Resume
Verandermanagement Samenvatting H1 t/m H8
- Cours
- Établissement
- Book
Complete samenvatting van het boek Verandermanagement van Fred Rorink, Burcu Öztürk en Henk Kleijn. Alle hoofdstukken zijn behandeld in deze samenvatting.
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
NCOI Organisatie en Verandering / veranderkunde - overzicht alle modellen 2024
-
Verandermanagement Kleijn 5e editie - NCOI officiele oefentoets 2024 - 76 vragen met antwoorden met vragen uit ECHTE tentamen!
-
Samenvatting Verandermanagement ALLE modellen en figuren Verandermanagement 5e druk Henk Kleijn Burcu Öztürk 9789043036788 , super handig!
10 revues
Par: simoneoostra • 10 mois de cela
Par: marritpost8 • 11 mois de cela
Par: antoniobernardino • 1 année de cela
Par: thijstennapel • 1 année de cela
Par: marinteberghuis • 1 année de cela
Par: rooshoogeboom12 • 11 mois de cela
Par: dagmarwever • 1 année de cela
Vendeur
S'abonner
Dewidenboer
Avis reçus
Aperçu du contenu
Samenvatting VerandermanagementHoofdstuk 1
1.1 Wat is verandermanagement?
Organisatieontwikkeling heeft te maken met bewuste veranderingsprocessen als gevolg van de
wisselwerking tussen omgeving en organisatie. Het is het vermogen van een organisatie om zich aan
te passen aan externe ontwikkelingen die voor haar continuïteit belangrijk zijn.
Organisatieaanpassing wordt vaak gebruikt wanneer een organisatie een nieuw evenwicht zoekt in
haar functionele gebieden: management, structuur, cultuur, processen en medewerkers.
Organisatieverandering wordt meestal geassocieerd met het in korte tijd ingrijpend wijzigen van de
structuur en de processen van een organisatie, aangestuurd door het topmanagement.
> Bij organisatieverandering gaat het om twee hoofdvragen:
1. Wat moet er in de organisatie worden veranderd?
2. Hoe gaan we dit aanpakken?
Veranderprocessen kenmerken zich globaal door een aantal elementen:
Ze hebben betrekking op de gehele organisatie of op een belangrijk deel ervan;
Ze richten zich op structuren, processen en het samenwerken van mensen.
Verandermanagement, ook wel veranderkunde of change management genoemd, definiëren we als
het effectief sturing geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van een organisatie aan
strategische en/of operationele wijzigingen.
1.2 De historie van verandermanagement
Aanvaarden: periode 1950-1975
Veranderen is een zaak van aanvaarden, accepteren
De theorieën op het gebied van veranderen zijn in deze periode ontstaan vanuit twee
uitgangspunten:
I. De uitkomst van een verandering staat vooral vast;
II. Een veranderproces is goed te plannen en te sturen.
Deze theorieën vallen onder de Planned Change of Planned Organizational Change (POC).
Veranderprocessen proberen te bewerkstelligen dat medewerkers de oude situatie loslaten en een
nieuwe accepteren. Het is dus niet vreemd dat in deze periode de gedragswetenschappen
belangrijke een rol speelden.
Diffusie- en adoptietheorieën
Diffusie- en adoptietheorieën trachten te verklaren welke factoren van invloed zijn op het
verspreiden (diffusie) en het aanvaarden (adoptie) van innovaties binnen een groep.
> Rogers stelt dat diffusie een proces is waarbij innovatie via bepaalde kanalen
gecommuniceerd wordt naar een groep. De leden van deze groep maken deel uit van een
sociaal systeem. Hij stelt vast dat vier factoren van invloed zijn op het verspreiden van een
nieuw idee:
1. De innovatie zelf;
2. De communicatiekanalen;
3. Tijd;
4. Het sociale systeem.
Een innovatie wordt door Rogers gedefinieerd als: een idee of object dat als nieuw wordt ervaren
door een individuele of andere eenheid van adoptie.
1
,Adoptie is volgens Rogers de beslissing om een innovatie te gebruiken.
Lewin
Lewin mogen we beschouwen als de grondlegger van de Planned Change. Hij ontwikkelde als een van
de eersten een fundamenteel model voor geplande verandering.
