Organisatie ontdekker.
H1. Context van interne communicatie.
1.1 Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Organisaties zijn te omschrijven als doel realiserende samenwerkingsverbanden tussen
mensen. Het is eigenlijk gewoon een afspraak over hoe het samenwerkingsverband
georganiseerd is.
Mensen die de organisatie ontwerpen hebben bepaalde doelen voor ogen, bijvoorbeeld: zorg
verlenen of bier verkopen. Deze doelen moeten worden gerealiseerd door de mensen die in de
organisatie werken: de leidinggevende en de medewerkers.
1.2.1 Wat gebeurd er nu werkelijk in een organisatie?
Je kunt een organisatie op verschillende manieren bekijken, zie het als een bril die je opzet.
Deze bril gaat over de zichtbare en onzichtbare organisatie. Als je een manager vraagt een
tekening van zijn organisatie te maken, dan zullen de meeste een organigram tekenen. Dit is de
formele verdeling van functies ten opzichte van elkaar en hun onderlinge hiërarchische
verhouding. Formeel klopt dit, er is een tekening gemaakt van de expliciete de afgesproken
organisatie.
Deze organisatie heeft ook een keerzijde, de tekening die de manager heeft gemaakt is de
zichtbare kant van de organisatie. Maar een organisatie heeft ook een onzichtbare of minder
zichtbare kant, impliciete kant. Deze kant heeft vaak de meeste invloed op een organisatie.
Daarom is er de afgelopen jaren steeds meer aandacht gekomen voor de impliciete kant van de
organisatie.
,1.2.4 Verborgen regels.
Iedere organisatie heeft haar regels en procedures vastgelegd in hun beleidsdocumenten,
organisatiestructuur, missie en visie en soms in de gedragscode. Bij een gedragscode gaat het
om de formeel afgesproken wijze waarop leiding en medewerkers met elkaar, het werk,
systemen en klanten omgaan. Denk bijvoorbeeld aan uitingen van medewerkers op social
media. Maar het is ook ‘wensdenken’ van de bedenkers. Het gaat er vaak in het echt anders aan
toe.
Verborgen regels zijn onbewuste drijfveren in het handelen van een mens. Ze zijn niet goed of
slecht maar wel meer of minder passend bij hetgeen dat het management wilt bereiken.
Verborgen regels hebben een functionele en disfunctionele kant.
De functionele kant is: dat ze zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in onze relaties. Ze
voorkomen dat we elke dag weer nieuwe afspraken met elkaar moeten maken over hoe we met
elkaar samen werken en leven. Bijvoorbeeld: bij binnenkomst biedt je je gast vaak een kopje
koffie aan, de gast weet wat hij/zij kan verwachten en dit versoepelt de samenwerking.
De disfunctionele kant is: het inperken van onze gedragsvrijheid. Verborgen regels kunnen ons
belemmeren om volledig onszelf te zijn, of om eerlijk te zeggen wat je van iets vind.
Over het ontstaan van verborgen regels.
Tot het moment dat je elkaar ontmoet kunnen de inhoudelijke onderwerpen en de manieren
waarop men met elkaar omgaat oneindig groot zijn. Vanaf het moment dat mensen elkaar
ontmoeten wordt dit ingeperkt. Er ontstaan gewoontes en interactie. Zonder dit bewust naar
elkaar uit te spreken. Eén iemand neemt bijvoorbeeld de leiding, iemand maakt kritische
kanttekeningen en er is iemand die vooral luistert en doorvraagt. Marjo Korrel noemt dit:
gewoontepatronen. Het zijn ongeschreven regels over wat wel en wat niet mag in de omgang
met elkaar en wat wel en wat niet over deze omgang mag worden gezegd.
Voorbeelden van ongeschreven regels:
★ Elkaar niet aanspreken, maar wel over elkaar spreken.
★ Je eigen mening voor je houden want, ‘Jan zal wel als eerste iets zeggen’.
★ Stilhouden als je iets opvalt in het werk want je krijgt er alleen maar ellende van.
★ Die maar rustig aan: wij werken niet zo hard.
