HRM
Samenvatting HRM
HOOFDSTUK 1: ORGANISATIE EN PERSONEEL
HOOFDSTUK 2: PERSONEELSPLANNING
HOOFDSTUK 3: REKRUTEREN ALS STERKE WERKGEVER
HOOFDSTUK 4: INSTROOM: SELECTIE EN ASSESSMENT
HOOFDSTUK 5: DOORSTROOM: LOOPBAANMANAGEMENT
HOOFDSTUK 6: LEREN EN ONTWIKKELEN
HOOFDSTUK 7: STUREN OP PERFORMANTIE
HOOFDSTUK 8: BELONEN EN WAARDEREN
HOOFDSTUK 9: UITSTROOMBELEID
HOOFDSTUK 10: WORKDESIGN EN ARBEIDSVERHOUDINGEN
INDEX
EXAMENVRAGEN
Prof S. Jacobs
2019-2020
Colleges (SEM2), handboek en gastcolleges
, HRM
HOOFDSTUK 1: ORGANISATIE EN PERSONEEL
1.1 Inleiding
Organisatie = een bewust geplande configuratie of samenwerkingsverband met specifieke doelen
(missie), met een ontwikkelde set van (in)formele spelregels en een relatief vaste structuur
van gezag of hiërarchie, gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden, die onafhankelijk
is van de persoonlijke kenmerken van de mensen die deze rollen op een bepaald moment
vervullen om zo de voorgestelde gemeenschappelijke doelen te verwezenlijken
Organisaties worden beïnvloed door en beïnvloeden (d.m.v. marketing, communicatie en lobbying) de
omgeving. Ze zitten niet in een sociaal vacuüm. Daarom ontwikkelen organisaties strategieën. Organiseren
impliceert acties van mensen en de organisatie vormt het resultaat van de actie.
Centrale vragen:
1. Wat is Human Resource Management?
2. HRM als wetenschap - Wat is evidence-based HRM,
3. Hoe uit HRM zich in de praktijk?
4. Wat zijn vandaag HRM-uitdagingen voor de professional?
1.2 Types van organisatie
Organisaties worden door twee variabelen getypeerd:
1. Mate van specificiteit van doelen die de organisatie wil realiseren (geuit in een missie)
2. Mate van formalisatie van rollen en rolnetwerken
Tabel 1.1 Organisatie naar doelspecificiteit en mate van formalisatie
Doelspecificiteit
Laag Hoog
Formalisatie Laag Gemeenschappen Sociale bewegingen
Hoog Primaire groepen, familie Organisaties, ondernemingen
Gemeenschap: weinig geformaliseerde rollen en laag doel
bv. Twitteraars spreken over eenzelfde onderwerp, maar hebben geen doel
Sociale beweging: weinig formalisatie, maar doel is groot, want zetten zich in voor medewerkers
bv. vakbonden
Organisatie: duidelijke structuur en rolverdeling, hoge doelen (winst maken)
bv. publieke en private organisaties, jeugdbewegingen, boekenwinkels…
Primaire groepen: laag doel, maar hoge formalisatie
bv. gezinnen spreken niet over een gemeenschappelijk doel maar elk gezinslid heeft
wel zijn eigen rol
Basis van elk type organisatie
- Middenkader met middenmanagers
- Uitvoerende kern: arbeiders, mensen die werk doen
- Technische staf: medewerkers die zorgen voor ICT-ondersteuning, een
ondersteuning op vlak van infrastructuur
- Ondersteunende staf: marketing, communicatie, HRM
, HRM
Hoe organiseren organisaties zich? (Mintzberg, 1979)
1. Eenvoudige structuur
Het topmanagement is wel aanwezig, maar de uitvoerende kern is vooral belangrijk. Er heerst weinig
structuur, omdat leidinggevenden op de werkvloer aanwezig zijn en werknemers de organisatie vormen.
Een ondersteunend kader ontbreekt: geen technische staf, HRM/communicatie/marketing… dus
outsourcing van deze activiteiten vindt plaats.
