OP
Samenvatting Organisatiepsychologie
HOOFDSTUK 1: WAT IS ORGANISATIEGEDRAG? (INLEIDING)
HOOFDSTUK 2: INDIVIDUELE VERSCHILLEN IN PERCEPTIE
HOOFDSTUK 3: INDIVIDUELE VERSCHILLEN IN PERSOONLIJKHEID, WAARDEN EN
ATTITUDES
HOOFDSTUK 4: MOTIVATIE
HOOFDSTUK 5: JOB DESIGN
HOOFDSTUK 6: GROEPEN & TEAMS
HOOFDSTUK 7: LEIDERSCHAP
HOOFDSTUK 8: MACHT
EXAMENVRAGEN
— JUNI 2021
— VOORBEELDVRAGEN
Prof Y. Bogaerts
2020-2021
Colleges (SEM2)
, OP
H1: Wat is organisatiegedrag? (inleiding)
De studie van menselijk gedrag in organisationele settings (de werkvloer). Het probeert te begrijpen
waarom mensen doen wat ze doen en hoe gedrag de organisatiewerking kan verbeteren.
- Haalt inzichten uit psychologie, antropologie en sociologie
- Analyseert hoe gedrag kan bijdragen tot commitment, loyaliteit, leiderschap…
- Gedrag van mensen beïnvloeden en controleren
What is meant by the term organizational behavior?
video: https://www.youtube.com/watch?v=MnvWxZhsvKA
OBE (organizational behavior) is the study of human behavior in organizational settings of the interface between
human behavior and the organization, and of the organization itself
Although we can focus on any one of these 3 areas, we must also remember that all three are ultimately necessary
for a comprehensive understanding of organizational behavior.
This figure illustrates this view of OBE, it shows the linkages among human behavior in organizational settings, the
individual organization interface, and the organization itself, and the environment surrounding the organization
Each individual brings to an organization a unique set of personal characteristics, and a unique personal
background and set of experiences from other organizations. Therefore, in considering the people who work in their
organization, managers must look at the unique perspective each individual brings to the work setting.
INDIVIDUAL (video vervolg)
(1) Individuals do not work in isolation, they come in contact with other people and with the organization in a variety
of ways; (poc = point of contact are …)
- Managers
- Coworkers
- Formal policies
- Procedures of the organization
- Various changes implemented by the organization over time
(2) Individuals change, as a function of their personal experiences and mastery, as well as through work
experiences and organizational development
ORGANIZATION ITSELF (video vervolg)
An organization, of course, exists before a particular person joins it, and continues to exist after he/she leaves. The
organization itself represents a crucial third perspective from which to view organizational behavior.
IMPORTANCE + BENEFITS (video vervolg)
The core of OB is …
•being effective at work
•understanding how people behave in organizations and;
•why they do what they do
= critical to working effectively with and managing others.
OB gives everyone the knowledge and the tools they need to be effective at any organizational level, it’s an
important topic for anyone who works or will eventually work in an organization, which is the case for most people. It
is important to us as individuals from numerous perspectives.
Organizations as a whole also benefit from OB;
e.g. a company with motivated, engaged employees, with clear goals aligned with business strategy vs. one with
unhappy employee, a lot of conflict, weak leadership and lack of direction
OB also helps organizations perform well, a mounting body of evidence shows that an emphasis on the softer side
of business positively influences bottom-line results
e.g. by listening to employees, recognizing their work, building trust and behaving ethically, managers have boosted
performance
, OP
1.1 Kenmerken organisatiegedrag
- Toegepaste focus: inzichten verwerven die in praktijk gebruikt kunnen worden om prestaties en
productiviteit te verbeteren
- Contingency benadering: er is niet één theorie om mensen te motiveren, te laten presteren… want
culturele en individuele verschillen van mensen, alsook omgevings- en organisatieverschillen leiden tot
andere benaderingen (niet-universeel, het zijn unieke benaderingen)
- Empirisch onderzoek: de inzichten in organisatiegedrag komen voort uit wetenschappelijke studies en
onderzoek (interviews, experimenten… bv. Hawthorne studies met veranderingen in
werkomstandigheden)
Hawthorne studies
- Management besteedt meer aandacht aan werkvloer, dus medewerkers werken harder
- De medewerkers vormen een groep (‘community’) die werken versterkt (menselijke factor is vaak
belangrijker dan veranderende werkomstandigheden)
Er is een interface tussen: menselijk gedrag, het gedrag van de organisatie en de organisatie zelf.
