Hoofdstuk 1: De veranderende wereld van management
Specialisatie en planning is iets dat al van in het stenen tijdperk gebeurde door de mens (bouw
tempels, ..). Een organisatie ontstaat, met als doel om een doel te bereiken dat onmogelijk alleen
bereikbaar is. Een organisatie is niet altijd een bedrijf, maar een bedrijf is wel altijd een organisatie.
Organisatie= Een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis en
middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken.
Het management moet er gewoon voor zorgen dat de andere mensen in het bedrijf (werknemers)
schitteren door hen te begeleiden en juist in te zetten.
Een organisatie baseert zich op stabiliteit en vaste afspraken. Een organisatiestructuur zorgt voor die
stabiliteit. Deze geeft aan hoe taken formeel verdeeld, gecoördineerd en gegroepeerd worden.
De organisatiestructuur van een onderneming is afhankelijk van 6 factoren:
1. Taakspecialisatie
In hoeverre zijn werkzaamheden opgesplitst in deeltaken? Taakspecialisatie lag samen met de
uitvinding vd stoommachine en het ontwerpen van standaardproducten aan de basis van de enorme
welvaart die plots op gang kwam in de industriële wereld. Het Taylorisme dreef dit door tot op het
moment dat elk individu nog maar één handeling moest verrichten, en werd later scientific
management genoemd. Er wordt systematisch onderzoek gedaan naar ‘best practices’ wat concreet
inhoudt dat alle mogelijke werkwijzen getimed worden om zo de meest efficiënte werkwijze te
achterhalen. Taylor stelde ook voor dat de extra productiviteit, extra winst moest opleveren. Deze
moest eerlijk verdeeld worden volgens hem over de werknemers en de eigenaars, maar dat
gebeurde nooit.
Henry Ford was begin 20ste eeuw fervent aanhanger van het Taylorisme. Hij slaagde erin om elke 10
seconden een wagen af te leveren door dat systeem en had hiervoor geen geschoolde werknemers
nodig, waardoor de auto plots betaalbaar werd voor elke Amerikaan. Ambachtsmannen verdwenen
op dat moment uit fabrieken, alle werknemers moesten vanaf dan monotoon/saai werk verrichten
aan de lopende band. Er kwam een duidelijk onderscheid tussen hoogopgeleiden die gingen
superviseren en bevelen uitdeelden aan taakuitvoerders die zich daar geen vragen bij moesten
stellen.
Begin 20ste eeuw was het uitgangspunt dat taakverdeling tot in het oneindige kon
geperfectioniseerd worden en ging leiden tot een alsmaar hogere graad van efficiëntie.
Taakspecialisatie botste echter al snel op zijn grenzen. Verveling, vermoeidheid, stress, lagere
productiviteit, slechte kwaliteit, hogere mate van arbeidsverzuim en hogere arbeidsverloop
begonnen de schaalvoordelen die het teweegbracht te overschaduwen. Op een bepaald moment
werd de productiviteit verhoogd door juist minder aan arbeidsverdeling te doen, dat zie je ook op de
afbeelding onderaan. Dit had als gevolg dat de kwaliteit van het product toenam, ook de output ging
omhoog en de werknemers moesten minder ééntonig werk verrichten waardoor hun tevredenheid
toenam.
, 2. Afdelingsvorming
Op basis van welke overwegingen worden taken gegroepeerd? De nood aan afdelingsvorming hangt
samen met de mate waarin er aan taakspecialisatie gedaan wordt binnen een bedrijf. Je groepeert de
handelingen onder een bepaalde leiding of aansturing, en die categorieën kunnen op verschillende
manieren bestaan:
- Functionele indeling (F-indeling)
Aard vd werkzaamheden
Je deelt in naarmate de functie die uitgevoerd wordt. bv. In een ziekenhuis heb je de afdeling
boekhouding, afdeling onderzoek, afdeling patiëntenzorg, ... Dit soort indeling heeft als voordeel dat
het schaalvoordelen oplevert, omdat je alle specialisten in iets specifiek bij elkaar brengt binnen één
afdeling.
Fase in het proces
De productie van een product of dienst gebeurt vaak in enkele chronologische stappen die duidelijk
onderscheidbaar zijn. Door de productie in te delen in elke stap die ondernomen wordt is elke groep
heel homogeen. Bv. het maken van een buis bestaat oa uit versnijden, verpakken, verzenden, ... Een
voorbeeld in de dienstensector is de afsluiting van een zorgverzekering verkoopsafdeling stelt je
wensen vast, gegevens worden gecontroleerd door andere afdeling, ...