Voorbeeld: advocatenkantoren, dakwerkers, bakkers
—> zelfstandigen of kleine organisaties
2. Bureaucratische organisatie
Een formele organisatie waarin het topmanagement aanwezig is, en het middenkader een groot deel van de
organisatie inneemt. Ook technische en ondersteunende diensten, alsook medewerkers zijn aanwezig
(klassieke organisatie). Er is een duidelijk(e) leiding/middenkader/werknemers aanwezig, waarbij
medewerkers de productie voor zich nemen dankzij veel taakspecificiteit (bv. bandwerk).
Voorbeeld: Volkswagen, McDonalds
3. Professionele organisatie
De uitvoerende kern is de dragende kracht (bestaande uit professionals en experten uit het vakgebied)
omdat er een beperkt topmanagement is. Het verschil met de eenvoudige structuur is de aanwezigheid van
ondersteunende en technische diensten.
Voorbeeld: in een universiteit worden profs ondersteund door assistenten en technische diensten, en
vallen ze onder een decaan, maar ze kiezen zelf hoe ze lesgeven
Voorbeeld: een ziekenhuis heeft artsen die niet zonder faciliteiten kunnen die worden aangereikt
door o.a. verplegend en administratief personeel
4. Divisie-organisatie
Een organisatie die werkt met verschillende divisies: mini-organisaties binnen één groot bedrijf.
Voorbeeld: Philips maakt o.a. verlichting, babyproducten, producten m.b.t. persoonlijke verzorging
5. Innovatie-organisatie
De uitvoerende kern heeft een organische structuur en is flexibel (stippellijnen), en bestaat vooral uit
teams die samengesteld worden o.b.v. een project.
Voorbeeld: zelfstandige cameramannen werken samen, maar zijn flexibel in collega’s kiezen
, HRM
1.3 Omgevingstrends. Organisaties met een duurzaam competitief voordeel
De organisatieomgeving is VUCA: een benadering die komt uit het US Army War College en verwijst naar de
dynamische natuur van de wereld en bedrijfsomgevingen:
- Volatiliteit: de aard, de snelheid, het volume, de grootte en de dynamiek van de veranderingen
—> wendbaarheid is vereist om veranderingen te baas te kunnen
- Onzekerheid (Uncertainty): het gebrek aan voorspelbaarheid van gebeurtenissen
—> bv. opkomst financiële crisis, klimaatrampen, veranderende consumenten…
- Complexiteit: verwarring of chaos die een organisatie omgeeft
—> meer externe omgevingen dus veel invloeden (bv. regering, vakbonden)
- Ambiguïteit: vaagheid of onduidelijkheid
—> moeilijk te achterhalen hoe omgeving in elkaar zit
Mits cognitieve flexibiliteit, aanpassingsvermogen en beslissingsvermogen wordt er overgeschakeld naar
Vision (visie), Understanding (begrijpen), Clarity (duidelijkheid) en Agility (behendigheid). Organisaties
ontdekken daarbij nieuwe mogelijkheden en vormen nieuwe realiteiten.
Kerncompetenties (competenties waarin men excellent is) vormen volgens Prahalad & Hamel de basis van
een strategie.
Dynamische capaciteiten: geroutineerde activiteiten die organisaties hanteren bij de
ontwikkeling en optimalisatie van operationele routines, om een
duurzaam competitief voordeel t.o.v. concurrenten op te bouwen
—> mensen als drijvende kracht van de organisatie
Organisaties dienen op zoek te gaan naar nieuwe opportuniteiten en deze te benutten (a.d.h.v. bv. een
omvorming van het businessmodel, aangaan van partnerships…). Belangrijk hierbij is de high performance
organization, getypeerd door ‘agility’:
= een organisatie die de zoektocht aangaat naar nieuwe opportuniteit en deze ook benut
- Succes, outputs en performance drukken zich dan uit in: revenue growth, profitability, return in
assets, return on equity, return on investment, return on sales en total shareholder return (harde kant).
- High performing work systems en arbeidsgedrag vertalen zich in outcomes, bv. betrokkenheid of
arbeidstevredenheid (zachte kant)
HRM zet zo centraal dat gemotiveerde medewerkers die wellbeing binnen hun job aanvoelen, ook beter
zullen presteren.