- Alle 3 facetten worden beïnvloed door de omgeving van de organisatie
- Elke persoon is uniek en heeft een eigen perspectief op de werkomgeving
- Managers, co-workers, regels, veranderingen… zorgen ervoor dat mensen veranderen
Begrijpen hoe mensen zich gedragen in organisaties en waarom ze dingen doen is de sleutel tot succes in
organisaties. Overigens is bewezen dat softer business leidt tot betere bottom line resultaten.
Australian-born Elton Mayo (1880–1948) is best known for his role in the famous Hawthorne Studies at the Western
Electric Company. The Hawthorne Studies were conducted in several stages between 1924 and 1932 at a Western
Electric plant in Chicago.
The first stage of the Hawthorne Studies investigated the effects of lighting levels and incentives on employee
productivity in the Relay Test Assembly Room, where workers took approximately a minute to put “together a coil,
armature, contact springs, and insulators in a fixture and secure the parts by means of four machine screws.” Over
the next five years, the experimenters introduced various levels and combinations of lighting, financial incentives,
and rest pauses (work breaks) to study the effect on productivity. Curiously, however, production levels increased
whether the experimenters increased or decreased the lighting, paid workers based on individual production or
group production, or increased or decreased the number and length of rest pauses. In fact, Mayo and his fellow
researchers were surprised that production steadily increased from 2,400 relays per day at the beginning of the
study to 3,000 relays per day five years later.
The question was: Why? For years, the “Hawthorne Effect” has been incorrectly defined as increasing productivity
by paying more attention to workers. But it is not simply about attention from management. The Hawthorne Effect
cannot be understood without giving equal importance to the social units, which became intensely cohesive groups.
For the first time, human factors related to work were found to be more important than the physical conditions or
design of the work. The next stage of the Hawthorne Studies was conducted in the Bank Wiring Room, where the
group consisted of nine wiremen, three soldiers, and two inspectors. By highlighting the crucial role, positive or
negative, that groups, group norms, and group behavior play at work, Mayo strengthened Follett’s point about
coordination - make just one change in an organization and others, some expected and some unexpected, will
occur. Thanks to Mayo and his colleagues and their work on the Hawthorne Studies, managers better understood
the effect that group social interactions, employee satisfaction, and attitudes had on individual and group
performance. The Hawthorne Effect showed that when management paid more attention to workers, productivity
increased. But equal importance should be given to the social units, or teams, that were created, which
demonstrated that human factors were more important than physical conditions or the work itself.
, OP
1.2 Het belang van organisatiepsychologie
Een organisatie bestaat uit een gecoördineerde groep van mensen die zich samen inzet voor een
gezamenlijk doel. Er zijn 2 bestaansredenen:
1. Organisaties bieden synergie (individuen bereiken meer als ze samenwerken, 1+1 = 3)
2. Taakverdeling verhoogt vaak kwaliteit en productiviteit, waardoor organisaties hun bestaan kennen
Organisatiepsychologie helpt in het begrijpen, voorspellen en controleren van het gedrag van mensen in een
organisatie. Door omgevingsfactoren te analyseren, krijgen bedrijven inzicht in welke omstandigheden
mensen het best werken.
Concreet: hoe prestaties van mensen verbeteren/beïnvloeden? (begrip is nodig)
Organisatiepsychologie verwijst naar ‘positivisme’: het gebruikt wetenschappelijke methoden om
organisatiegedrag te testen. Met kenmerken: 1) dataverzameling, 2) hypothesen toetsen en 3) theorieën
vormen).