- Productindeling (P-indeling)
Bedrijven als Procter & Gamble produceren meerdere verschillende producten (pampers, dreft, ...)
en voor elk product is er afzonderlijk een topmanager die verantwoordelijk is. Dit schept
duidelijkheid inzake de verantwoordelijkheid over de verschillende productopbrengsten. Als je dit
vertaalt naar een dienstenverlenend bedrijf kan je stellen dat elke dienst autonoom gegroepeerd
wordt accountantskantoor heeft een afdeling belastingzaken, afdeling auditing, ...
- Geografische indeling (G-indeling)
Enkel zinvol indien de klanten van de organisatie verspreid zitten over een groot gebied.
Uitzendbureaus (bv. David Wijns in Heist) en winkelketens (bv. Delhaize) zijn voorbeelden.
- Marktindeling (M-indeling)
Per klantsoort (consument, grote bedrijven, softwareontwikkelaars, ...) heb je een andere afdeling.
Klanten van elke afdeling moeten gemeenschappelijke behoeften en problemen hebben, die het best
aangepakt kunnen worden door marktgerichte specialisten.
- Hybride indelingen
De vorige methoden worden gecombineerd, bijvoorbeeld elke regio (geografisch) heeft een aparte
afdeling en binnen die regio gaat men andermaal een functionele verdeling opstellen. Het
allerlaagste verdelingsniveau is vaak functionele verdeling.
3. Gezagslijn
,Aan wie zijn individuen en groepen verantwoording schuldig? De gezagslijn geeft aan wie
verantwoording moet gaan afleggen bij wie, en wie kan aankloppen bij wie bij problemen. Vroeger
was de hiërarchie binnen een bedrijf veel strenger en belangrijker dan nu. Twee aspecten zijn hierbij
vandaag van belang (1) Bevoegdheid: afhankelijk van de plaats die iemand inneemt, heeft die
persoon een bepaald pakket aan bevoegdheden. (2) Principe van eenheid van bevel: de gezagslijn is
ononderbroken. Dwz dat er maar één superieur is voor elk, waardoor tegenstrijdige eisen of
prioriteiten kunnen komen.
4. Span of control
Aan hoeveel individuen kan een manager effectief en efficiënt leiding geven? Des te groter deze span
of control, des te minder niveau’s en managers er nodig zijn waardoor de managementkosten lager
zijn.
Beide driehoeken gaat over hetzelfde bedrijf. Bij bedrijf 1 (linkse driehoek) is er sprake van een span
van 4 personen. De opperbaas kan dus maar 4 mensen onder zich hebben, die telkens ook 4 mensen
onder zich hebben etc. Bij bedrijf 2 (rechtse driehoek) is er sprake van een span van 8 personen. De
opperbaas kan dus 8 mensen onder zich hebben, die 8 personen kunnen elks nog eens 8 personen
onder zich hebben etc. Dit leidt tot enorme efficiëntievoordelen. Stel dat het jaarloon van een
manager 100 000$ bevat, dan bespaart men zowaar 80 000 000$. De keerzijde van de medaille bij
een grote span, is dat de managers minder in staat zijn om voldoende leiding en ondersteuning te
bieden aan de werknemers. Bij kleinere spans kan er namelijk beter toezicht gehouden worden. De
drie nadelen van kleine spans zijn:
Duur kost veel geld omdat er daardoor meer managementniveau’s zijn.
Verticale communicatie wordt moeilijker, en dat kan je rechtstreeks afleiden uit de
afbeelding hieronder. Bij een lagere span (linkse driehoek) staan de hoogsten uit de
hiërarchie duidelijk verder weg van de laagsten uit de hiërarchie.
Het topmanagement staat meer geïsoleerd tov de rest in de onderneming en het belemmert
eveneens de besluitvoring.
5. Centralisatie <-> decentralisatie
Waar liggen de bevoegdheden om beslissingen te nemen? Wanneer de topmanagers alle besluiten
nemen, terwijl de lagere managers moeten uitvoeren wat hen opgelegd wordt, spreekt men van
centralisatie. Decentralisatie betekent dat de topmanagers de beslissingen delegeren naar de lagere
managers die dichter staan bij de actie. Het voordeel van decentralisatie, is dat problemen altijd
sneller opgelost worden omdat de afstand tussen de werknemers en degene die het besluit neemt
minder groot is, waardoor de werknemers de besluiten ook sneller zullen aanvaarden. Er is duidelijk
een evolutie aan de gang binnen de bedrijfswereld van centralisatie, naar decentralisatie. Men geeft
managers van afdelingen alsmaar meer bevoegdheden, bijvoorbeeld Albert Heijn waarbij de
manager van de individuele winkel bepaald wat er verkocht wordt in die specifieke winkel. Blijkbaar
, is decentralisatie ook bevorderend voor de innovatie binnen het bedrijf (iedereen innoveert binnen
zijn afdeling van het bedrijf, en niet op 1 centraal punt waar geïnnoveerd wordt).
