Resume
Samenvatting Inleiding Tot Management En HRM (2021614)
- Établissement
- Vrije Universiteit Brussel (VUB)
Samenvatting voor Inleiding tot Management en HRM. Ik behaalde een 15 met deze samenvatting!
[Montrer plus]
Aperçu du contenu
Inleiding tot management en HRMHOOFDSTUK 1 Wat is een organisatie?
Wanneer je op een afdeling van een bedrijf werkt, heb je geen volledig beeld van de organisatie (geblinddoekt
voelen aan verschillende delen van een olifant – metafoor Minsberg). Inspanningen worden anders beoordeeld
per afdeling en elke afdeling wordt anders gecoördineerd. Dit geeft problemen:
- Afdelingen weten vaak niet van elkaar wat ze juist doen
- Elke afdeling heeft een “andere” taal (vakjargon)
- Er zijn vaak verschillende doelstellingen
- Onderlinge concurrentie tussen de afdelingen (bv over budgetten)
Als manager moet je ervoor zorgen dat iedereen in dezelfde richting kijkt, eenzelfde visie heeft. Praat eens met
elkaar, leer elkaar kennen zodat je weet hoe hun dag eruitziet. Communicatie = key. Afhankelijk van het type van
organisatie zal je dit op een andere manier moeten nastreven, gezien er andere doelstellingen zijn. Daarom is het
belangrijk om de structuur van een organisatie te kennen.
Een goede manager leidt een team, coacht een team, zorgt voor voldoende middelen, ontwikkelt een strategie,
luistert en communiceert.
Types van organisaties
Een goede manager moet kunnen schakelen tussen verschillende modellen en theorieën om de organisatie zo
optimaal mogelijk te laten functioneren. Een beursgenoteerd bedrijf moet anders worden gemanaged dan een
klein familiebedrijf.
Is een land als organisatie iets anders dan een onderneming als organisatie?
Ja, een land neemt taken op zich die niet kosten efficiënt zijn en veel geld kosten (welzijnszorg, pensioenen, …).
Een onderneming is winstgericht en zal zijn kosten zo efficiënt mogelijk proberen optimaliseren, zaken die veel geld
kosten en niet efficiënt zijn zal een onderneming afstoten (iemand die slecht presteert zal hij ontslagen)
Organisatiestructuren
Steile organisatiestructuur = veel niveaus tussen
werknemers en management
Wanneer er veel coördinatie nodig is en/of veel
verschillende risico’s aanwezig zijn
Vb. Banken of militaire organisaties
Vlakke/platte organisatiestructuur = weinig tot geen niveaus tussen werknemers en management
Idee dat goedopgeleide werknemers productiever zijn wanneer ze meer direct betrokken zijn bij
besluitvormingsprocessen, in plaats van dat hun leiding wordt uitgegeven vanuit vele
managementlagen
Vb. Universiteit, interimkantoren, kleinere bedrijven, …
Geïntegreerde organisatie = ondernemingen die de
meeste activiteiten zelf doen vb. Banken
Boundaryless = ondernemingen die samenwerken met
partners, outsourcen. Vb. Wikipedia, Uber, McDonalds
en Foxconn (Chinees bedrijf, maakt iphones voor Apple)
1
,De rol van managers (Mintzberg “the manager’s roles”)
Management = doelstellingen bereiken met de inspanningen van anderen.
Uiteenzetting van strategieën, doelstellingen worden bereikt met de inspanningen van iedereen
Een manager moet het team leiden, middelen verschaffen voor het team, een strategie uitstippelen,
het team coachen en luisteren en communiceren!
Interpersoonlijke rollen: contact tussen manager en de personen in zijn omgeving (medewerkers,
andere managers, directie, ondernemingsraad, klanten, leveranciers, …)
Boegbeeld: Als hoofd van een afdeling of organisatie wordt van een manager verwacht dat hij
ceremoniële en/of symbolische handelingen uitvoert. Een manager is representatief en
vertegenwoordigt zowel intern als extern de organisatie. Een manager heeft een voorbeeldfunctie.
Leider: Een manager motiveert, helpt ontwikkelen en zorgt voor een aangename werksfeer.
Verbinder: Een manager heeft een rol als tussenpersoon, is een verbindende schakel. Daarnaast
ontwikkelt en onderhoudt de manager een extern netwerk en verbindt de juiste partijen met elkaar.
Informatierollen: informatie ontvangen, doorgeven en analyseren. Managers hebben de taak om de
info te fileteren en door te geven aan de juiste persoon. Linking pin functie = informatie verticaal
uitwisselen met de medewerkers en horizontaal met de achterban en directie.