1.2.1 Twee principes van de organisatie
1. Division of labour: werk opdelen en het toekennen aan individuen/groepen in de organisatie
(taakspecialisatie)
2. Synergie: met samenwerken meer bereiken dan de som van de aparte delen (= ‘gestalt’), leidt tot ‘de-
skilling’ (minder vaardigheden nodig om werk uit te voeren)
Met ook twee taken voor een manager…
1. Taakperformantie: kwaliteit en kwantiteit van het werk
2. Human resource performantie: continuïteit van het werk
Quality of work life (QWL)
= de algemene kwaliteit van mensen op de werkvloer
Bestaat uit…: 1. Deelname: medewerkers uit alle lagen laten deelnemen in beslissingen
2. Vertrouwen: meer vrijheid geven aan medewerkers
3. Versterking: beloningssystemen ontwerpen
4. Aanpasbaarheid: inspelen op individuele noden
Medewerkers met slechte ervaringen op de werkvloer, zullen die ook laten doorschemeren in hun dagelijks,
niet-werkgerelateerd leven.
Psychologisch contract = wat de werknemer en de organisatie aan elkaar willen geven en van
elkaar willen ontvangen (waarom werkt iemand er en waarom stelt organisatie werknemer aan?)
Gevolgen indien niet gerespecteerd…:
1. Gesprek: verandering en vertrouwen in werking stellen door in dialoog te gaan
2. Stilte: aanvaarden van slechte situatie in de hoop dat ze verbeterd
3. Afwijzing: leidt tot verslechterde prestaties en zich afzetten tegen het management
4. Ontslag: vrijwillig beëindigen van het contract
Prisoner’s dilemma
Mensen stellen niet altijd het gedrag dat er rationeel van hen wordt verwacht, ook al betekent dat dat niet de
beste uitkomst is voor hen of de organisatie. Het is een gedachte-experiment dat aantoont waarom
individuen niet altijd met elkaar samenwerken (wanneer ze voornamelijk niet kunnen communiceren) ook al
is dat rationeel gezien niet in hun belang.
De formulering van het dilemma: er is een ernstig misdrijf gepleegd en er worden twee gewelddadige
mannen opgepakt zonder bewijs. Ze worden apart in een cel gezet en kunnen niet met elkaar
communiceren. De openbare aanklager doet 3 voorstellen:
1. Als ze allebei zwijgen krijgen ze allebei 1 jaar cel. (Als ze met elkaar samenwerken)
2. Als er 1 bekent: diegene die bekent is vrij, diegene die niet bekent krijgt minstens 3 jaar gevangenisstraf
3. Als ze allebei bekennen: allebei 2 jaar gevangenisstraf
, OP
Kern: voor de beide verdachte gezamenlijk is het beter om te bekennen maar elke verdachte denkt in zijn
eigen voordeel. Als ik beken en de andere zwijgt, levert bekennen mij het grootste voordeel op. Als de
andere bekent en ik beken ook krijgen we allebei 2 jaar. Voor beide verdachte is het beter om samen te
werken en te zwijgen. Maar mensen gaan vaak handelen in hun eigen voordeel.
Belangrijk: beiden halen het meeste voordeel uit bekennen, want de maximumstraf is dan 2 jaar (in
geval van persoon A)
—> het beste zou zijn om te zwijgen, maar omdat gedrag onverwacht is, kan persoon A er niet
vanuitgaan dat persoon B ook zal zwijgen
Hetzelfde geldt voor
andere
beslissingen:
Mensen maken rationeel gezien niet altijd de juiste keuzes. Dat geldt ook in organisatiecontexten: mensen
maken niet altijd wat van hen verwacht wordt of vanuit logische redenering. Daarom proberen we in OP het
gedrag van mensen te voorspellen om hen zo te begrijpen.
1.2.2 Prestatie (‘performance equation’ // prestatievergelijking)
Jobprestatie = vaardigheden (ability) x bereidheid (willingness) x mogelijkheden omgeving
(opportunity)
Job performance = attributes x work effort x organizational support
Vaardigheden: individuele vermogen, capaciteiten
Bereidheid: bereidheid om te presteren
Mogelijkheden: mogelijkheden om te presteren, zoals organisatiecontext
Er zijn verschillende factoren die prestaties op de werkvloer meten, zoals taakprestatie (de mate waarin de
persoon de taken uit de jobbeschrijving uitvoer), contextuele prestaties (gedrag stellen boven wat er van
medewerkers verwacht wordt, bv. feedback accepteren). Vooral intelligentie is een voorspeller van
jobperformantie.