, Waarom moet je de verborgen regels kennen?
In een organisatie is het handig als je de ongeschreven regels kent omdat het je kan helpen met
succes te hebben en te overleven. Ze bepalen je gedrag want het zijn de signalen die je oppikt
over hoe je hoort te functioneren binnen je organisatie. De ongeschreven regels zijn niet door
één persoon bepaald maar door de jaren heen gegroeid en onderdeel van de cultuur geworden.
Voorbeeld waarom je de ongeschreven regels moet kennen: ‘wat het management zegt moet je
niet zomaar vertrouwen’. Als het management dan een nieuwe reglement over een verandering
in de organisatie opstelt zal deze eerst met een korreltje zout genomen worden. Wanneer een
communicatiespecialist de ongeschreven regel niet kent en zomaar op de communicatie van
het management vertrouwt, dan zal hij vanzelf ontdekken dat de medewerkers de mededeling
van hun leidinggevende niet accepteren.
Onderzoek naar de verborgen regels.
Je kunt achter de verborgen regels komen door middel van een interview met circa tien
medewerkers en leidinggevenden aan de hand van een vragenlijst. (Op de website van het
boek). Een tweede manier is door erachter te komen hoe de formele regels tot stand zijn
gekomen. Dit kun je weten door ernaar te vragen op de afdelingen personeelszaken/HRM of bij
de leidinggevenden die al lang bij de organisatie werken. Het is belangrijk om het secretariaat
te betrekken in de zoektocht. Verschillende vestigingen en wellicht verschillende teams kunnen
ook verschillende verborgen regels hebben.
H2. Communicatie in organisaties.
2.1 Naar een beter communicatiemodel.
Communicatie wordt vaak omschreven als het zenden van een bericht via een zender, met een
middel naar een ontvanger. Dit wordt gevisualiseerd in het model hieronder. Dit is het
informatieve model van communicatie. Het ziet communicatie als een eenmalige gebeurtenis
van stappen die elkaar opvolgen: een lineair transport van een boodschap van een zender naar
een ontvanger.
H1. Context van interne communicatie.
1.1 Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Organisaties zijn te omschrijven als doel realiserende samenwerkingsverbanden tussen
mensen. Het is eigenlijk gewoon een afspraak over hoe het samenwerkingsverband
georganiseerd is.
Mensen die de organisatie ontwerpen hebben bepaalde doelen voor ogen, bijvoorbeeld: zorg
verlenen of bier verkopen. Deze doelen moeten worden gerealiseerd door de mensen die in de
organisatie werken: de leidinggevende en de medewerkers.
1.2.1 Wat gebeurd er nu werkelijk in een organisatie?
Je kunt een organisatie op verschillende manieren bekijken, zie het als een bril die je opzet.
Deze bril gaat over de zichtbare en onzichtbare organisatie. Als je een manager vraagt een
tekening van zijn organisatie te maken, dan zullen de meeste een organigram tekenen. Dit is de
formele verdeling van functies ten opzichte van elkaar en hun onderlinge hiërarchische
verhouding. Formeel klopt dit, er is een tekening gemaakt van de expliciete de afgesproken
organisatie.
Deze organisatie heeft ook een keerzijde, de tekening die de manager heeft gemaakt is de
zichtbare kant van de organisatie. Maar een organisatie heeft ook een onzichtbare of minder
zichtbare kant, impliciete kant. Deze kant heeft vaak de meeste invloed op een organisatie.
Daarom is er de afgelopen jaren steeds meer aandacht gekomen voor de impliciete kant van de
organisatie.
,1.2.4 Verborgen regels.
Iedere organisatie heeft haar regels en procedures vastgelegd in hun beleidsdocumenten,
organisatiestructuur, missie en visie en soms in de gedragscode. Bij een gedragscode gaat het
om de formeel afgesproken wijze waarop leiding en medewerkers met elkaar, het werk,
systemen en klanten omgaan. Denk bijvoorbeeld aan uitingen van medewerkers op social
media. Maar het is ook ‘wensdenken’ van de bedenkers. Het gaat er vaak in het echt anders aan
toe.
Verborgen regels zijn onbewuste drijfveren in het handelen van een mens. Ze zijn niet goed of
slecht maar wel meer of minder passend bij hetgeen dat het management wilt bereiken.
Verborgen regels hebben een functionele en disfunctionele kant.
De functionele kant is: dat ze zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in onze relaties. Ze
voorkomen dat we elke dag weer nieuwe afspraken met elkaar moeten maken over hoe we met
elkaar samen werken en leven. Bijvoorbeeld: bij binnenkomst biedt je je gast vaak een kopje
koffie aan, de gast weet wat hij/zij kan verwachten en dit versoepelt de samenwerking.
De disfunctionele kant is: het inperken van onze gedragsvrijheid. Verborgen regels kunnen ons
belemmeren om volledig onszelf te zijn, of om eerlijk te zeggen wat je van iets vind.
Over het ontstaan van verborgen regels.
Tot het moment dat je elkaar ontmoet kunnen de inhoudelijke onderwerpen en de manieren
waarop men met elkaar omgaat oneindig groot zijn. Vanaf het moment dat mensen elkaar
ontmoeten wordt dit ingeperkt. Er ontstaan gewoontes en interactie. Zonder dit bewust naar
elkaar uit te spreken. Eén iemand neemt bijvoorbeeld de leiding, iemand maakt kritische
kanttekeningen en er is iemand die vooral luistert en doorvraagt. Marjo Korrel noemt dit:
gewoontepatronen. Het zijn ongeschreven regels over wat wel en wat niet mag in de omgang
met elkaar en wat wel en wat niet over deze omgang mag worden gezegd.
Voorbeelden van ongeschreven regels:
★ Elkaar niet aanspreken, maar wel over elkaar spreken.
★ Je eigen mening voor je houden want, ‘Jan zal wel als eerste iets zeggen’.
★ Stilhouden als je iets opvalt in het werk want je krijgt er alleen maar ellende van.
★ Die maar rustig aan: wij werken niet zo hard.
, Waarom moet je de verborgen regels kennen?
In een organisatie is het handig als je de ongeschreven regels kent omdat het je kan helpen met
succes te hebben en te overleven. Ze bepalen je gedrag want het zijn de signalen die je oppikt
over hoe je hoort te functioneren binnen je organisatie. De ongeschreven regels zijn niet door
één persoon bepaald maar door de jaren heen gegroeid en onderdeel van de cultuur geworden.
Voorbeeld waarom je de ongeschreven regels moet kennen: ‘wat het management zegt moet je
niet zomaar vertrouwen’. Als het management dan een nieuwe reglement over een verandering
in de organisatie opstelt zal deze eerst met een korreltje zout genomen worden. Wanneer een
communicatiespecialist de ongeschreven regel niet kent en zomaar op de communicatie van
het management vertrouwt, dan zal hij vanzelf ontdekken dat de medewerkers de mededeling
van hun leidinggevende niet accepteren.
Onderzoek naar de verborgen regels.
Je kunt achter de verborgen regels komen door middel van een interview met circa tien
medewerkers en leidinggevenden aan de hand van een vragenlijst. (Op de website van het
boek). Een tweede manier is door erachter te komen hoe de formele regels tot stand zijn
gekomen. Dit kun je weten door ernaar te vragen op de afdelingen personeelszaken/HRM of bij
de leidinggevenden die al lang bij de organisatie werken. Het is belangrijk om het secretariaat
te betrekken in de zoektocht. Verschillende vestigingen en wellicht verschillende teams kunnen
ook verschillende verborgen regels hebben.
H2. Communicatie in organisaties.
2.1 Naar een beter communicatiemodel.
Communicatie wordt vaak omschreven als het zenden van een bericht via een zender, met een
middel naar een ontvanger. Dit wordt gevisualiseerd in het model hieronder. Dit is het
informatieve model van communicatie. Het ziet communicatie als een eenmalige gebeurtenis
van stappen die elkaar opvolgen: een lineair transport van een boodschap van een zender naar
een ontvanger.
