiniëren van hun job
rollen en verantwoordelijkheden
2. Evidence-based HRM
• Beslissingen nemen door plichtsgetrouw, expliciet en
oordeelkundig gebruik te maken van het beste beschikbare bewijs
(doen dokters en advocaten bijvoorbeeld)
o Wetenschappelijke bevindingen
o Organisatie-specifieke bevindingen
o Ervaringen
o Waarden en belangen van de verschillende stakeholders
9
,3. Big data
• HR Information Systems (HRIS) of e-HRM (PeopleSoft, SAP)
o Om informatie op te slaan en te raadplegen, voor lijnmanagers
en medewerkers (selectie, opleiding, functioneringsgesprek,
afwezigheid, salaris, gezondheid, engagement, ...)
o Om de werkdruk van HR te verminderen en de efficiëntie te
verhogen
o Om HR-gegevens te koppelen aan andere soorten gegevens,
waaronder bedrijfsprestaties
4. HR-outsourcing
• Outsourcing van administratieve-operationele (bvb, payroll) en strategische
activiteiten (selectie, training)
• Out-tasking (one-time activiteiten)
• Co/multi-sourcing (eigen HR-departement samen met één of meer
consultancy bedrijven)
• Bedrijfsproces outsourcing: hele HR-proces
5. Talent management
• Focus op individuele verschillen die rechtstreeks relevant zijn voor de
bedrijfsstrategie en voor het verkrijgen van een duurzaam
concurrentievoordeel vb. bij disneyland zijn de schoonmakers in de A
positie, omdat die netheid hun net een concurrentievoordeel geeft.
• Identificeren van cruciale posities (A-posities) en werknemers (A-players)
• Disproportionele bijdrage aan de bedrijfsprestatie
• Investeer meer resources in werknemers van wie een strategisch
rendement verwacht kan worden.
6. Sustainable HRM (duurzaam HRM)
• HUMAN resource management
• Verhoogde aandacht voor welzijn
• Positieve psychologie
o Flow, engagement, uitdaging, variëteit
o Autonomie in plaats van controle
• New ways of working, job crafting (zelf werkpakket samenstellen),
informeel leren, zelfsturende carrières (proactief)
10
, HOOFDSTUK 2: STRATEGISCH HRM
• Personeel = belangrijkste factor in de organisatie (geen kostenpost of
belemmering).
• Medewerkers zijn een bron van inkomsten en een hefboom voor duurzaam
concurrentieelvoordeel.
• Human resources = human ‘capital’. Zoals andere grondstoffen (‘resources’) wordt
personeel zorgvuldig uitgekozen
ð Investeer in HR
1. Resource-based view van het bedrijf
- De onderneming moet intern op zoek aan naar de ‘resources’ voor duurzaam
concurrentievoordeel ó externe omgeving (Porter)
• Concurrentievoordeel = wanneer een bedrijf een waarde creërende
strategie implementeert die niet tegelijkertijd door huidige of potentiele
concurrenten kan worden geïmplementeerd
• Duurzaam = wanneer andere bedrijven niet in staat zijn het
concurrentievoordeel te dupliceren
- Beter om bestaande middelen op een nieuwe manier te gebruiken dan te
proberen nieuwe vaardigheden te verwerven
- Resources die waardevol, schaars, moeilijk te imiteren en onvervangbaar zijn
kunnen een bron van duurzaam concurrentievoordeel bieden
- Vormen HR hier wel/geen bron van een duurzaam concurrentievoordeel?
(a) Human resources = waardevol?
o Waarde ontstaat uit verschillen (heterogeniteit)
• Vraag om arbeid
• Homogene vraag naar arbeid (routinematige jobs,
scientific mgmt) ó heterogene vraag naar arbeid
(specialisten)
• Aanbod van arbeid
• Individuen hebben identieke vaardigheden en
vaardigheidsniveaus ó individuen verschillen zowel in
het type en niveau van hun vaardigheden
o Er is variantie in de waarde van bijdrage van individuen aan het bedrijf
o Dus: door middel van individuele verschillen kan waarde gecreëerd
worden voor het bedrijf
11