6. Formalisatie van gedrag
Hoeveel regels en voorschriften sturen het gedrag van werknemers en managers? In welke mate is
het bedrijf gestandaardiseerd (op vlak van uitvoeringswijze, tijdstip en volgorde van bepaalde
taken)? Een sterk geformaliseerde job betekent dat de werknemer niets te zeggen heeft over zijn
eigen taakuitvoering. Hun job is dus heel monotoon, en ze moeten zich aan heel veel en duidelijke
regels strikt houden. Bv. Werken in McDonalds. Een weinig geformaliseerde job, is een job zonder al
te veel regels. Bv. Rudi Vranckx krijgt heel veel vrijheid binnen zijn job, omdat flexibiliteit een heel
belangrijk aspect is.
De formalisatie van een job is niet altijd opgelegd door de oversten. Jobs hebben vaak intrinsiek al als
kenmerk dat het weinig of juist hard geformaliseerd is. Verkopers zijn totaal niet geformaliseerd,
want moeten hun verkoopspraatje kunnen aanpassen aan de klant. Administratief medewerkers
daarentegen zijn vaak gebonden aan strikte formaliteiten.
Wanneer aan lage formalisatie gepaard gaat met decentralisatie, dan spreekt men van
empowerment. Er is dan heel veel vrijheid voor de werknemer.
Veelvoorkomende organisatieontwerpen
De drie meest voorkomende organisatiestructuren zijn:
1) Eenvoudige structuur
Dit is een heel losbandige structuur. Er is geen afdelingsvorming (geen arbeidsspecialisatie en geen
formalisatie), waardoor er dus weinig structuur is. Bijgevolg is het takenpakket van elke medewerker
niet vast omlijnd, maar krijgt deze een taak toebedeeld waar hij/zij toevallig goed in is, en wat hij/zij
toevallig leuk vindt. Daarnaast zijn er brede spans of control, met een platte organisatiestructuur als
gevolg met maar twee of drie verticale niveau’s. De beslissingsbevoegdheid ligt maar bij één
persoon, wat duidt op centralisatie.
Deze structuur is uitsluitend mogelijk bij kleine bedrijven, waarbij de centrale beslissingsbevoegdheid
bij de eigenaar ligt. Voor kleine bedrijven is dit zelfs de best mogelijke structuur omdat het snel,
flexibel en goedkoop is. Daarnaast voelen werknemers zich hier vaak het best bij. Het nadeel is dat
alles staat en begint bij de hoofdverantwoordelijke, als die wegvalt door ziekte ofzo heerst er geen
structuur meer. Als het bedrijf blijft groeien is een eenvoudige structuur nefast. De topman blijft alle
beslissingen zelf nemen, maar het aantal beslissingen neemt alsmaar toe waardoor het bedrijf zijn
stuwkracht verliest door overbelasting.
2) Bureaucratie
Het toppunt van standaardisatie en vergaande taakverdeling. Dit is te vinden in alle
universiteiten/hogescholen, bij C&A en bij banken. Er is een sterke functionele verdeling met veel
geformaliseerde regels, een centraal gezeg en een kleine span of control. Een bureaucratie slaagt er
als geen ander in om gestandaardiseerde jobs (bv. productie in fabriek van Mora) op de meest
efficiënte wijze uit te voeren. Dat komt omdat je alles indeelt in afdelingen die schaalvoordelen
opleveren. Daarnaast spreken alle werknemers binnen dezelfde afdeling dezelfde taal (ze kennen
allemaal iets van dat onderwerp) waardoor de communicatie vlotter verloopt. De managers die
moeten aangewerfd worden zijn minder duur, omdat er minder vaardigheden bij komen kijken. De
onderneming is zodanig geformaliseerd dat ook de managers beperkt zijn binnen hun handelen.
Hierdoor is er centralisatie, want de besluitvorming kan nu centraal plaatsvinden. Werknemers die
veel belang hechten aan rechtvaardigheid, zijn meer gediend met een bureaucratie. Iedereen wordt
gelijk behandeld volgens de regels die opgelegd zijn (formaliteiten).
Het nadeel is dat er veel meer conflicten ontstaan tussen de verschillende afdelingen die elks hun
doelstellingen hebben, en die vaak belangrijker achten dan die van een andere afdeling. Het tweede
nadeel is dat er vaak verkeerd of slecht wordt omgegaan met situaties die niet concreet beschreven
staan in de regels. Werknemers durven niet van de regels af te wijken, ook niet in situaties waarvoor
