Operationeel management
(= formularium op examen zelf maken)
Je moet dus goederen en diensten op de markt brengen (kwaliteit is nu belangrijker dan vroeger):
• Overeenkomstig de marktvereisten Het duurt lang voor de technologie er is
• Met de gevraagde kwaliteitseigenschappen om aan innovatie te voldoen. Innovatie zit
• Aan competitieve prijzen men niet in concepten. Qua concepten
• Zo efficiënt mogelijk duurt alles zeer lang.
• En op het gepaste tijdstip
Waarbij iets van locatie veranderd noemen
wij transport.
Elk productieproces is dan een transformatieproces. Waarbij transformatie de toegevoegde
waarde betreft.
Definitie operationeel management: Is het ontwerp, de operatie en de verbetering van systemen die er
voor zorgen dat een onderneming haar primaire goederen en diensten kan creëren en afleveren.
Wat zijn de inputs? Wat komt er binnen?
Informatie gaat binnen en na een tijdje komt er informatie buiten en dit wordt dan gekocht
door de klant
Welke middelen gebruiken we hiervoor?
Transformatieproces onderwijs: beamers, lokalen,…
Doorlooptijd en voorraad zijn zeer belangrijk. Maar ook belangrijk is de hoeveelheid die ik
per tijdseenheid kan afleveren. DUS: TIJD,VOORRAAD en OUTPUT
Tijd: hoe sneller, hoe minder voorraad
Voorraad: product dat een lange tijd in de onderneming blijft
→ het is vaak een trade-off tussen tijd en voorraad
Output: snelheid (hoeveel eenheden per tijdseenheid)
Definitie productiesysteem: het is een ding dat middelen gebruikt om inputs om te zetten
(transformeren) in gewenste outputs
Mijn capaciteit bepaald mijn snelheidsritme.
Wat hebben we nodig voor een transformatieproces? Vb. transformatieproces van wij als studenten.
- Uitrusting
- Mensen
- Voorraad goederen
- Energie
1
,Componenten - uitrusting:
Machines nodig om de productie mogelijk te maken
4 belangrijke eigenschappen:
o Mogelijkheden (capability)
Verwijst naar wat een stuk van materiaal kan doen, wat is mogelijk?
o Capaciteit (capacity)
De hoeveelheid aan materiaal, aantal klanten, … die verwerkt kunnen worden per
tijdsperiode = snelheid
= typische snelheid. Kan ik heel snel met een hogere/lagere vraag het product
aanpassen?
Hoeveelheid die de machine kan bevatten = volume
o Flexibiliteit (flexibility)
Kunnen omgaan met veranderende omstandigheden zonder dat dit invloed
heeft op kosten, tijd, inzet of performantie.
Wat is mijn snelheid? Kan ik snel iets anders maken doordat er veranderende
omstandigheden zijn? Snel iets aanpassen zonder dat dit invloed heeft op kosten,
tijd, inzet of performantie
o Betrouwbaarheid (reliability)
Waarschijnlijkheid dat een machine presteert volgens de ontwerpspecificaties.
= Ik heb een machine, valt hij ook op tijd uit?
Een proces dat heel verandelijk is, hierbij is de varibaliteit zeer destructief → wat dan
weer zorgt voor wachtlijnen.
Componenten - mensen:
Deze componenten hebben ook betrekking op mensen.
➔ Bepaalde werknemers die elkaars job kunnen overnemen als een andere werknemer
ziek is. Mensen moeten multi-inzetbaar zijn.
Componenten - voorraad:
Voorraad: alles wat aangekocht wordt voor de transformatie, maar ook alles wat nodig is. In
voorraad kan je ook een gebouw zien, want je kan een gebouw verkopen. Maar in de enge
zin gebruiken we gebouwen niet.
- Grondstoffen
- Goederen in bewerking (WIP – Work In Progress)
- Afgewerkte producten
Let op: voorraad is duur, maar het bespaart ook.