Belangrijk: contraproductief gedrag vermijden, zoals tegenwerken van organisatie
Belangrijk: alle 3 elementen moeten aanwezig zijn om de hoogste prestatie te bereiken
Factoren gebruikt om prestaties te meten
- Taakprestatie: mate waarin een persoon de taken in zijn formele jobbeschrijving uitvoert
- Contextual performance: op organisationeel vlak of persoonlijk vlak = mate waarin mensen extra
gedragingen tellen bovenop wat van hen verwacht wordt (vb. creativiteit, collega’s helpen, meedenken
over visie, feedback accepteren)
- Contraproductief werkgedrag: gedrag dat negatief is voor de organisatie (vb. negatieve sfeer brengen,
stelen, etc.)
‘Positief organisatiegedrag’ steunt op emotionele intelligentie: emoties (h)erkennen om de nadruk te
leggen op het welzijn van medewerkers.
- Emotionele capaciteit is gebaseerd op emotionele intelligentie
- Emotionele capaciteit is geassocieerd met uitstekende werkprestaties
, OP
Onafhankelijke variabelen van prestatievergelijken
Afhankelijke variabele: jobsprestatie
Onafhankelijke variabele: individuele, groeps- organisatiefactoren
Individueel Groep Organisatie
- Persoonlijkheid - Communicatie - Technologie
- Waarden en attitudes - Macht - Organogram en design
- Perceptie - Groepsstructuur - Workflow
- Motivatie - Teamwerk - Cultuur
- Leermogelijkheden - Leiderschap - Trainingprogramma’s
Het doel van organisatiegedrag is de relatie tussen afhankelijke en onafhankelijke variabelen onderzoeken
(begrijpen, voorspellen en beïnvloeden). Indien we dat gebruiken, kunnen we het HR-beleid of
managementbeleid erop afstemmen om doelen te bereiken.
Belangrijk: hoe mensen motiveren, tevreden houden, enthousiasmeren…?
Het probleem van organisatiegedrag is de contingentiebenadering, waardoor er weinig absolute wetten
zijn in sociale wetenschappen. Er is niet één manier om mensen te motiveren, te laten presteren…
Daarom: vanuit empirisch onderzoek theorieën afleiden
Het interactie-effect in psychologie wijst erop dat “X leidt tot Y, enkel wanneer z…”, bijvoorbeeld met theorie
X, die stelt dat “mensen moeten gedwongen worden om te werken omdat ze inherent lui zijn” tegenover
theorie Y, zoals “mensen werken het best autonoom”.
Maar: motivatie, persoonlijkheid en soort werk bepalen welke theorie geldt
—> context bepaalt leiderschap (contingentiebenadering)
1.3 Uitdagingen voor hedendaagse organisaties
Organisaties opereren in een ecologisch systeem (een breder geheel) dus worden erdoor beïnvloed en
beïnvloeden die omgeving. Er zijn daarom verschillende uitdagingen voor organisaties:
1. Macro-economische variaties, bv. crisis in 2008, corona crisis… maakt het moeilijker om mensen te
managen wegens onzekerheid voor personeel en stress voor organisatie (vereist andere aanpak)
2. Innovaties: meer technologische innovaties zijn nodig om te evolueren, waarbij knowledge-markt
belangrijker wordt wegens snel-veranderende omgevingen
3. Flexibele en virtuele organisaties: mensen kunnen werk uitvoeren zonder dat ze fysiek aanwezig zijn
in de organisatie (en over grenzen heen), bv. klantendienst in buitenland
4. Werk-leven balans: moeilijk om werk en familie gescheiden te houden, dus jonge starters zetten gezin
op de eerste plaats (niet het werk) - bemoeilijkt door technologie en thuiswerk (altijd ‘beschikbaar’)
5. Globalisatie: laat toe om werk te verplaatsen naar goedkopere locaties, dus er is banenverlies in
eerstewereldlanden én meer diversiteit op de werkvloer
6. Corporate social responsibility: meer en meer werknemers willen werken voor organisaties waar ze
achter staan op het vlak van social responsibleness (55% van Belgische werknemers onder 30 zoeken
een werkgever die handelt in een ‘socially responsible way’)
Organisaties moeten zich daarom snel aanpassen aan veranderende omgevingen (business process-re-
engineering: om producten te verbeteren, kwaliteit te optimaliseren en service naar een hoger niveau te
tillen).
Business process re-engineering = the fundamental rethinking and radical redesign of business
processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary measures of performance
such as cost, quality, service and speed
Voorbeeld: in de coronacrisis passen restaurants zich aan om takeaway aan te bieden
, OP
Changing world of work
De arbeidsmarkt verandert constant, dus organisaties moeten zich aanpassen. Veranderingen doen zich
voor in…
- technologie: routinewerk uitbesteden aan computers en machines, informatiemanagement, e-mails…
- het type werk: meer knowledge-based (intellectual capital) door meer automatisering (leidt tot
talentenoorlog)
- de cultuur en waarden van de organisatie (meer ethisch verantwoord en focus op CSR)
- de relatie tussen werkgever en werknemer
- meer belang van de werk-leven balans, dus vervaagde grenzen tussen werk-privé (bv. bedrijven
laten medewerkers toe om eten op werk te koken voor ’s avonds)
- flexicurity: balans vinden tussen flexibele arbeidsmarkt waarin mensen flexibel van job veranderen,
maar tegelijkertijd nood hebben aan zekerheid
- telewerk: gehanteerd door meer en meer organisaties
- het personeelsbestand: ouder, meer vrouwen, minder sterke toename in werkkrachten dan vroeger,
meer diversiteit (migranten - workforce diversity)
Veranderende waarden in de organisatie
Traditionele waarden Nieuwe waarden
- Hiërarchie: de baas betaalt de lonen, dus uit - Klanten betalen de lonen, dus houd ze tevreden
weinig kritiek
- Schuif problemen door naar anderen - Los je eigen problemen op en accepteer
verantwoordelijkheid
- Een goede manager bouwt een imperium op (hoe - Een goede manager bouwt teams
groter, hoe beter)
- De toekomst is voorspelbaar, dus succes in het - De toekomst is onvoorspelbaar, dus levenslang
verleden betekent toekomstig succes (weinig leren is de sleutel tot succes
nood aan innovatie)
Diversiteit op het werk
= meer divers personeelsbestand wat betreft geslacht, seksuele geaardheid, afkomst, cultuur en leeftijd
Door de globalisering is er meer culturele diversiteit, wat de perceptie en interne welvaart op de werkvloer
sterk beïnvloedt. Er zijn 5 dimensies die verschillen tussen culturen:
1. Machtsafstand: mate waarin personen macht en hiërarchie accepteren, of een zich afzetten tegen
een oneerlijke verdeling
2. Onzekerheidsmijding: mate waarin leden van de organisatie zich comfortabel voelen met
onzekerheid en ambiguïteit (bv. jobszekerheid, kopen ipv huren)
3. Individualisme (vs. collectivisme): focussen op individuele belangen vs. belangen van groepen
4. Masculiniteit (tough vs tender): voorkeur voor succes, heroïsme, assertiviteit, competitiviteit vs.
voorkeur voor samenwerking, sociale aspecten, bescheidenheid…
5. Langetermijnoriëntatie: gaat het om KT of LT beslissingen?
6. Indulgence-restraint: de mate waarin mensen zich laten leiden door wensen en verlangens om zo
plezier in het leven te beleven (indulgence) of eerder sociale normen volgen (restraint)
Bovendien verandert de relatie tussen werknemer en werkgever: meer operationele effectiviteit, vlakkere
organisaties, flexibele structuren en diverse teams.
, OP
H2: Individuele verschillen in perceptie
Verschillende stimuli worden door verschillende mensen op een andere manier waargenomen. Het gaat om
illusies = de context zorgt ervoor dat de figuur anders wordt waargenomen.
De context waarin de figuren worden
waargenomen, bepalen hoe iemand de
figuren waarneemt.
Perceptie Het proces waardoor mensen informatie uit hun omgeving ontvangen, ordenen en
interpreteren.