Observator: Een manager verzamelt alle interne en externe informatie die van belang is voor de
organisatie. Daarnaast is hij verantwoordelijk voor het rangschikken, analyseren en beoordelen van
deze informatie.
Informatieverstrekker: Een manager speelt informatie door aan medewerkers in de organisatie.
Woordvoerder: Een manager is de vertegenwoordiger van de organisatie en communiceert met de
buitenwereld over het ondernemingsbeleid, de prestaties en over overige relevante informatie.
Beslissingsrollen: verantwoordelijk voor het nemen van besluiten en kunnen dat op verschillende
manieren en niveaus doen. Een autoritair manager zal eerder zelf beslissingen nemen dan een
democratisch manager.
Ondernemer: De manager is degene die geplande veranderingen en strategieën bedenkt, vormgeeft
en doorzet.
Probleemoplosser: Een manager zal altijd direct reageren en inspelen op onverwachte
gebeurtenissen en operationele calamiteiten. De manager stuurt aan op goed bruikbare oplossingen.
Middelen-toewijzer: Een manager controleert en autoriseert het gebruik van organisatiemiddelen.
Onderhandelaar: Een manager neemt deel aan onderhandelingen (met andere organisaties en
individuen) en behartigt de belangen van de organisatie.
Top-down management: beslissingen worden genomen op hoog
niveau en sijpelen door naar beneden.
Bottom-up management: input van werknemers, doelstellingen
opleggen
à Combinatie van beide is het de beste manier.
2
, Managementtheorieën
De laatste jaren is er een vernieuwde interesse in de klassieke managementtheorieën als methode om kosten te
verlagen, productiviteit te verhogen en opnieuw de efficiëntie en effectiviteit te onderzoeken.
Labor Specialization – Adam Smith 1812
Opsplitsen van taken of arbeid maakt specialisatie mogelijk waardoor een grotere productiviteit bereikt kan
worden. (Bv speldenfabriek). Het “invisible hand” principe.
Scientific management – Frederick Taylor 1911
Wetenschappelijke benadering van arbeidsmanagement, focust op individuen (observatie) en hun taak om deze
te optimaliseren. Werknemers trainen, coachen en belonen.
Bv. Betere werkhoudingen (minder lichamelijke klachten) of betere werkindeling (minder afstand)
Neemt veel autonomie weg en zet bekwame ambachten om in een reeks vereenvoudigde taken die kunnen
worden uitgevoerd door ongeschoolde werknemers.
Administrative management – Henry Fayol 1916
Voorloper van modern organization theory
Werk opdelen in verschillende functies, taken verdelen, specialisatie per bedrijfstak. Duidelijk zicht over wie
instaat voor welke functie. Deze theorie vraagt om een geformaliseerde administratieve structuur, een duidelijke
taakverdeling en delegatie van macht/gezag aan beheerders die relevant is voor hun verantwoordelijkheden
(personen niet onnodige macht geven).
Basisfuncties van manager zijn: plannen, organiseren, bevelen, coördineren, controleren.
Management = baas en weet het beter à dit is nu niet meer van deze tijd
Principes voor management: de meeste principes zijn zeker van toepassing vandaag de dag
• Unity of comand: wanneer je meerdere bazen hebt is het belangrijk dat ze het zelfde zeggen, je in
dezelfde richting aansturen.
• Line of authority: consistentie, imput naar managers boven jou wordt correct doorgegeven,
beslissingen van topmanagers worden correct vertaald naar jou.
• Stabiliteit van carrière: als je verandert van werk om carrière te maken is dit geen probleem, vandaag
is er veel flexibiliteit mogelijk.
o Maar: je hebt tijd nodig om de organisatie te leren kennen (+/- 4jaar), pas nadien heb je impact
naar klanten toe, organisatie toe.
Team-Based Production – Alchian & Demsetz 1972
In een team-based organisatie werken werknemers in specifieke groepen die met een taak/project worden belast.
Op enkele uitzonderingen na hebben deze teams geen supervisors, wat betekent dat werknemers vertouwen
moeten hebben in elkaar om de projectdoelen te bereiken. Dit betekent ook dat werknemers de
verantwoordelijkheid delen voor het beheren van elke taak en de bevoegdheid krijgen om beslissingen te nemen
die doorgaans worden genomen door managers en supervisors in meer traditioneel gestructureerde bedrijven.
Gevaar voor free-riders.
Transaction- Cost Analysis – Coase 1937 & Williamson 1975
Kijkt ook buiten het bedrijf, gaan ze het zelf doen of gaan ze outsourcen.
3
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur chiarakegels. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
56326 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans