SAMENVATTING STRATEGISCH
MANAGEMENT
Jaar 2021-2022
By ASDR
,1 Hoofdstuk 1: Introductie ................................................................................................................. 4
1.1 Inhoud ..................................................................................................................................... 4
1.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................... 4
1.3 Strategische dimensies ............................................................................................................ 5
1.4 Debat strategie: verschillende perspectieven ......................................................................... 6
2 Hoofdstuk 2: Strategizing ................................................................................................................ 7
2.1 Inhoud ..................................................................................................................................... 7
2.2 Strategisch redeneren ............................................................................................................. 7
2.3 De paradox tussen logica en intuitie ....................................................................................... 9
2.4 Perspectieven op strategizing ............................................................................................... 10
2.5 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 12
3 Hoofdstuk 3: Missioning and Visioning ......................................................................................... 14
3.1 Inhoud ................................................................................................................................... 14
3.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 14
3.3 Missie, visie en doelstelling ................................................................................................... 16
3.4 Belang van de missie en de visie ........................................................................................... 18
3.5 Corporate governance........................................................................................................... 19
3.6 De paradox tussen ‘profitability’ en ‘responsibility’ ............................................................. 20
3.7 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 22
4 Hoofdstuk 4: Business Level Strategy ............................................................................................ 24
4.1 Inhoud ................................................................................................................................... 24
4.2 Voorbeschouwingen: fundamenten van een ‘business level strategy’................................. 24
4.3 Concurrentievoordeel ........................................................................................................... 26
4.4 Business strategie: het business systeem ............................................................................. 27
4.5 Perspectieven op business strategy ...................................................................................... 30
4.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 31
5 Hoofdstuk 5: Corporate Level Strategy ......................................................................................... 36
5.1 Inhoud ................................................................................................................................... 36
5.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 36
5.3 Bedrijfsconfiguratie ............................................................................................................... 38
5.4 Corporate Strategy: de paradox tussen responsiveness en synergy .................................... 42
5.5 Perspectieven ........................................................................................................................ 42
5.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 44
5.7 Verplichte reader: agility en resilience.................................................................................. 44
6 Hoofdstuk 6: Netwerk Level Strategy ............................................................................................ 47
6.1 Inhoud ................................................................................................................................... 47
1
, 6.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 47
6.3 Inter-organizational Relationships ........................................................................................ 51
6.4 De paradox van concurrentie en samenwerking .................................................................. 55
6.5 Netwerk Level strategy: perspectieven en paradox .............................................................. 56
6.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 57
7 Hoofdstuk 7: Strategy formation................................................................................................... 59
7.1 Inhoud ................................................................................................................................... 59
7.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 59
7.3 De kwestie van de gerealiseerde strategie ........................................................................... 62
7.4 De paradox van intention en emergence .............................................................................. 67
7.5 Strategy formation: perspectieve.......................................................................................... 69
7.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 71
8 Hoofdstuk 8: Strategic change ...................................................................................................... 73
8.1 Inhoud ................................................................................................................................... 73
8.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 73
8.3 De kwestie van strategic change ........................................................................................... 75
8.4 Strategic change: paradox en perspectief ............................................................................. 79
8.5 Perspectieven op strategic change........................................................................................ 80
8.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 80
9 Hoofdstuk 9: Strategic Innovation................................................................................................. 83
9.1 Inhoud ................................................................................................................................... 83
9.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 83
9.3 Strategic innovation .............................................................................................................. 85
9.4 Strategic Innovation: de paradox .......................................................................................... 87
9.5 De perspectieven samengevat .............................................................................................. 88
9.6 Nabeschouwing ..................................................................................................................... 89
10 Hoofdstuk 10: Industry context ................................................................................................. 92
10.1 Inhoud ................................................................................................................................... 92
10.2 Voorbeschouwing .................................................................................................................. 92
10.3 Diverse generieke industriecontexten .................................................................................. 96
10.4 Inzicht in de industrie ............................................................................................................ 99
10.5 Industriecontext .................................................................................................................... 99
10.6 Paradox in industry development ....................................................................................... 103
10.7 Nabeschouwing ................................................................................................................... 104
10.8 Een industrie-analyse (zie artikel van Porter) ..................................................................... 106
11 Hoofdstuk 11: Organizational context .................................................................................... 107
2
, 11.1 Inhoud ................................................................................................................................. 108
11.2 Voorbeschouwing ................................................................................................................ 108
11.3 De organisatiecontext ......................................................................................................... 110
11.4 Paradox binnen Organizational development..................................................................... 112
11.5 Perspectieven ...................................................................................................................... 113
11.6 Nabeschouwingen ............................................................................................................... 114
11.7 Belang van het leervermogen in een organisatie................................................................ 120
12 Hoofdstuk 12: International context ....................................................................................... 121
12.1 Inhoud ................................................................................................................................. 121
12.2 Voorbeschouwing ................................................................................................................ 121
12.3 Internationale context ......................................................................................................... 122
12.4 Paradox binnen de internationale context.......................................................................... 126
12.5 Perspectieven ...................................................................................................................... 128
12.6 Nabeschouwing ................................................................................................................... 129
3
, 1 Hoofdstuk 1: Introductie
1.1 Inhoud
Strategy dimensions
− Dimensies van strategie en het doel van de organisatie
− Inhoud: Niveaus van strategie
− Proces: Aspecten van het strategieproces
− Context: Aspecten van de strategiecontext
Debat over strategie
− Onderwerpen en strategiespanningen
− Strategiespanningen als puzzels, dilemma's, trade-offs en paradoxen
− Strategiesynthese
Managen van strategische paradoxen
− Beheer van paradoxen taxonomie
1.2 Voorbeschouwing
1.2.1 Eigenheid van strategie en organisaties
Alle bedrijven hebben gemeenschappelijke
elementen: Organisaties zijn open, sociale en
doelgerichte systemen
1.2.2 Turbulente omgeving
− VUCA (1987 eerst gebruikt) => (VUCA)²
o Volatile, Uncertain, Complex, Ambigue
− Veranderingen in vele industrieën (auto, media, diamant, financiële markten, …)
o Vb. elektrische auto, perfecte synthetische diamanten, crypto,...
− Shifts in de diverse aspecten van de omgeving (geopolitiek, environmental, business,
biologisch, …)
− The future is “uncharted”: men kan de toekomst niet voorspellen
1.2.2.1 Verandering in organisaties:
− Belangrijke vaststelling: nieuwe business modellen kunnen de grote bedrijven uitdagen en
hun plaats overnemen
− Veranderingen => opportunity set => value creation potential => strategie aanpassen =>
organisatie aanpassen => performantie
− Lange weg met heel wat “obstakels” die maken dat organisaties niet “succesvol” kunnen zijn.
o Organisaties aanpassen is vaak heel rigide: traagheid in verandering
− Belangrijke kenmerken/dynamieken:
o Geen automatische koppeling tussen omgeving en onderneming (dynamisch
doorheen de tijd)
▪ Klanten veranderen, maar bedrijven veranderen vaak niet op dezelfde
snelheid mee
o Geen perfecte rationaliteit, wel beperkte rationaliteit (“bounded rationality; H2)
o “Equivocality” in het aansturen van ondernemingen: op voorhand weten we niet in
welke richting we moeten zoeken (onzekerheid). We maken altijd keuzes die worden
bepaald door eigen kenmerken
o Belang van voorkeuren, keuzes en “judgment” (A-rationaliteit/A-logica; zie ook H2)
o Geen “one-best way” om tot een resultaat te komen (= equifinaliteit)
4
,1.2.3 Het speelveld van strategie
− Afstemming tussen de onderneming en de omgeving (‘strategic fit’) en dit is een dynamisch
gegeven in tijd
− Focus op de interne kant van de ‘strategic fit’ (resources, middelen, activiteiten, …)
− Focus op de externe kant van de ‘strategic fit’ (omgeving, markten, veranderingen in de
markten)
− Strategic fit leidt tot ‘succes’ (maar wat is succes?)
Strategie is meer dan een business model
− Business model bespreekt hoe een bedrijf inkomsten genereert, de kostenstructuur, hoe de
markt wordt benaderd en de organisatorisch middelen nodig om dit te doen.
o Geldig voor een product/markt-combinatie (of een groep of gelijkaardige
product/markt-combinaties)
o Geldig voor een zekere tijdsperiode (er is een houdbaarheidsdatum)
− Strategie heeft een bredere scope. Het geeft aan hoe een onderneming/organisatie zich over
de tijd verhoudt ten opzichte van de (veranderende) omgeving
o Strategie omvat business modellen
Definitie strategie
− Brede definite: “a course of action for achieving and organization’s purpose”
− Dimensies zijn geen onderdelen => elk strategisch probleem is dus drie dimensioneel van
aard. Voor didactische redenen trekken wij de dimensies uit elkaar (maar eigenlijk kan dit
niet echt)
− Strategische keuzes staan dus niet los van elkaar en een volledig beeld krijgen we pas indien
we een holistische benadering volgen
− Startpunt: cognitieve processen bij individuen (H2) en missie/visie van de onderneming (H3)
1.3 Strategische dimensies
− Strategy content: de beslissingen en keuzes die
een bedrijf naar de toekomst leiden.
o Wat beschrijft de strategie
− Strategy process: de manier waarop strategieën
tot stand komen.
o Het gaat over de hoe, wie en wanneer
van de strategie
o Geen lineair proces, wel iteratief en
zelfs overlappend
o Onderdelen van de organisatie bewegen soms in andere richtingen
▪ Managers bezig met kosten te verminderen terwijl customer support gratis
onderdelen opstuurt
− Strategy context: set van omstandigheden onder welke de strategie content en het proces
tot stand zijn gekomen.
o Waar wordt de strategie gevormd, welke omgeving en context?
o Bestaat uit 3 levels, maar welke domineert?
▪ Organisatie context
▪ Industrie context
▪ Internationale context
5
, − vb. InterContinental Hotel group
o Strategy content: groep heeft 5900 hotels, maar is maar eigenaar van 8 hotels, de
rest is franchising (minder kapitaal en risico, minder volatiliteit)
o Strategy context: Een pandemie zoals Covid kan zelfs een goede strategie breken,
soms heb je geluk nodig
1.4 Debat strategie: verschillende perspectieven
− Rechtse kolom zijn de perspectieven
− Voor het examen kan het goed zijn om dit goed te kennen, zodat je linken kan leggen tussen
perspectieven
1.4.1 Hoe de paradox/perspectieven aanpakken
− Strategie gaat over hoe een onderneming/organisatie omgaat met de paradox tussen korte
termijn en lange termijn
− Verwijst naar de ‘fundamentele’ paradox binnen het vakdomein van strategisch management
(zie ook H8/9):
o Stabiliteit is nodig voor efficiëntie en winstgevendheid op korte termijn !
o Verandering is nodig voor effectiviteit en winstgevendheid op lange termijn !
− Succesvolle ondernemingen kunnen deze basis strategieparadox managen.
Linkse kolom zijn verschillende manieren
om de paradox van de perspectieven te
bekijken
− Voordelen: meer ideeën generatie,
maken de twistpunten meer
duidelijk, brug naar keuzes (meer
nuances), meer creativiteit
6
, 2 Hoofdstuk 2: Strategizing
2.1 Inhoud
De kwestie van strategisch redeneren
− Cognitieve activiteiten, kaarten en vermogens
− Elementen van een strategisch redeneerproces
− Cognitieve beperkingen
De paradox van logica en intuïtie
− Vraag naar logisch denken
− Vraag naar intuïtief denken
Perspectieven op strategie
− Analytisch redeneerperspectief vs. Holistisch redeneerperspectief
− Omgaan met de paradox
− Internationaal perspectief
2.2 Strategisch redeneren
“Cognition”: het menselijke vermogen om iets te verstaan/begrijpen/ kennen
− Een van de fundamenten om strategische problemen aan te pakken en strategische keuzes
te maken
We moeten dus inzicht krijgen in:
− De onderliggende cognitieve activiteiten die aanleiding geven tot het ‘strategic reasoning’
proces
− De beperkingen in ons denkproces
− Hoe we omgaan met deze beperkingen
Cognitieve activiteiten:
− Wat zijn de beoogde mentale taken om de kennis
van de strateeg te vergroten?
Cognitieve vaardigheden
− Tot op welke hoogte is het menselijk brein
beperkt in wat het kan weten?
Cognitieve map
− Wat zijn de maps van een persoon van hoe
de wereld werkt?
− Niemand neemt de wereld objectief waar,
het gebeurt altijd vanuit het eigen denkkader
Vb. brein vergelijken met computer
− Cognitieve activiteit = applicatie level: welk type programma is het strategisch redeneren?
− Cognitieve vaardigheden = hardware: wat zijn de limieten van het brein?
− Cognitieve mappen = operating system: welk systeem wordt er gebruikt in het brein?
7
,2.2.1 Cognitieve activiteiten
Identifying: je moet kijken wat er gaat of kan gebeuren. Je
moet het probleem identificeren
Diagnosing: hetgeen je waarneemt, ga je verder analyseren
Conceiving: Je kiest een strategie aan de hand van de
mogelijke oplossingen die er zijn
Realizing: uiteindelijk implementeren van de strategie
De stapsgewijze volgorde: Identifying → diagnosing →
conceiving → realizing
In realiteit:
− Feedback loops + tegelijkertijd uitvoeren van deze activiteiten (en heel snel)
− Recognizing (identifying): Heel vaak ook geen objectieve ‘start’: belang van subjectieve
interpretatie van de wereld rondom ons
− Analysing (diagnosing): niet altijd expliciete analyses, maar heel veel intuïtieve reflecties
(gebruik makend van ‘unconscious reasoning rules’)
− Conceiving: ook ongestructureerd en subjectief, zeker wanneer er nieuwe oplossingen
worden bedacht
− Implementing (realizing): niet altijd de laatste fase (oplossingen worden al geïmplementeerd
voor een probleem goed begrepen is)
2.2.2 Cognitieve vaardigheden
Mensen hebben beperkte cognitieve vermogens:
− Limited information sensing ability: door het fysieke onvermogen om overal en altijd te zijn,
alles op te merken
o Complexiteit van de realiteit
o Te veel externe stimuli
o Context-based perception
o Bounded rationality (begrensde rationaliteit): zie verder
− Limited information processing capacity: Mensen hebben niet de capaciteit om alle
informatie te verwerken
o Daarom gebruik van: cognitive heuristics (= “mental shortcuts”; mentale vuistregels)
o Routine-driven processing (en routine-matig gedrag)
− Limited information storage capacity: Mensen hebben maar een beperkte capaciteit om
informatie op te slaan
o Beperkt geheugen en het ‘opslagen’ van gegevens is heel selectief
o Ook hier zijn de cognitieve heuristieken van toepassing
Bounded rationality vs Economic rationality
8
, 2.2.3 Cognitieve maps
− Cognitieve maps zijn meer dan cognitieve heuristieken (maps zijn meer holistisch)
o Heuristiek: mentale shortcut om de wereld te begrijpen en beslissingen te maken
− Vormen een filter hoe wij de werkelijkheid zijn en hoe wij reageren
o Kennis die we hebben, neemt de vorm aan van ‘cognitieve mappen’ en is ‘onze’
theorie over hoe de wereld werkt
o Dus gaat het over wat we belangrijk vinden (vaak impliciet en niet echt bewust) en
cause-effect relaties (wat leidt tot succes? wat heeft een invloed op wat?)
o Cognitive maps worden gevormd door opleiding, ervaring en interactie met anderen
− Vaak ‘shared’, zeker in een organisatiecontext en dan leidt het tot een dominante logica
binnen een organisatie
− Geven aanleiding tot ‘enactment’ → we zien een gefilterde realiteit waarop we reageren
− Bevatten een verzamelingen van reacties of recepten die geactiveerd worden onder
bepaalde omstandigheden
− Vaak ‘tacit’ (stilzwijgend of niet expliciet). Opbouw en vorming van de cognitieve map is niet
gecodificeerd of geëxpliciteerd.
Dominante logica
− Dominante logica’s bestaan ‘overall’:
o Ondernemingsniveau
o Industrieniveau (‘industry recipes’; H10)
o Familie en verenigingen
o Nationale culturen (zie ook verder)
o Religies
o …
− Praktische definitie: “common sense”
− Bron van rigiditeit (omdat het zo ‘tacit’ en niet echt uitgesproken is) en dit gaat een gevolg
hebben op andere strategieprocessen (H7/8/9)
− Sleutelvraag: wanneer is een dominante logica (en de onderliggende cognitieve mappen)
‘outdated’?
− Vermijden van ‘cognitieve dissonantie’:
o Wij proberen cognitief consistent te zijn: meningen en gedrag in harmonie
o Informatie die ons mentaal model ‘aanvalt’ wordt geweerd (weg gefilterd)
− Binnen groepen: opbouw van ‘group think’ mogelijk
o Het is belangrijk om je ervan bewust te zijn dat mensen verschillende denkkaders
hebben
− Niet meer zien van veranderingen in de omgeving en daardoor kunnen opportuniteiten
gemist worden
− Van ‘seeing is believing’ naar ‘believing is seeing’
2.3 De paradox tussen logica en intuitie
‘Logica’:
− explicite formele analyses als basis van handelen
− ‘slow thinking’ (Kaheman, 2011) : logisch, bewust en deductief. Leidt tot optimale situaties
9