Een ander belangrijk begrip bij perceptie is stereotypering: de neiging om waargenomen
groepskenmerken toe te schrijven aan individuele leden van die groep
Een stereotype = een weergave van een individuele persoon of groep die is
afgeleid van veronderstelde bredere kenmerken.
bv. Stereotiepe opvattingen in de samenleving dragen bij aan de bestendiging van het glazen
plafond (= een onzichtbare barrière die vrouwen ervan weerhoudt hogere functies binnen
organisaties te bekleden)
Persoonlijkheid Het algemene profiel of de combinatie van eigenschappen die het unieke karakter van een
persoon kenmerken.
Waarden Wereldwijde overtuigingen die acties en oordelen in verschillende situaties sturen.
Attitude Een aanleg om positief of negatief te reageren op iemand of iets in je omgeving.
Perceptie in organisatiegedrag
Het doel van organisatiegedrag is het managen van werknemers zodat organisatiedoelen bereikt worden:
- Begrijpen waarom mensen doen wat ze doen
- Inzichten vanuit de psychologie
- Contingentiebenadering
Kortom: het is belangrijk om verschillen tussen mensen te bestuderen en begrijpen, om zo te analyseren
waarom mensen verschillen in perceptie (iets waarnemen en betekenis geven) persoonlijkheid, waarden en
attitudes. Managers moeten rekening houden met de percepties van mensen.
Jobprestatie = ability x willingness x opportunity
—> allemaal beïnvloed door perceptie en persoonlijkheid
- Capacity = individual attributes
- Willingness = work effort
- Opportunity = organizational support
Voorbeeld: mensen die meer intrinsiek gemotiveerd zijn, zullen betere jobsprestaties
vertonen (willingness)
Voorbeeld: en organisatie-omgeving die veel trainingen aanbiedt, wordt als de ene als
ondersteunend ervaren, terwijl de ander het gevoel kan krijgen dat hij niet goed presteert
(waarom zou hij anders moeten bijleren in training?) (opportunity)
, OP
2.1 Wat is perceptie?
= het proces waarbij mensen de informatie van hun omgeving (stimuli) ontvangen, organiseren (in hun
hoofd) en interpreteren (betekenis geven)
Uit onderzoek blijkt dat informatie uit de omgeving door sommige mensen wordt ontvangen en door
anderen niet. Ook de interpretatie is vaak anders. De organisatie van informatie gebeurt ook verschillend:
sommige informatie is voorgrond, terwijl die voor andere achtergrond is.
Voorbeeld: “Wat heb je gezien tijdens de rit?” en alle 5 passagiers geven andere informatie
Perceptie impliceert dat we impressies over onszelf, anderen en dagelijkse ervaringen vormen.
2.1.1 Hoe werkt perceptie?
Perceptie wordt mogelijk gemaakt door neurale activiteiten in het zenuwstelsel. Door perceptie verwerken
mensen informatie uit hun omgeving, bv. geluid, licht, geuren… Een stimulus wordt opgevangen door het
oog en wordt verwerkt in de hersenen.
Voorbeeld: we zien geen vlinder, maar wel lichtgolven die het oog waarneemt, waarbij de retina het
licht transformeert naar neurale activiteiten in de hersenen (die op hun beurt het licht percipiëren)
De mens percipieert dus een elektrochemische representatie van de wereld. Wat mensen waarnemen, is
dus niet de realiteit, maar krijgt individuele betekenissen in de hersenen.
Belangrijk: er is een interactie tussen de perceiver (wie?), een setting (waar) en wat gepercipieerd
wordt (perceptie ≠ realiteit)
2.1.2 Factoren die perceptie beïnvloeden
Perceptie is het resultaat van de persoon die dingen waarneemt (perceiver) van de context waarin de stimuli
zich bevinden en van wat gepreciseerd wordt. Factoren die perceptie beïnvloeden:
- Perceiver: ervaringen, noden, persoonlijkheid, attitudes, waarden, normen en emoties (samen:
perceptual set) oefenen een invloed uit op de perceptie (bv. debat Zwarte Piet kent meer weerstand van
kleurlingen)
- Situatie: fysieke, sociale en organisatie-context (bv. de lengte van lijnen)
Voorbeeld: In sociale of fysieke context wordt eenzelfde stimuli anders geïnterpreteerd, bv. iemand
die huilt in het park op een bank wordt als verdrietig ervaren, terwijl iemand die weent in de keuken
ui snijdt. Afhankelijk van de context van de stimuli, krijgt de stimulus een andere betekenis
- Wat gepercipieerd wordt: karakteristieken van het object, de situatie en de persoon (bv. opvallende
kleur, groter object, fel geluid, herhaling, iets nieuw…)
Voorbeeld: iemand die thuiswerkt zal achtergrondgeluiden niet snel opmerken, maar wanneer er
een snelle en luide auto voorbij rijdt, wel
Wat gepercipieerd wordt, draagt op zijn beurt bij aan de perceptie van mensen.
2.2 Stadia van het perceptieproces
1. SELECT: Selecteren: niet alle informatie uit de omgeving wordt ontvangen, want we selecteren
informatie (bv. bij autorijden zie je niet alle omgevingsinformatie) — maakt van perceptie een onbewust
proces
2. ORGANISE: Organiseren info organiseren in ons hoofd
3. INTERPRET: Interpreteren info interpreteren / betekenis geven aan die info in ons hoofd
4. RETRIEVE: Informatie opnieuw ophalen en toepassen op andere situaties én erop reageren
Unintentional blindness: mensen nemen niet alle stimuli in hun omgeving waar, hoewel ze erg zichtbaar
zijn voor de mens.
, OP
2.2.1 Aandacht en selectie
Selectie = het process waarbij we aandacht besteden aan sommige stimuli in onze omgeving en niet
aan andere (‘screening’)
Onze hersenen kunnen iet alles verwerken (wegens persoon, omgeving en context), dus mensen
percipiëren niet alle stimuli:
- Cocktail party effect: fenomeen waarbij mensen uitfilteren wat voor hen niet interessant is, bv. niet
luisteren naar een gesprek, tot iemand jouw naam zegt - komt al bij kinderen vanaf 5 maanden voor
- Invloed van motieven en motivatie: bv. mensen die honger hebben, zullen sneller etensgeur
waarnemen dan mensen die net gegeten hebben
- Perceptual expectancy: zaken percipiëren obv hoe we denken dat de wereld in elkaar zit (“we zien
wat we willen zien”, bv. indien we interesse hebben in automerk, zien we die auto meer rijden)
De nadelen van perceptual expectancy is stereotypen, omdat we enkel zien wat we verwachten te zien. Dat
versterkt stereotypen die we al in ons hoofd hebben.
Onbewuste perceptie (gehanteerd in marketing)
- Mere-exposure effect (Zajonc): het herhaaldelijk waarnemen van een stimulus zorgt voor een
positievere ervaring tegenover de stimulus (bv. hoe meer we merk zien, hoe positiever we ertegenover
staan — vaak toegepast in marketing)
- Priming: supraliminale stimuli, namelijk boodschappen die buiten ons bewustzijn worden
waargenomen (we horen en zien wel iets, maar we zijn er ons niet bewust van, bv. Franse/Duitse
muziek spelen in winkel leidt tot meer kopen van Franse/Duitse wijn)
2.2.2 Organiseren
= de manier waarop we informatie ordenen in betekenisvolle en verwerkbare patronen
Schemas = cognitieve frameworks in de hersenen die georganiseerde kennis bevatten over een bepaalde
context of stimuli die gebaseerd is op ervaring
Voorbeeld: indien we een vlinder waarnemen, zien we dat ook als vlinder, omdat het voldoet aan de
aangeleerde kenmerken van vlinders (werkt ook in animatiefilms)
Gestalt: onze hersenen vullen ontbrekende informatie aan obv wat we verwachten
te zien (bv. onderbroken lijnen in een ronde doet ons denken aan een cirkel). De
mens ziet daarom dingen die er niet zijn, waardoor het eenvoudiger wordt om zaken
te verwerken.
Stereotypering: waarnemingen uit de omgeving krijgen karakteristieken toegewezen obv verwachtingen tov
de groep waartoe iemand behoort (niet tov dat specifieke individu) — cognitieve component
Voordelen: + snel betekenis geven aan factoren uit de omgeving
+ maakt het leven eenvoudiger
≠ vooroordeel: persoon heeft ook emotionele reactie (affectieve component)
bv. ‘Nederlanders zijn gierig’ is stereotype, en indien iem omwille van dat stereotype afstand doen
van een groep, is het een vooroordeel
