Garantie de satisfaction à 100% Disponible immédiatement après paiement En ligne et en PDF Tu n'es attaché à rien
logo-home
Recherché précédemment par vous
Recherché précédemment par vous
logo
SAMENVATTING STRATEGISCH MANAGEMENT. €7,36
Ajouter au panier
Accédez rapidement à
Aperçu
  2.  
  3. Universiteit Gent (UGent)
  4.  
  5. STRATEGISCH MANAGEMENT
  6.  
  7. STRATEGISCH MANAGEMENT

Examen

SAMENVATTING STRATEGISCH MANAGEMENT.

1 vérifier
 2 fois vendu

SAMENVATTING STRATEGISCH MANAGEMENT. STRATEGY MEANS MAKING CLEAR-CUT CHOICES ABOUT HOW TO COMPETE.” - JACK WELCH, FORMER CEO GENERAL ELECRIC Doel van strategisch management:  Verklaren van performantie van organisaties o Waarom is ene bedrijf succesvoller dan andere in dezelfde omstandighe...

[Montrer plus]

Aperçu 4 sur 94  pages

Infos sur le Document

  • 5 novembre 2021
  • 94
  • 2021/2022
  • Examen
  • Questions et réponses

Sujets

  • samenvatting strategisch management
  • strategisch management

École, étude et sujet

Tous les documents sur ce sujet (1)

1  vérifier

review-writer-avatar

Par: denisebonnema • 7 mois de cela

Vendeur

avatar-seller
STUDYCENTER2024

Avis reçus

Aperçu du contenu

STRATEGISCH MANAGEMENT
= PROCES WAARBIJ ONDERNEMINGSSTRATEGIE WORDT OPGESTELD EN UITGEVOERD

HOOFDSTUK 1: WAT IS EEN STRATEGIE EN WAAROM IS HET BELANGRIJK?
“STRATEGY MEANS MAKING CLEAR-CUT CHOICES ABOUT HOW TO COMPETE.”
- JACK WELCH, FORMER CEO GENERAL ELECRIC
Doel van strategisch management:
 Verklaren van performantie van organisaties
o Waarom is ene bedrijf succesvoller dan andere in dezelfde omstandigheden?
o Heeft te maken met onderliggende competenties en met concurrenten
 Verklaren van voortdurende successen van organisaties
o Bv Apple
o Ligt vaak niet aan het product, maar aan onderliggende competenties die maken dat
sommige organisaties voortdurend succesvol en innovatief kunnen zijn
 Voorspellen van performantie en succes van organisaties
o Inzicht verwerven in de factoren die noodzakelijk zijn om succesvol te zijn
Case Apple
 Bijna 20 jaar lang een bedrijf in problemen tot ze in 1997 de gerichte keuze maakte om
te focussen op een niche markt namelijk computers om zich dan verder te gaan
specialiseren in nieuwe producten
 Zeer winstgevende strategie door hun oustourcing naar Aziatische landen
o Maar ook nadelen bv zeker nu met protectionistische president
 Netto inkomen sterk gestegen sinds ze strategie aangepast hebben




 Wat zijn de kernfactoren die het succes van Apple verklaren in de laatste 20 jaar?
o Aanvankelijk, onderneming re-focused op het voldoen van de behoeften van de klanten in de
niche van de pc-markt
o De lancering van een serie van goed ontworpen en bevorderd producten met unieke
kenmerken in de Consumer Electronics Arena en de muziekindustrie
o De aangeboden producten en diensten integreren, met inbegrip van de iPod, Apple muziek,
iPhone en iPad, het produceren van een product/service mix die moeilijk te kopiëren is
o Focus op selecte competenties
 Apple’s prijsstrategie werpt momenteel sterk zijn vruchten af. De verkoopcijfers stijgen amper, maar
de toestellen die verkocht worden zijn een stuk duurder dan de vorige waardoor de omzet stijgt. Toch
kan dit in de toekomst betekenen dat de strategie in de toekomst zal moeten gewijzigd worden
o Ze kunnen daarvoor kiezen voor een ‘price cut’, maar die strategie staat haaks op hun huidige
exclusieve strategie
o Ofwel gaan ze meer op differentiatie en innovatie spelen, vroeger deden ze dit, maar de
laatste jaren blijven klanten daar toch op hun honger zitten

