Voor het vak Perspectieven op Publieke Vraagstukken (PPV) van de minor bestuur en organisatiewetenschappen heb ik een samenvatting gemaakt voor het tentamen. Hierbij heb ik alle artikelen die tijdens dit vak zijn behandeld, en die we moesten leren voor het tentamen samengevat. Het is een overzichte...
✓ Head, B.W. & Alford, J. (2015). Wicked Problems: Implications for Public Policy and
Management, Administration & Society, 47(6), 711-739. Verplichte lectuur: pp. 711-722.
Overheid is goed in het oplossen van routine problemen, maar niet goed in niet gestandaardiseerde
en non routine taken, en dan vooral niet in wicked problems.
Wicked problems: complex, onvoorspelbaar, open eind en hardnekkig.
The nature of wicked problems
Het idee dat rationeel-technische benaderingen problemen kunnen oplossen kwam onder vuur.
- Systeemtheorie: sociale en economische problemen kan je niet begrijpen in isolatie.
- Sociale problemen zijn gebaseerd op waarde perspectieven. Niet voldoende om alleen
meer informatie te verzamelen om een wetenschappelijke analyse te doen. Er zijn niet per
se gaten in wetenschappelijke kennis, maar er zijn tegenstrijdige waarde frameworks.
- Maatschappij werd gezien als pluralistisch in plaats van homogeen, en was niet vatbaar
voor top-down algemene oplossingen. Er zijn verschillende sociale groepen met
verschillende waardes en perspectieven, wat een eenduidige oplossing moeilijk maakt.
Rittle and Weber (1973): de 10 karakteristieke eigenschappen van wicked problems:
1. Er is geen definitieve formulering van een wicked problem.
2. Er is geen definitieve oplossing.
3. De oplossingen zijn niet waar of onwaar, maar de oplossingen zijn goed of slecht.
4. Er is geen onmiddellijke en ultieme test voor een oplossing van wicked problems.
5. Elke poging tot het oplossen van een wicked problem is een one-shot operation: de
resultaten kunnen niet makkelijk ongedaan gemaakt worden en er kan niet geleerd worden
via trial en error.
6. Wicked problems hebben geen ontelbare set van mogelijke oplossingen, noch is er een
goed beschreven aantal toegestane bewerkingen die in een plan kunnen worden
opgenomen.
7. Elk wicked problem is in wezen uniek.
8. Elk wicked problem kan als een symptoom worden beschouwd van een ander probleem.
9. Het bestaan van een discrepantie wat wicked problem vertegenwoordigt, kan op
verschillende manieren worden verklaard.
10. De overheid heeft geen ruimte om ongelijk te hebben: er is geen tolerantie voor
experimenteren en fouten maken.
Uitdagingen van wicked problems
Discussies over wicked problems worden gekoppeld aan de juiste rol van de overheid. Moet de
overheid complexe problemen oplossen of moet er meer overgelaten worden aan individuen en de
markt? De beschikbare methoden om zulke problemen te begrijpen zijn daarom van groot belang.
Er is geen hoofdoorzaak van complexiteit, diversiteit en onzekerheid, en daardoor ook geen
hoofdoorzaak van wicked problems. Dit betekent dat er niet één aanpak het beste is.
Hoe een probleem gedefinieerd wordt, bepaalt al deels de oplossing die gezocht wordt.
Wicked problems geassocieerd met:
- Sociaal pluralisme, diversiteit: verschillende belangen en normen bij stakeholders.
- Institutionele complexiteit: verschillende instituties die besluiten kunnen nemen.
- Wetenschappelijke onzekerheid: fragmentatie van kennis en gebrek eraan.
1
,Rittl en Weber: beweren dat er geen betrouwbare criteria zijn om het succes van verschillende
benaderingen te beoordelen, en dat ervaringsleren in deze zaken niet gemakkelijk is.
Head en Alford: meer pragmatisch. Hoewel elke "oplossing" voor het aanpakken van een wicked
problem noodzakelijkerwijs openstaat voor verdere ondervraging en aanpassing, is dit niet per se
iets slechts. Leren komt voort uit adaptieve managementervaring van het werken op meerdere
niveaus met verschillende beleidsinstrumenten.
Complexiteit, diversiteit en onzekerheid
- Type 1 situaties: zowel definitie van het probleem als de oplossing is duidelijk. (tame)
- Type 2 situaties: definitie van het probleem is duidelijk, maar de oplossing is dat niet. Vaak is
oorzaak-gevolg relatie moeilijk te onderscheiden, waardoor discussie nodig is. (complex/wicked)
- Type 3 situaties: zowel definitie van het probleem als oplossing van het probleem zijn niet
duidelijk. (wicked)
Wat geldt als een probleem of een oplossing is gevormd door institutionele geschiedenis en
perspectieven van stakeholders, en zijn maar deels gebaseerd op wetenschappelijke kennis.