Organisaties houden voorraad aan omdat het goedkoper is die te houden dan geen voorraad te
hebben.
Componenten - energie:
Dit is een onderdeel van zowat elke operatie.
Onderscheid tussen producten en diensten:
1. Diensten zijn niet tastbaar
2. Diensten veroorzaken interactie met de klant. Produceer je iets dan ziet de klant niet hoe je
het maakt
3. Diensten zijn inherent heterogeen
a. Naar een kapper, bank gaan etc is een dienst. Het verkopen van een fonds is een
dienst. Hoe ontwerp ik een fonds = door rekening te houden met de marktvraag!!
Hoe breng ik dit nu aan de man? Met folders? Met loketten?
4. Diensten zijn NIET ‘houdbaar’ en tijdsafhankelijk
5. Diensten worden gedefinieerd en geëvalueerd als een pakket van eigenschappen
Je kan geen diensten op voorhand houden. Je moet ze leveren op het moment dat de klant komt.
Dit maakt dat diensten zeer moeilijk te managen zijn. Door seizoenaliteit wijzigt de vraag. Het
managen van een dienstenbedrijf is moeilijker dan het managen van een productiebedrijf.
2
, →
“The Silo View”
In het algemeen als we kijken naar het productiesysteem: dan is dit een silo. Hoe groter het
bedrijf, hoe meer je mensen naast elkaar leven. Mensen uit verschillende afdelingen spreken niet
met elkaar.
Vb. De stad Antwerpen: hebben veel verschillende diensten. Directeurs die 500 man onder zich
hebben. Het probleem is dus dat deze mensen los van elkaar staan.
Zoek een systeem waar je kan kijken naar wat er effectief binnenkomt en dus wat de
materialenstroom is.
Materiaalstromen: Het materiaal dat dient als imput.
Informatiestroom: Wanneer begin ik eraan en hoe komt het tot bij de klant? Wanneer ken ik de
klant? Wanneer krijgt ik informatie over de vraag, kleur, trends,… wat weet ik over de markt? => van
de klant tot aan de leveranciers.
Geldstromen: wanneer geef ik geld uit, wanneer betaald mijn klant mij? Een proces teken je ook uit
met de klant die binnen en uit gaat.
Hoe kunnen we de materiaalstromen (en informatiestromen en geldstromen) zowel binnen het
bedrijf als tussen de schakels van het logistiek netwerk zo effectief en efficiënt mogelijk organiseren
en aansturen?
Hoe kunnen we naast het beheersen van de logistieke kosten, productie en logistiek laten uitgroeien
tot speerpunten van de concurrentiekracht van een bedrijf?
3
,Transformatieproces van inputs naar outputs = ook wel de bewerkingen genoemd
(Doorloop) tijd
• reeks bewerkingen
• Dit wensen we zo kort mogelijk te houden
• Soms vertragingen => wachttijden
Voorraad
• Belangrijk: hoe groter de voorraad, hoe langer het duurt voor de voorraad effectief
het proces verlaat. Hoeveelheid voorraad dus beperken anders krijg je ophopingen.
Hoeveelheid (per tijdseenheid)
• Capaciteit van de hulpmiddelen
• Kwaliteit
• Onderbrekingen = machinestilstanden vermijden
Voorbeeld ZARA: (= is hetzelfde verhaal als bij Benetton en H&M)
ZARA produceert duur in Spanje, Portugal, … en dus hebben ze zeer veel transport. Ze hebben
telkens kleine transporten naar de winkels in Europa.
Voordeel van duur te produceren: enkel in de buurten waar er vraag is ga je de vraag aanpassen.
Hoe geeft men de winkelmanager een bonus? Dit is gericht op de stromen. Op basis van hoe goed hij
een voorspelling maakt. Men gaat hem geven wat hij vraagt. Het is dus niet op basis van verkopen.
Je moet verkopen wat de mensen willen. Is de tijd kort? Dan heb je geld niet lang nodig. Informatie:
2 weken later kunnen mensen dit kopen. Je hebt informatie die veel correcter is.