,  1e type om strategie van concurrenten te bestuderen: patenten Concurrenten
kunnen via de patenten die Apple indient voorspellen welke innovatieve
producten Apple in de toekomst waarschijnlijk op de markt zal brengen
 Andere manier: kijken naar overnames die bedrijf doet; wat bedrijven zelf niet
goed kunnen zullen ze bij andere bedrijven gaan halen
Bv: ‘Apple neemt Silk Labs over om lokale AI mogelijk te maken’
Hoe strategie bepalen?
 Bepalen ‘where to win’  waar, wie, hoe
 Zorgen dat de strategie winstgevend is
 Strategie moet daarnaast ook onderscheidend zijn
o Een strategie die gelijk loopt aan die van concurrenten zijn veel moeilijker succesvol

1. WAT BEDOELEN WE M ET STRATEGIE?

Managers van alle type organisaties moeten zich dezelfde 3 vragen stellen:
1. Wat is de huidige situatie?  CONTEXT
 Industriële – en bedrijfsomstandigheden
 Concurrentiële positie
 Financiële prestatie bedrijf
 Sterktes en zwaktes van het bedrijf
2. Waar willen we met de organisatie naartoe?  CONTENT
 Visie en doelstellingen van de organisatie creëren
 Rekening houdend met wat nieuwe klanten en stakeholders willen
3. Hoe zullen we daar geraken?  PROCESS
 Uitwerken van de ‘wie’, ‘wat’ en ‘hoe’ van de strategie  actieplan
 Moeilijkste fase en kern van dit vak
 Nadenken over verschillende zaken die elkaar zullen beïnvloeden ’hoe’ vaakst moeilijkst
 Hoe rivalen te verslaan
 Hoe te reageren op veranderende economische en marktomstandigheden en te
profiteren van groeikansen
 Hoe functionele onderdelen van het bedrijf te beheren
 Hoe prioriteit te geven aan de toewijzing van resources aan activiteiten die de
meeste invloed hebben op de strategische prestaties
 Hoe de positie van de organisatie met financiële markten te verbeteren en de
financiële prestaties te ondersteunen
 Strategie
= de overkoepelende richting die wordt bepaald door managers, de concurrerende
bewegingen en benaderde bedrijfsactiviteiten die ze gebruiken om succesvol te
concurreren, de prestaties te verbeteren en het bedrijf te laten groeien
o Grotere kans op slagen indien de strategie zich onderscheidt van die van
concurrenten en zich richt op wat andere niet of niet kunnen doen
o Geeft richting aan de organisatie en zegt wat ze wel, maar ook NIET mag doen
o Zorgt voor coherentie en consistentie tussen verschillende bedrijfsafdelingen

Strategie en competitief voordeel
 Een organisatie behaalt een competitief voordeel wanneer ze op een duurzame wijze en effectiever
en efficiënter dan hun concurrenten kunnen voldoen aan de behoeften van de klant
o Effectiever  met producten en diensten die klanten meer waarderen
o Efficiënter  aan een lagere kost

,  Aangezien een competitief voordeel leidt tot winstgevendheid wordt er vaak in de strategie op
gefocust dat bedrijven een duurzaam competitief voordeel kunnen halen en houden
o Blijvende redenen creëren voor klanten om de onderneming te verkiezen boven hun
concurrenten
o Daarom moet een strategie elementen bevatten die niet snel of goedkoop overgenomen
kunnen worden door concurrenten
 Strategie is over het anders concurreren dan rivalen
o Doen wat zij niet doen of het beter doen
o Doen wat zij niet kunnen doen
o Doen wat de organisatie onderscheidt en klanten aanttrekt
o Beslissen over wat wel en niet te doen om concurrentieel voordeel te behalen
 Is een competitief voordeel houdbaar in de 21e eeuw?
o Globalisatie zorgt voor ‘hyperconcurrentie’ dat er op zijn beurt voor zorgt dat het bijna
onmogelijk wordt op lange termijn een competitief voordeel te behouden
o D’Aveni’s theorie of hyperconcurrentie stelt dat een duurzaam competitief voordeel niet
langer houdbaar is in vele industrieën door veranderingen in techology, globaliserende
markten en deregulering
o Andere experten zoals Porter zijn niet akkoord en stellen dat managers’ gedrag
hyperconcurrentie veroorzaakt
o Daarom is het beter een ‘transient of een vergangelijk competitief voordeel na te streven 
organisatie moet ervoor zorgen dat ze snel in en uit markten kan treden zodra hun
concurrenten hun strategie kopiëren
 “if your firm’s strategy can be applied to any other firm, you don’t have a very good one”




- Ontwikkel op LT waardevolle expertise en concurrerende capaciteiten die rivalen niet gemakkelijk
kunnen kopiëren, matchen of verbeteren
- Zet de constante zoektocht naar duurzaam concurrentievoordeel centraal in het ontwikkelen van uw
strategie
Een organisatiestrategie evolueert na verloop van tijd
 Strategie moet aangepast worden bij
o Wijzigende marktomstandigheden
o Nieuwe technologieën
o Nieuwe stappen van concurrenten
o Nieuwe consumentenbehoeften
o Nieuwe marktopportuniteiten
o Nieuwe ideeën, …
 Maar ook door management zelf om strategie steeds te verbeteren
 Hoe snel strategie moet aangepast worden hangt af van de industrie waarin het bedrijf zich bevindt
Een organisatiestrategie is deels proactief en deels reactief
 Proactieve acties om de financiële prestaties te verbeteren en een concurrentievoordeel te behalen
o = doelbewuste strategie (deliberate strategy)
 Doelbewuste plannen voortbouwend op eerder genomen beslissingen
 Adaptieve reacties op onverwachte ontwikkelingen en nieuwe marktcondities
o = opkomende strategie (emergent strategy)
 Ongeplande, reactieve strategieaanpassingen om te reageren op veranderingen
 In plaats van duidelijke plannen eerder experimenteren
en trial en error-proces

, 2. DE RELATIE TUSSEN DE STRATEGIE EN HET BEDRIJFSMODEL VAN EEN ORGANISATIE

 Bedrijfsmodel
o Omzetten van de strategie in een plan om geld te verdienen binnen een bussiness
o 2 cruciale elementen
 Customer value proposition
 Klantengroep waar het bedrijf zich op richt, de
producten en diensten die het zal aanbieden om aan
de noden van deze klanten te voldoen en de prijs
waaraan die klanten zullen willen kopen
 Hoe hoger de waarde (V) en hoe lager de prijs (P) hoe aantrellijker het
waardevoorstel voor de klanten zal zijn
 Operating model
 Manier waarop de organisatie haar kosten en activiteiten zo bepaald dat
voldoende winst zal worden gemaakt om de kosten te dekken en winst te
maken, rekening houdend met de customer value proposition
 Winst hangt af van 3 elementen
o Waarde voor consumenten (V)
o Prijs voor consumenten (P)
o Kosten voor de organisatie (C)
 Hoe lager de kosten (C) voor een bepaalde klantwaarde propositie (V-P),
hoe groter het vermogen van het business model om geld op te brengen.
o Bedoeling dat het bedrijfsmodel ervoor zorgt dat de CVP met winst kan worden verwezenlijkt
o Internet heeft ervoor gezorgd dat heel wat nieuwe bedrijfsmodellen ontstaan zijn
 Bv ontstaan van ‘long tail’ door onbeperkte ‘shelf space’
 Voorbeeld: Snapchat
o Product dat veel waarde aan klanten biedt en is gratis, maar inkomsten zijn zeer laag dus
vanuit puur strateigsche en economische logica had snapchat allang verdwenen moeten zijn

3. WAT MAAKT EEN GOEDE STRATEGIE?

Een goede en succesvolle strategie moet 3 testen doorstaan:




1. De Strategische ‘Fit Test’
 Hoe goed sluit de strategie aan bij de organisatiesituatie?
 Strategie in overeenstemming met externe en interne aspecten van de ondernemingssituatie
 Externe fit  afgestemd op industrie, markt en andere zaken in mirco- en
macrobedrijfsomgeving
 Interne fit  afgestemd op middelen en vaardigheden van het bedrijf
 Vaak ook dynamic fit vereist  strategie blijft afgestemd op interne en externe omgeving,
zelfs als interne en externe omstandigheden wijzigen en past zich makkelijk aan
2. De ‘Competitive Advantage Test’
 Geeft de strategie de onderneming een signficant en duurzaam competitief voordeel?
 Strategie moet voordeel geven aan klanten tov concurrenten of het bedrijf heeft geen nut
 Competitief voordeel kan op verschillende manieren bereikt worden

Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:

Qualité garantie par les avis des clients

Qualité garantie par les avis des clients

Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.

L’achat facile et rapide

L’achat facile et rapide

Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.

Focus sur l’essentiel

Focus sur l’essentiel

Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.

Foire aux questions

Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?

Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.

Garantie de remboursement : comment ça marche ?

Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.

Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?

Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur STUDYCENTER2024. Stuvia facilite les paiements au vendeur.

Est-ce que j'aurai un abonnement?

Non, vous n'achetez ce résumé que pour €7,36. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.

Peut-on faire confiance à Stuvia ?

4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)

69052 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours

Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 15 ans

Commencez à vendre!
€7,36  2x  vendu
  • (1)
Ajouter au panier
Ajouté