Hoe complexer een probleem, hoe meer divers, ambigue en onzeker de beleidsroute en de oplossing
voor het probleem. Beleidsmakers zullen snel teruggrijpen op semi-routine matige oplossingen, die
beïnvloed zijn door institutionele afspraken, groepsgedrag en geschiedenis. De eerste reactie is
waarschijnlijk om te gaan samenwerken, maar verschillende wicked problems hebben verschillende
aanpakken nodig. De eerste uitdaging voor managers in de publieke sector en beleidsanalisten kan
zijn het scheppen van randvoorwaarden waaronder voorlopige oplossingen kunnen worden
besproken en beslist.
Tekortkomingen in het oplossen van wicked problems bij publiek managers
Traditionele hiërarchische bestuurskunde: focus op inputmonitoring en procesnaleving, beperkte
aanzienlijk de mogelijkheden om uitgebreid na te denken over beleidskwesties rondom wicked
problems.
Effecten van New Public Management op wicked problems:
Managerialism: managing for results rationeel-technische benadering bij het maken van
beslissingen. Er is hierbij een rationeel plan om een doel te bereiken, en daarbij ga je ervan
uit dat er controle is over de middelen en capaciteiten die nodig zijn om de doelen te
bereiken, wat niet per se het geval is bij wicked problems.
- Focus op specifieke outputs, i.p.v. bredere outcomes. Hierdoor maar één juist resultaat en
kunnen er geen alternatieve manieren bedacht worden om het uiteindelijke doel te
bereiken.
- Onderscheid tussen beleidsmakers en beleidsuitvoerders, waardoor er fragmentatie van
kennis is.
- Versterkt competitie, waardoor er minder samenwerking was en minder kennis gedeeld
werd.
2
,Aanpak Wicked problems: leadership:
Drie manieren van leiderschap om Wicked problems aan te pakken.
1) Transformationeel leiderschap.
Dominante orthodoxe leiderschapsstijl. Volgens deze orthodoxie,
heeft de leider twee hoofdrollen. De een is, om een visie op te stellen, een richting, doel of strategie
bepalen voor de organisatie. De andere rol is om anderen die visie / richting / strategie te lasten
volgen door hen te inspireren en hen in staat te stellen/te machtigen deze na te leven.
Wicked problems: deze leiderschapsmanier is niet altijd effectief binnen de situatie van wicked
problems. De veronderstelling dat de leider een visie of set moet opstellen dat een richting geeft aan
beleid, impliceert dat hij of zij al instaat moet zijn om de wicked problems te diagnosticeren en een
zekere koers van oplossingen heeft bedacht. Hierbij worden slechts de kennis en inzichten die
relevant worden geacht door de leider meegenomen in het bedenken van visie / richting / strategie
of oplossingen voor problemen, en niet dat van de geleiden. Maar zei moeten het echter wel
uitvoeren en zich daarop aanpassen, zo kan je discrepantie krijgen tussen leider en geleide.
2) 2) Adaptive leadership: Model Heifetz
Adaptive leadership: hiermee bedoeld Heifetz dat een leider in probleem situaties niet een strategie
aankondigt en verwacht dat deze wordt nageleefd. Maar liever actief aan het proces deelneemt.
Publiek managers moeten verder gaan dan het traditionele transformationele leiderschap dat zich
top-down focust. Maar leiding geven om gezamenlijk het probleem op de lossen. Wat dit model
moeilijk maakt, is dat volgens verwachten dat een leider hen richting geeft. De leider is er daarom
voor om mensen uit te dagen het juiste werk te doen, maar ook om te juiste omstandigheden te
bieden (Holding environment): leider moet een delicate koers kiezen tussen mensen uitdagen om
ongemakkelijke problemen te onderzoeken/aan te pakken en ze te laten omgaan met de stress die
dit veroorzaakt.
Wicked problems: dit is een goede aanpak omdat je werknemers dan ook in staat stelt zonder directe
aanwijzingen van een leider problemen aan te pakken. Dit verandert ons idee/spectrum over
problemen. Zodat de leider niet alleen hoeft op te treden, maar het oplossen van een probleem
gezamenlijk wordt. Hierdoor worden meerdere partijen betrokken die hun kennis, waarden en
belangen naar voren kunnen brengen.
3) Collaborative leadership:
Leiding geven zonder de grenzen van hiërarchie, controle of monetaire
prikkels.
3
,✓ Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Bloomberg, L. (2014). Public value governance: Moving beyond
traditional public administration and the new public management. Public administration review,
74(4), 445-456. o Verplichte lectuur: pp. 445-450 (enkel de alinea’s over Moore op p. 450).
Na traditionele bestuurskunde en new public management (NPM) is er nu een nieuwe benadering.
Er is nog geen eenduidige naam, maar het gaat om het creëren van publieke waarde.
An emerging view of public administration
Standpunten nieuwe trend:
- Nadruk op publieke waarden.
- Erkenning dat de overheid een bijzondere rol speelt als borg van de publieke waarden.
- Een geloof in het belang van een brede opzet van openbaar beheer en van dienstverlening
aan en voor het publiek.
- Een sterkere nadruk op burgerschap en democratisch en collaboratief bestuur.
Traditionele bestuurskunde
- Overheid belangrijkste leverancier van publieke waarde: overheid ontwerpt en
implementeert doelstellingen.
- Efficiëntie was belangrijke waarde.
- Overheid deed alles zelf.
New public management
- Als reactie op falen van overheid: geloof in efficiëntie en effectiviteit van
marktmechanismen. privatisering.
- Overheid bepaalt wat er gedaan moet worden. Overheid gaat ook over hoe het gedaan
moet worden, in de zin van; ze kiezen wie het gaat doen.
- Burgers worden gezien als klant.
- Manage for results. Probleem hierbij is dat iemand verantwoordelijk is voor de resultaten,
maar geen invloed kan uitoefenen op de resultaten. (Minder discretion = invloed van
managers op resultaten).
The emerging approach
- Burgers, burgerschap en democratie staan centraal.
- Overheid is niet de enige met verplichtingen rondom publieke waarde, maar wel de rol als
waarborger van de publieke waarde.
- Rol van burgers: probleemoplossers, co-creators en gouverneur van publieke waarde.
- De rol van de overheid: treedt soms op als roeier, soms als stuurder, soms samenwerken,
soms uit de weg blijven.
- Rol van publiek managers gaat verder dan bij traditioneel/NPM: behouden en verbeteren
van effectiviteit, capaciteit en verantwoording. Verantwoordelijkheid is breder. meer
discretion.
4
,Value, public value, public values and the public sphere
Vragen rondom publieke waarde:
• Of de objecten van waarde subjectieve psychologische toestanden of objectieve
toestanden van de wereld zijn;
• Of waarde intrinsiek, extrinsiek of relationeel is;
• Of iets waardevol is omwille van zichzelf of als middel voor iets anders;
• Of er hiërarchieën van waarden zijn;
• Wie de taxatie uitvoert;
• Hoe de waardering wordt uitgevoerd;
• Tegen welke criteria het object van waarde wordt gemeten.
5
, Literatuur onderscheidt:
- Publieke waardes: veel verschillende.
- Publieke waarde creëren: iets produceren wat wordt gewaardeerd door het publiek of
goed is voor het publiek (inclusief de publieke sfeer) aan de hand van verschillende criteria.
- Publieke sfeer/ publieke domein: waarbinnen publieke waarden worden ontwikkeld en
gebruikt.
Barry Bozeman over publieke waarde
De publieke waarden van een samenleving zijn diegene die normatieve consensus bieden over:
- De rechten, de voordelen en de privileges waarop burgers recht hebben;
- De verplichtingen van de burgers tegenover de maatschappij, de staat en elkaar;
- De principes waarop regering en beleid gebaseerd moet zijn.
Publieke waarde creatie is de mate waarin aan de criteria voor publieke waarden wordt voldaan,
waarbij dit een combinatie is van input, proces, output en uitkomstmaten. Publieke waarde is dus
meetbaar.
Mark Moore over publieke waarde
Burgers willen van hun overheid een combinatie van het volgende wat samen publieke waarde
vormt:
- Hoogwaardige, service gerichte openbare bureaucratieën,
- Publieke organisaties die efficiënt en effectief zijn in het bereiken van gewenste sociale
resultaten;
- Publieke organisaties die rechtvaardig en eerlijk zijn, en leiden tot rechtvaardige en eerlijke
omstandigheden in de samenleving.
De definitie van publieke waarde van Moore is vager dan die van Bozeman, maar de publieke
waardes die Moore benadrukt zijn relatief specifiek: efficiëntie, effectiviteit, verantwoordelijkheid,
gerechtigheid en eerlijkheid.
Strategische driehoek; strategie moet:
- Publieke waarde creëren: gericht zijn op het bereiken van iets dat inhoudelijk waardevol is;
- Legitiem en politiek duurzaam zijn;
- Operationeel en administratief.
Overeenkomsten Bozeman en Moore:
- Publieke waarde is een objectieve staat die gemeten kan worden.
- Publieke waarde is extrinsiek en intrinsiek voor het functioneren van een effectief
democratisch bestuur.
- Iets dat wordt geëvalueerd, kan worden geacht inherente waarde te hebben of kan worden
gezien als een middel voor iets anders.
Verschillen Bozeman en Moore:
- In tegenstelling tot Bozeman gaat Moore uit van een hiërarchie van waarden waarin de
effectiviteit, efficiëntie, verantwoordingsplicht, rechtvaardigheid en eerlijkheid van de
publieke organisatie in de context van democratisch bestuur primaire waarden zijn.
- Voor Moore doen de uiteindelijk gekozen functionarissen en de burgerij de waardering,
maar ook overheidsmanagers spelen een belangrijke rol.
- Definitie publieke waarde van Moore is vager.
6
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur jonnaknaap. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €7,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