1.4 Wat is HRM?
Organisaties schakelen mensen in om productie te realiseren. Zo ontstaat er een arbeidsrelatie tussen
werknemer en werkgever, en verricht de werknemer prestaties in ruil voor een arbeidsvoorwaardenpakket
(geld, bedrijfswagen…). De (betaalde) arbeidsrelatie komt tot stand via een loonrelatie, tijdelijke inhuur,
uitbesteding van taken (freelance) of vrijwilligerswerk.
HRM: beleidsvisie gericht op het inzetten van mensen in een organisatie aan de hand van HRM-
praktijken zodat de medewerkers bijdragen aan het realiseren van organisatiedoelen, en
zodat hun individuele doelstellingen als welzijn, beloning en employability worden bereikt
Employability is een vereiste opdat werknemers ook op de arbeidsmarkt inzetbaar zijn, en niet enkel
kwaliteiten verwerven die enkel nuttig zijn binnen het bedrijf waar ze tewerkgesteld zijn.
, HRM
Horizontale afstemming = coördinatie en congruentie tussen diverse HRM-praktijken in functie van
het beoogde arbeidsgedrag (aanwerven, motiveren, behouden…)
Verticale afstemming = de expliciete schakel tussen de HRM-praktijken en de organisatorische
keuzes (Passen HRM-praktijken bij strategie van de organisatie?)
HRM zorgt voor coördinatie en congruentie m.b.t. arbeidsgedrag om werknemers te beïnvloeden zodat zij
hun kennis en vaardigheden inzetten, gemotiveerd zijn en kansen krijgen.
Strategisch HRM: beleid, systemen en praktijken die arbeidsgedrag beïnvloeden,
competenties aantrekken en deze behouden, en performantie bevorderen
SHRM zorgt voor een horizontale en verticale afstemming sinds de jaren ’80 en vormt de band tussen
HRM-praktijken en organisatorische strategische keuzes. Performantie verwijst daarbij naar…
1. outputfactoren en economische variabelen, bv. productiviteit
2. outcomefactoren m.b.t. het welzijn van medewerkers, bv. bevlogenheid, return on engagement
Een HR-beleid is een aspectbeleid: het is een deel van het volledige organisatiebeleid, maar dient
verbonden te zijn met de interne (strategieontwikkeling) en externe (omgevingstrends) organisatiecontext.
Verschillende disrupties beïnvloeden dan ook de organisatie.
Disruptie: ontwrichtende innovatie die de bestaande maatschappelijke en economische orde wijzigt
bv. nieuwe technologieën, nieuwe producten, nieuwe processen die de arbeidsmarkt veranderen…
Figuur 1.1 Strategisch HRM, de HRM-praktijken en output en outcomes (p. 16)
HRM oefent een invloed uit op de organisatie en voorziet in een duurzame, competitieve bijdrage.
Het AMO-model
Motivatie: Iemand drijfveren bieden (Waarom werkt iemand graag in
een organisatie?)
Competentie: Vaardigheden, bekwaamheden, kennis en abilities
Opportuniteiten: kansen die persoon vanuit organisatie krijgt om
zaken uit te voeren
P (arbeidsgedrag) is een combinatie van Abilities, Motivations en
changes to Engage (opportuniteiten)
HRM value chain
Attract —> motivate —> engage —> develop —> retain —> perform
1. Administratief: HR creëert (een administratieve) efficiëntie
2. Functioneel: HR creëert best practices en focust zich op praktijken (aanwerven, belonen)
3. Strategisch: HR focust zich op het afleveren van strategieën
4. Outside-in: HR focust zich op externe stakeholders (bv. vakbonden)
, HRM
1.4.1 Hoe kan HRM een voordeel opleveren?
Figuur 1.2 De componenten van een ‘high human resource advantage’ (Boxall, 1999, p. 17)
Human capital advantage: realiseren van een pool van competenties en gemotiveerde mensen
(zoeken, vinden en verbinden)
Voorbeeld: werving, motiveren van werknemers, strategisch belonen…
Human process advantage: organisatieprocessen die een performante organisatiebijdrage leveren
Voorbeeld: interne communicatie, organisatiecultuur, leiding geven…
Meerwaarde van HRM
- Menselijk kapitaal is een bron van competitief voordeel (mensen inzetten om te concurreren)
- De waarde van menselijk kapitaal wordt beïnvloed door ingevoerde HRM-praktijken (praktijken
voldoende ontwikkelen om mensen in te zetten)
- De sterkte van een HRM-systeem zit in de complexiteit en de moeilijkheid om het systeem te kopiëren
(maatwerk voor organisaties)
Er dient getracht te worden een high performance organization te bereiken. Belangrijk daarbij is de keuze
van strategische kerncompetenties (competitief voordeel). Daarna wordt een organisatieconcept gekozen
die bij het HRM-beleid past en de strategie kan realiseren.
Figuur 1.3 Megatrends en HRM (p. 18)
Geeft een overzicht van maatschappelijke en economische disrupties die HRM beïnvloeden
—> digitalisering, globalisering, veranderende afzetmarkten, veranderende arbeidsmarkten (scolarisatie)
en een veranderende cultuur
Digitalisering: aanwerving via digitale kanalen, digitaal werk (machines, robots)
Globalisering: organisaties blijven niet enkel in België, maar verspreiden zich wereldwijd
Afzetmarkt: shared economy (bv. Deliveroo, Uber) en crowdfunding
Arbeidsmarkt: spelers op arbeidsmarkt wijzigen sterk (bv. meer vrouwen, meer balans werk-privé)
Cultuur: meer diversiteit op de werkvloer, informelere cultuur door jongere mensen in bedrijf
Conceptueel model HRM: meerwaarde van de HRM-fit (examen, p. 16)
Horizontale fit: HRM-praktijken waartussen een horizontale fit moet bestaan (vanaf in-door en uitstroom)
De HRM-praktijken worden verwerkt in het AMO-model en dat model leidt tot arbeidsgedrag
, HRM
Arbeidsgedrag leidt tot 2 uitkomsten:
1. Outputfactoren (ROI): prestaties van mw’s, klanttevredenheid, kwaliteit… dragen bij tot bedrijf
2. Outcomefactoren (ROE): investeren in medewerkers om ziekteverzuim te vermijden
Ook fit met strategisch organisatiebeleid en de externe omgeving is nodig (verticale fit)!
1.5 HRM als wetenschap
Twee modellen, ontwikkeld door universiteiten die zich buigen over HRM-praktijken, stimuleerden de
aandacht voor bewezen praktijken bij professionals:
1. Het Michiganmodel (Figuur 1.4, p. 19) — Fombruyn, Tichey & Devanna (1984)
Beklemtoont het belang van HRM-bijdragen voor de organisatieperformantie. Het zet horizontale
afstemming centraal: HRM-praktijken dienen aan te sluiten bij elkaar om prestaties te realiseren.
HARDE HRM
Werven en selecteren zorgt voor instroom, die
instroom presteert en de prestaties worden
beoordeeld.
De beoordeling leidt tot belonen en waarderen
(beloning, bonus) of tot leren en ontwikkelen
(doorstroming van werknemers, bv. promotie).
Daarna volgt (on)vrijwillige uitstroom.
2. Het Harvardmodel (Figuur 1.5, p. 19) — Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton (1984)
Stelt dat er bij strategische besluitvorming een wisselwerking moet zijn tussen de
organisatiestrategie en het HRM. Het model zet menselijk potentieel centraal (rekening houdend
met organisatiecontext). De werknemer bereikt dan ook mee de organisatieperformantie. Daarnaast
zijn andere stakeholders, zoals de afzetmarkt of aandeelhouders, erg belangrijk.
SOFT HRM
Er is veel aandacht voor medewerkers zelf, met
centraal de beleidsdomeinen van HRM (instroom,
beloning…).
De beleidsdomeinen leiden tot resultaten, en die
brengen LT-gevolgen teweeg: welzijn individu,
welzijn maatschappij en effectiviteit van de
organisatie.
Situationele factoren en belangen van
stakeholders oefenen een invloed uit op de
organisatie (externe omgeving is belangrijk).
Het Harvardmodel behartigt de belangen van werkgever én werknemer (win-win). Werknemers moeten
daarom invloed uitoefenen op het beleid en de werkplek (regelvermogen). Er is aandacht voor workdesign
(vormgeven van werkplek).
—> Het stroombeleid (m.b.t. werving en selectie) is gebaseerd op organisatiebelangen én
individuele verwachtingen. HRM brengt zo werknemersbetrokkenheid voort.
Samengevat
Het Michigan- en Harvardmodel zetten HRM op de kaart als beleidsdomein. Enerzijds zijn HRM en
organisatiestrategieën met elkaar verbonden om de onderneming te doen leven (verticale afstemming,
SHRM), anderzijds sturen instrumenten het arbeidsgedrag én het interne leven van de onderneming
(interne afstemming HRM-praktijken).
Binnen HRM als wetenschap worden 3 paradigma’s onderscheiden: het universalisme, contingentie- en
configuratieperspectief.
, HRM
1.5.1 Universalisme
Uitgangspunt: Er bestaat een universele relatie tussen een HRM-praktijk als onafhankelijke
variabele en performantie als afhankelijke variabele over alle organisaties heen
(universeel), zonder verschillen in sectorale, culturele of institutionele settings.
Veronderstelling: High performance work practices (best practices) leveren automatisch het beoogde
organisatieresultaat op m.b.t. hogere productiviteit en meer winst
Figuur 1.6 Conceptueel model van het universalistische perspectief (p. 21)
Hypothesen die de universalistische stroming ondersteunen:
- er is een rechtstreekse relatie tussen HRM-praktijken en organisatieperformantie; de best practices zijn
universeel van toepassing en succesvol
- organisatiesucces wordt het best gemeten a.d.h.v. financiële performantie-indicatoren zoals winst,
marktaandeel en omzet
Echter: moeilijk toepasbaar in de realiteit want HRM-modellen zijn maatwerk en kunnen niet toegepast
worden op eender welk bedrijf.
In totaal zijn er 16 ‘best practices’:
1. Werkzekerheid 5. Mede-eigendom 9. Training en vorming 13. Interne promoties
2. Hoge lonen 6. Delen van informatie 10. Directe participatie 14. LT-perspectief
3. Selectief aannamebeleid 7. Taakroulatie/verbreding 11. Symbolische gelijkheid 15. Meten van resultaten
4. Belonen naar prestatie 8. Teamwork 12. Inkomensverschillen 16. Overkoepelende
beperken filosofie
De nummers in het vet zijn HRM-praktijken die standaard zijn in Vlaanderen en België.
1.5.2 Contingentieperspectief (‘external fit approach’)
Uitgangspunt: Indien er een ‘fit’ of sterke congruentie is tussen de externe omgeving en interne organisatie,
mag een superieure performantie worden verwacht (verticale fit)
Extern: rol van concurrentie, dynamiek op afzetmarkt, institutionele context en sectorkenmerken
Intern: organisatiemissie en strategie, organisatievariabele, HRM-beleid en HRM-praktijken
Figuur 1.7 Conceptueel model van het contingentieperspectief (p. 22)
Er is een goede afstemming tussen…
- de strategie, in het verlengde van de omgeving
- de organisationele HRM-praktijken, in het verlengde van de institutionele omgeving, arbeidsmarkt…
Het contingentieperspectief geeft zo kritiek op het universalisme, dat volgens het c.p. te weinig
omgevingsspecificiteit toelaat.
Kritiek: Moeilijk vast te stellen wie de externe omgeving van organisatie is, omdat er meerdere zijn
1.5.3 Configuratieperspectief (holistische benadering)
Uitgangspunt: bundels HRM-praktijken (configuratie/coherent systeem) worden gelinkt aan organisatie- en
financiële performantie. Wat is de invloed van bundels van HRM-praktijken van de volledige
fit én de externe fit op de organisatie? Om in een organisatieperformantie te resulteren is er
een synergie vereist tussen diverse HRM-praktijken (horizontale fit)
- verticale fit tussen strategie en HRM
- horizontale fit in termen van intern consistente bundels HRM-praktijken
- vooral gehanteerd in onderzoek (wegens complete benadering)
