Dit is een geslaagde moduleopdracht (cijfer 9) van april 2022 - NCOI organisatie en verandering. Ze vonden het vooral belangrijk dat er een schakeling werd beschreven tussen de theorie en praktijk. Alle modellen die in de klas zijn behandeld staan er in. In begrijpelijk Nederlands zonder blabla.
Mijn naam is x en ben 23 jaar oud. Inmiddels ben ik acht jaar werkzaam bij X en heb ik daar een
natuurlijke doorgroei meegemaakt. Ik ben begonnen als secretaresse en bekleed nu de functie
van HRD professional bij de HR-afdeling.
In maart 2021 ben ik begonnen met de opleiding HBO Bachelor Bedrijfskunde bij het NCOI. Ik ben
groot voorstander van het ontwikkelen en werken in combinatie met elkaar om zo mijn eigen
horizon te verbreden.
Dit adviesrapport heb ik geschreven voor het bestuur van X. Door de ontwikkelingen die X
doormaakt, maar ook met de ontwikkelingen in de branche is het voor de organisatie van belang
om te zorgen dat de financiële gegevens op orde is en dat X investeert in de toekomst van het
bedrijf, maar ook in de toekomst van de medewerkers.
Ik spreek mijn dank vooral uit richting mijn gezin en mijn stagebegeleider. Zij hebben mij het
vertrouwen gegeven dat ik ondanks alles in staat ben om dit te kunnen verwezenlijken. Daarnaast
spreek ik ook graag mijn dank uit richting mijn werk. Ook zij geven mij elke keer weer de ruimte om
te ontwikkelen en het vertrouwen dat ik het kan.
, lOMoARcPSD|2668334
Inhoud
2
Samenvatting........................................................................................................................................... 4
1. Inleiding....................................................................................................................................................... 5
1.1. X Nederland...................................................................................................................................... 5
1.2. Strategie, visie en missie................................................................................................................... 5
1.3. Aanleiding verandervraagstuk........................................................................................................... 5
1.4. Leeswijzer......................................................................................................................................... 5
2. Organisatiediagnose.................................................................................................................................. 6
2.1. Huidige situatie.................................................................................................................................. 6
2.2. Organisatiediagnose......................................................................................................................... 6
2.3. Gewenste situatie.............................................................................................................................. 7
3. Verandercontext......................................................................................................................................... 7
3.1. Stakeholders..................................................................................................................................... 8
3.2. Veranderhistorie................................................................................................................................ 9
3.3. Verandercapaciteit............................................................................................................................ 9
3.4. Veranderdiepte en intensiteit........................................................................................................... 10
3.5. Verandercultuur............................................................................................................................... 10
3.5.1. De Caluwé kleurentest................................................................................................................. 11
3.6. Veranderbereidheid......................................................................................................................... 12
4. Veranderdoel en veranderstrategie........................................................................................................ 12
4.1. Veranderdoel................................................................................................................................... 13
4.2. Veranderstrategieën........................................................................................................................ 13
4.3. De weg naar de gewenste verandering........................................................................................... 14
4.3.1. interventietechnieken................................................................................................................... 14
4.3.2. Leiderschapsstijlen....................................................................................................................... 15
4.3.3. Communicatie.............................................................................................................................. 15
4.4. Veranderaanpak.............................................................................................................................. 16
, lOMoARcPSD|2668334
Samenvatting
De aanleiding voor de veranderaanpak is het verouderde sollicitatieproces binnen de X-organisatie
en het besluit van de Raad van Bestuur om de aangevraagde budgetten voor niet-noodzakelijke
ondersteunende processen te honoreren. Dit heeft ertoe geleidt dat het proces geoptimaliseerd
moet worden met de middelen die ter beschikking zijn.
Het huidige sollicitatieproces van X ziet toe op vele handmatige handelingen, wat het
recruitmentteam veel kostbare tijd kost. Het huidige team is daardoor explosief gegroeid in de
afgelopen jaren, omdat het team het werk niet voor elkaar kreeg.
Het vernieuwde sollicitatieproces moet toezien op een proces waarin het recruitmentteam werkt
met één systeem, die gekoppeld is aan meerdere systemen. Op deze manier worden vele
handmatige werkzaamheden in het proces vervangen door geautomatiseerde handelingen. Door
de geautomatiseerde stappen reduceert het handmatige werk met ruim 60%. Daarnaast levert het
optimaliseren ook een personele kostenbesparing op. In de loop van 18 maanden, kan het
recruitmentteam afgeslankt worden met 4 FTE.
Om de veranderaanpak in kaart te brengen, is er een analyse gemaakt via het INK-model en is op
de gewenste situatie een combinatie tussen het INK-model en het PDCA-cyclus gemaakt.
Door gebruik te maken van de OCAI-cultuurscan is er onderzoek gedaan naar de cultuur binnen
de X organisatie. Het resultaat van de cultuurscan laat zien dat er bij X een familiecultuur heerst,
waar saamhorigheid, het goed met elkaar kunnen omgaan hoog in het vaandel staan. Echter
kijkend naar het toekomstbeeld van de medewerkers, komt naar voren dat de adhocratie-cultuur
omhoog moet. Wanneer X dat kan realiseren, wordt het een organisatie die gericht is op innovatie
én durft men risico’s te nemen.
Het onderzoeken van de verandercapaciteit en de veranderbereidheid is met behulp van de
Change Capacity Scan en het veranderbereidheidsmodel van Metzelaar en Cozijnsen uitgevoerd.
Bij de verandercapaciteit zijn de sterke punten vertrouwen en kernwaarden organisatie. Het
vertrouwen in elkaar, samenwerken en de kernwaarden van X komen ook via de OCAI-
cultuurscan terug. De uitkomsten van de veranderbereidheidsmodel laten zien dat de
veranderbereidheid bij de stakeholders sterk is. Er dient wel aandacht te zijn voor de aspecten
Gevolgen en ervaringen.
Bij de veranderstrategie is het Driefasenmodel van Lewin toegepast. Het veranderdoel voor de
veranderaanpak kan daarmee behaald worden. Het model bestaat uit drie activiteiten (losmaken,
veranderen, stabiliseren) en geeft daarmee duidelijk inzicht in hoe stakeholders de verschillende
fasen doorlopen als het gaat om een veranderingsproces. Het acht stappenplan van Kotter wordt
toegepast bij het opstellen van de veranderaanpak. Waar een coalitie wordt gevormd door een
groep enthousiaste medewerkers die gedurende het proces worden betrokken. Verder zal tijdens
het gehele proces meer dan voldoende aandacht worden geschonken aan communicatie richting
de stakeholders en de overige medewerkers in de organisatie. In de laatste stap van het
stappenplan wordt de borging centraal gezet, namelijk het delen van succes met de stakeholders,
periodiek inzicht verschaffen in het dashboard over de voortgang.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur Scriptiebibliotheek. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €10,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