We spreken hier dus van fast fashion → Tijd en voorraad zijn zeer belangrijke factoren!
Processen (activiteit)
- Omzetting (ijzer - staal)
- Productie (textiel – kledij)
- Assembleren (onderdelen - componenten)
- Testen (kwaliteit)
Pure transformatie en dus omzetting. Just in time = er is geen kwaliteitsproces dit zit mee in de
assemblage.
Soorten processtromen:
- Job shop (copycenter: eindverhandeling afwerken)
o Geschikt voor lage volumes
o Hoogste flexibiliteit (= je maakt alles op maat), maar een hoge kost
- Batch shop (copycenter: 1000 exemplaren van een tekst maken)
o Meerdere zaken door dezelfde draaibank laten sturen. De meeste bedrijven in
België werken met een batch shop.
o Nadeel: elke keer moet je je machine omstellen => vraagt tijd = omsteltijd
o Het is dan interessanter om machines achter elkaar te zetten die bewerkingen gaan
doen zonder dat er effectief een omsteltijd is
o Langere volumes en meerdere machines
- Assemblagelijn (automobiel)
o Enkel hoge volumes
o “make to order”
- Continu stroom (petroleumraffinage)
Heb je veel efficiëntie, dan is er een continu stroom.
4
,Stel je maakt alles op maat dan is dit een duur en traag proces.
5
, 1. Inleiding
Globalisering heeft de “supply chains” grondig gewijzigd.
Offshore: eigen controle, outsourcing: wat moet je outsourcen? Hetgeen wat veel geld en veel loon
kost ga je outsourcen. Voorraadkosten zijn bijna nooit zichtbaar. Voorraad is wel zichtbaar, maar
de kosten dus niet. Globalisering is ontstaan door transport.
Handel in intermediaire goederen: 2/3 van de internationale goederenstroom
We moeten alle “processen” bekijken vanuit een globale invalshoek: voorraadbeheer,
doorlooptijd, materiaalplanning,…
Wie heeft de macht? De producent of de leverancier? Dit hangt af van wat je maakt. Vroeger
hadden de retailers de macht: nu hebben de leveranciers dus een grotere macht. Voorbeeld Apple:
Ik concurreer tegen Samsung: maar in het begin is Samsung mijn leverancier die je de schermen
gaat leveren. Dus als Apple meer produceert is dit ook goed voor Samsung. (want Samsung moet
dan meer schermen leveren)
Hoe korter je supply chain, hoe minder dat er ook iets kan misgaan. Hoe meer touchpoints je hebt
hoe duurder je productieproces is.
De globalisering zorgt ook voor toegenomen onzekerheid
- Wat zal er gebeuren als de olieprijs stijgt tot 150$/barrel of daalt beneden 50$?
- Wat is het gevolg van een opwaardering van de Chinese munt met 20%?
- Wat als de transportkosten stijgen met 15%?
HOE IS HET GESTELD MET ONZE INDUSTRIËLE SECTOR:
EU is gedaald. Het belang van China, in de manufacturing production value, is gestegen.
6
,“Het dalend percentage van productie in het BBP is onder meer het gevolg van een statistisch
artefact”
De toegevoegde waarde bepaalt de sector waar een bedrijf toegewezen wordt (textiel,
metaalverwerkend, chemie,…). Er wordt dus geen rekening gehouden met de totale waarde
creatie die (in een slimme economie) zeer sterk ligt in pre- en post productie diensten
(outsourcing). Denkt hierbij aan ICT, financiering, R&D, transport, retailing en na-verkoop
diensten. De activiteiten worden soms uitbesteed en komen dus terecht bij niet industriële
activiteiten (diensten). De impact van industrie op de economie is dus groter dan de cijfers laten
uitschijnen.
In China zijn de lonen zeer sterk gestegen. Grote bedrijven gaan dus weg uit China en gaan in
Amerika (eigen land) proberen te produceren.
- De industriële sector in Europa (gemiddeld) bedraagt +/- 15% van GDP, maar 80% van
export en 80% van de private R&D investeringen.
- Basis 2010 = 100. Productie gezamenlijke EU landen 2014 = 104.
- De groei in industriële productie is beperkt (+/- 1%), de productiviteitsgroei ligt rond de 2 à
3%. Minder tewerkstelling als gevolg. Opmerking : de productiviteitsgroei neemt af
Enkele cijfers:
- Ons export marktaandeel (vooral in de maakindustrie) daalt met 9,9% over de laatste 5 jaar
- Loonstijging groter dan productiviteitsstijging
- Onze export is vooral gericht op intermediaire producten: de factorkosten (materiaal,
energie en lonen) zijn dus zeer belangrijk.
De competitie in de industriële sector zal in de toekomst steeds minder afhangen van loonverschillen
(China). Ook de technologie zorgt ervoor dat de productiemethoden steeds minder en minder
“arbeidsintensief” zijn. SLIMME productie: 3D printing en bio-engineering, nanotechnologie, smart
grids, IT toepassingen (e-commerce, big data, … )
NOOD AAN EEN INDUSTRIEEL ECO-SYSTEEM
Belangrijke vraag: Is er een proces ingezet van re-shoring?
Loonstijging in opkomende economieën (vb. China). Minder arbeid nodig met nieuwe
technologie. Transportkosten wegen zwaar door. Groeiend belang van dienstverlening na
verkoop. Is innovatie mogelijk zonder productie? Er wordt meer belang gehecht aan het concept
“Full cost of production”.
Voorbeelden van re-shoring: Caterpillar, Apple, K’Nex Brands (speelgoed), Etex (hightech
isolatie), Cappelle (pigmenten), Nike, Umicore,…..Foxconn investeert nu ook in de USA.
7
, 2. Voorraadbeheer
❖ Inleiding
Op de balans kan je de voorraad zien staan, maar de kost van deze voorraad zal je
zeer moeilijk terugvinden.
Je voorraad roteert 5 tot 6 keer per jaar (niet zo hoog)
Voorraad is 25 - 30% van de activa (waarde voorraad/totaal actief > 30%)
70 - 80% van kostprijs is ‘outsourcing”.
Werkelijke voorbeelden:
Kijken we naar de crisis, dan zien we het bedrijf: Cisco. Zij hebben in 2001 voor 2.1 miljard dollar
(toxische (waar je niets mee bent)) voorraden afgeschreven. De voorraden zijn niet zo evident om
te beheren. P&G hebben een redelijk goede voorraadrotatie. Ze hebben dan ook te maken met
zuivelproducten. Zelfs als we voor 60 dagen voorraad hebben dan is dat 3 miljard dollar aan
voorraad.
Wal-Mart hebben 22 miljard dollar voorraden dit omdat ze zeer veel winkels in Amerika hebben.
We willen onze voorraden verminderen maar dit leidt dan weer tot stockbreuken. Een product
kan dan out of stock zijn. Er moet maar 1 iets gebeuren dan zal het product niet meer toekomen.
Veel voorraad, maar toch loopt het af en toe mis.
Veranderingen of een shock kan ervoor zorgen dat je te veel of te weinig voorraad hebt.
Wat maakt het nog complexer? Stel je wil dreft kopen dan had je vroeger dreft. Tegenwoordig heb
je dat in verschillende maten en vormen.
De complexiteit is dus toegenomen door de variëteit en de korte levenscyclus.
Denk aan het feit dat er verschillende Swiffer-producten zijn bijvoorbeeld.
Offshoring-trend = productie en aankoop naar lageloonlanden doorschuiven
Een verffabriek vroeg hoe men loonkosten kon reduceren.
➔ Analyse werk van mensen en bepaal wie overbodig is.
➔ De voorraadrotatie was zeer klein, er was zeer veel voorraad aan grondstoffen en
afgewerkte producten. Het bedrijf huurde een magazijn voor de voorraad te stockeren. Er
was ook bederfbare voorraad in de onderneming.