> De Planned Change-stroming koestert de veronderstelling dat de prestaties van organisaties
voornamelijk bepaald worden door het gedrag van de individuen die er deel van uitmaken.
Lewin beschouwde het gedrag van mensen in een werksituatie als een evenwicht, het resultaat van
enerzijds stuwende krachten (driving forces), en anderzijds zogenaamde tegenwerkende krachten
(restraining forces) die veranderingen tegenhouden.
In zijn Planned Change-model hanteert Lewin drie fasen:
1. Unfreezing
Bij ‘unfreezing’ probeert men de leden van een organisatie het verschil te laten zien tussen
het gewenste gedrag en het gedrag dat zij op dat moment vertonen. Daarbij is een
belangrijke rol weggelegd voor informatie.
2. Moving
Nadat de organisatie is ‘ontdooid’, kan de verandering ingezet worden. In deze fase moet het
gedrag van de organisatieleden naar een ander niveau worden getild. Deze fase is vooral
gericht op nieuw gedrag met andere waarden en een andere beroepshouding.
3. Refreezing
Na het veranderproces moet een nieuw evenwicht worden gevonden en moet het nieuwe
gedrag verankerd worden in de organisatie. We noemen dit ook wel institutionering.
Informatie en trainingen kunnen ervoor zorgen dat het nieuwe gedrag wordt bestendigd.
Lippitt, Watson en Westley
Zij introduceren in het verandermodel van Lewin twee nieuwe fasen.
In de eerste fase wordt vooral gewerkt aan het opbouwen van een veranderrelatie.
In de tweede fase wordt de veranderrelatie juist beëindigd.
Zij omschrijven Planned Change als veranderingen die tot stand komen via een bewust besluit om
verbeteringen tot stand te brengen. Deze verbeteringen worden bereikt met behulp van
professionele begeleiding.
Schein
Schein breidt het verandermodel van Lewin verder uit en beschrijft vooral de mechanismen van de
fasen die Lewin in zijn model onderscheidt. Bovendien vestigt Schein de aandacht op een belangrijk
probleem bij veranderprocessen, namelijk het moeten loslaten van iets ‘ouds’ voordat er iets
‘nieuws’ geleerd kan worden.
Bennis, Benne en Chin
In hun standaardwerk The Planning of Change stellen Bennis, Benne en Chin gedragsbeïnvloeding
van organisatieleden centraal. Volgens deze auteurs verschuift het veranderprobleem naar
menselijke problemen zoals het omgaan met weerstand, angst, bedreigingen voor de moraal,
conflicten, etc.
Ze vullen daarom de fasemodellen aan met veranderstrategieën. De auteurs introduceren drie
klassieke veranderstrategieën:
1. Machts-/dwangstrategie
Door gebruik te maken van macht kunnen organisatieveranderingen worden afgedwongen.
2. Overtuigingsstrategie
2
, De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen, en is daarom
bereid een handelswijze te volgen wanneer hij ervan overtuigd is dat dat in zijn eigen belang
is.
3. Houdingsstrategie
Organisatieverandering gaat het best door de normen en waarden van betrokkenen te
veranderen.
Zaltman en Duncan
Zaltman en Duncan formuleren vier typen veranderingen in de vorm van
onderhandelingsstrategieën:
1. Machtsstrategie;
2. Overtuigingsstrategie;
3. Normatief-re-educatieve strategie;
4. Faciliterende strategie.
Bij een onderhandelingsstrategie creëert een verandermanager de voorwaarden voor het tot stand
komen van veranderingen door materiële of andere faciliteiten te scheppen. De strategie doet een
beroep op de afwegingen die partijen maken in termen van kosten en baten en benadrukt dat men
erop vooruitgaat als men met de verandering meegaat. Ook wel de ruil-beloningsstrategie.
Planned Change
Planned Change gaat over methoden en technieken om mensen in veranderprocessen adequaat te
ondersteunen. De theorieën die gebruikmaken van deze uitgangspunten worden ook wel ‘Planned
Change’-theorieën genoemd. De term zegt het al: het gaat om vooraf geplande veranderingen.
Kern Een planmatige aanpak van organisatieverandering en het verlagen van de
drempels bij betrokkenen ten aanzien van de verandering.