➔ Ook rekening houden met opportuniteitskosten, huur magazijn, magazijniers, controle,
koeling of verwarming, bederfbare goederen, technologie, …
Voorraadreductie voor het streven naar minder werkkapitaal. Minder voorraad = minder cash en
dus tijdelijk minder te bestellen bij de leveranciers = vrijmaken van voorraden
Industriële productie heeft door een voorraadafbouw een veel sterkere teruggang gekend dan de
consumentenvraag.
Minder veiligheidsvoorwaarden betekent dat klanten langer op hun product moeten wachten.
Minder buffer aanhouden in voorraad gaat ten koste van meer buffers in tijd of capaciteit. Waarbij
voorraad zwaar weegt op werkkapitaal, maar meer capaciteit betekent investeringen in vaste activa.
Deterministisch: de vraag is niet constant, maar we kunnen het wel inschatten op basis
van bepaalde data.
Dynamisch: de vraag is niet constant het veranderd doorheen de tijd
8
,Definitie disfunctionele voorraden: als voorraadvorming het gevolg is van fouten,
machinestilstanden, slechte communicatie, het ontbreken van logistieke ondersteuningssystemen,
steeds wijzigende prioriteiten wegens gebrekkige planning, hoge omsteltijden, kwaliteitsproblemen
Disfunctionele voorraden geven aanleiding tot ongewenste variabiliteit. Variabiliteit geeft
aanleiding tot langere doorlooptijden en hogere voorraden
Definitie functionele of strategische voorraden: Hoe kunnen voorraden nu functioneel zijn? Bv.
Bedrijven kunnen als doelstelling hebben dat het product een hoge beschikbaarheid heeft of dat er
een zeer breed assortiment beschikbaar is.
- Om de opbrengsten te maximaliseren, wensen we een grote beschikbaarheid van voorraad
en een dus een snelle reactiesnelheid met andere woorden een lagere bezettingsgraad.
- Om de kosten te minimaliseren, wensen we juist een hoge bezettingsgraad en een lage
beschikbaarheid van de voorraad.
- Het uiteindelijke doel is de winst maximaliseren en dit houdt in dat we zowel
aandacht hebben voor opbrengsten als voor kosten.
JIT = er wordt op een voorspelling geproduceerd in een zeer lage voorraadomgeving. Als de
voorspelling zich niet realiseert, dan zal er een voorraad eindproducten ontstaan die we dan via
een prijspolitiek moeten wegwerken.
9
, ❖ Waarom bestaan voorraden?
Definitie voorraad: alles wat u in bewaring houdt voor later gebruik.
Onderscheid maken tussen :
- Grondstoffen
• alle inputmaterialen
- Hulpstoffen (MRO)
• Onderhoudsmaterialen, gereedschap en kantoorbenodigdheden, …
- Goederen in bewerking (WIP)
- Afgewerkte producten
• eindproducten die klaar zijn voor verkoop
Hieronder zie je een voorstelling van een logistieke keten. Het is een aaneenschakeling van drie
grote partijen: Er zijn 3 grote partijen: de leveranciers, het bedrijf en de klanten. In realiteit is het
vaak een complex netwerk van schakels. Tussen deze partners ontstaan verschillende voorraden (=
grondstoffen, goederen in bewerking, afgewerkte producten, …). Een typisch bedrijf ziet eruit als er
iets dat binnenkomt en iets dat buitengaat. Driehoekje → voorraden of een buffer.
De driehoeken zijn voorraad / buffer. De afgewerkte producten van de leveranciers vormen de
grondstoffen van het bedrijf. Als je dicht bij elkaar zit, kan de outbound van de leverancier de
inbound van ons bedrijf worden. Op die manier kan je stappen ertussen uit halen. We gaan kijken
naar voorraad overheen de gehele keten.
Veel leveranciers en dus veel distributieaspecten. Het is een netwerk. Waar zetten we de distributie,
aan wie leveren we?
10