Aandacht voor Planning en fasering van veranderingsprocessen en menselijke problemen (angst
voor verandering, conflicten en weerstand).
Leren: periode 1975-1985
Veranderen is een continu leerproces
In deze periode ontstaat het besef dat veranderingen niet volledig te sturen zijn. Veranderen is veel
meer een continu proces, al dan niet bewust.
Argyris en Schön
Argyris en Schön onderscheiden drie niveaus van leren binnen organisaties:
1. Single-loop-leren
Deze vorm van leren richt zich eenzijdig op het omgaan met toenemende veranderingen en
het oplossen van de daardoor ontstane problemen. Men vergeet echter wat de
daadwerkelijke oorzaak van het probleem is.
2. Double-loop-leren
Bij deze vorm van leren gaat men dieper in op de oorzaak van het probleem in en kijkt men
aan de hand van feedback naar het handelen in het verleden.
3. Deutero-leren
Een combinatie van single-loop- en double-loop-leren, met als doel nog beter en bewuster te
leren. Men leert van fouten uit heden en verleden en men moet in staat zijn deze fouten te
erkennen.
Organizational Development
De verschillende theorieën worden gerekend tot de veranderstroming Organizational Development
(OD). OD bouwt voort op de inzichten van Planned Change.
3
, > Typische OD-interventies zijn: interpersoonlijke communicatie, teamontwikkeling,
confrontatieontmoetingen en nieuwe stijlen van leidinggeven.
Beckhard en Harris
Beckhard en Harris omschrijven Organizational Development als volgt:
‘OD is een geplande, organisatiebrede en door de top aangestuurde poging om de effectiviteit en
gezondheid van een organisatie te verbeteren door geplande interventies in het organisatieproces en
door gebruik te maken van kennis uit de gedragswetenschappen.
Kern Het veranderen van systeemcondities en het begeleiden van veranderingen in
individuele en groepsprocessen door een externe adviseur.
Aandacht voor Het vergroten van de effectiviteit en het probleemoplossend vermogen van een
organisatie.
French en Bell
French en Bell richten zich op het belang van actieresearch en -planning in OD. Actieresearch
refereert aan de manier waarop externe adviseurs als experts onderzoeken welke aspecten van de
organisatie verbeterd moeten worden en hoe men kan helpen om deze verbeteringen te realiseren.
Veranderfasen Lewin Planningsmodel Lippitt, Watson en Actieplanningsmodel French en Bell
Westley
Unfreezing Ontwikkeling behoefte aan Probleemidentificatie van cliënt.
verandering. Diagnose door change agents.
Opbouwen van een veranderrelatie.
Moving Werken aan verandering. Gegevens verzamelen.
Identificatie problemen van de cliënt. Feedback data aan leden organisatie.
Alternatieve routes/ onderzoeken. Gezamenlijke diagnose van probleem.
Transformatie van voornemens in Gezamenlijke actieplanning en
daadwerkelijke veranderingen. uitvoeren passende acties.
Refreezing Stabiliseren van de verandering. Evalueren na actie.
Beëindigen van de veranderrelatie.
Variëren: periode 1985-2000
Veranderen is het kiezen van een passende veranderstrategie
In deze periode wordt het kiezen van een veranderstrategie die past bij de situatie van de organisatie
belangrijk. Verschillende typen veranderingen vragen om een verschillende veranderingsstrategie.
Organizational Transformation
OT is vooral gericht op de juiste samenhang tussen de verschillende facetten van de organisatie die
moeten worden veranderd. Het gaat daarbij om de juiste ‘fit’ tussen de stijl van leidinggeven,
structuur, cultuur en processen.
Kern Het bepalen en toepassen van een integrale veranderingsstrategie en
bijpassende interventies.
Aandacht voor Een zorgvuldige diagnose, het bepalen van de noodzakelijke veranderingen,
veranderstrategie en interventies.
Cummings
Cummings is de eerste auteur die zich bezig heeft gehouden met de kloof tussen de huidige en de
gewenste situatie. Het startpunt ligt volgens hem bij strategische kwesties. Cummings heeft de
aanzet gegeven tot algemeen geaccepteerde uitgangspunten van het huidige verandermanagement:
De strategie van de organisatie vormt meestal het uitgangspunt.
4
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur Dewidenboer. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €4,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
56326 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans