Essay / Case uitwerking van de Masterclass Business Control en Management, van de NCOI. Inclusief beoordeling (8) en feedback. Zie de bundel voor de excel bijlage met de berekeningen. Deze masterclass heette voorheen 'Financieel Management' (inhoud is gelijk gebleven).
Deze eindopdracht bestaat ...
Samenvatting van alle colleges O&V (Corporate Finance Hoofdstuk 14-30)
Uitgebreide samenvatting van meerdere hoofdstukken
CH24 Debt Financing
Tout pour ce livre (9)
École, étude et sujet
NCOI (NCOI)
Master Business Administration
Business Control en Management
Tous les documents sur ce sujet (2)
5
revues
Par: wiebentu_ • 1 année de cela
Par: williedat • 1 année de cela
Par: stijnboogaard • 1 année de cela
Par: gerdi35 • 2 année de cela
Par: kq1978 • 2 mois de cela
Vendeur
S'abonner
ProfMBA
Avis reçus
Aperçu du contenu
EINDOPDRACHT
Masterclass Financieel Management
Naam: **** *****
Studentnummer: *******
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding Professional Master Bedrijfskunde
Masterclass: Financieel Management
Datum: 08-04-2022
,VOORWOORD
Mijn naam is **** ***, XX jaar en werkzaam bij. Bij ***** ben ik als Projectmanager verantwoordelijk voor
het leiden van complexe en multidisciplinaire projecten. Daarnaast bewaak ik het projectenportefeuille,
door te zorgen voor een optimale balans tussen het realiseren van onze strategische doelen en de inzet
van beperkende middelen als geld en mensen. Oftewel; ‘In control’ blijven!
Voor u ligt mijn eindopdracht voor de Masterclass Financieel Management. Dit is mijn vierde
Masterclass, en tevens de laatste van de Professional Master Bedrijfskunde. En daarmee mijn eerste
stap richting de volledige MBA.
Ik ben met deze opleiding begonnen om mijzelf verder te ontwikkelen op het bedrijfskundige aspect van
verandertrajecten in organisaties. Als Projectmanager heb ik vaak te maken met omvangrijke projecten
met een steeds bredere impact op de organisatie. Ik vind het belangrijk dat ik kennis heb van de diverse
deelaspecten, zoals hoe een project past in de strategie van een organisatie, maar ook wat bijvoorbeeld
de impact is op de organisatie inrichting en de mensen die daar werken. Daarnaast heb ik ook te maken
met investeringsbeslissingen.
Tot voor kort kon ik daarbij een business case enkel op hoofdlijnen beoordelen. Maar voor een juiste
interpretatie was de uitleg door- en het advies vanuit de afdeling Business Control erg belangrijk, zo niet
leidend. Dit financiële vraagstuk was voor mij een belangrijke aanleiding om mij ca. een jaar geleden te
oriënteren op een verdiepende bedrijfskundige opleiding. Op dat vlak was het mijn wens dat ik ‘de cijfers’
zelf ook kon lezen, en daarover een gesprek kon voeren met de collega’s van de afdeling Business
Control. Net zoals dat ik het prettig en belangrijk vind dat collega’s uit een andere discipline begrip en
basiskennis over míjn vakgebied hebben. Dat draagt mijns inziens bij aan de professionaliteit in een
organisatie. Die wens is in vervulling gekomen. Deze masterclass heeft mij enorm geholpen om
zelfstandig een financiële analyse te kunnen maken, en om de impact van financiële beslissingen beter
te overzien.
Het was helaas niet mogelijk om alle onderwerpen die aan bod komen voor mijn eigen organisatie uit
te werken. ****** maakt tot op heden onderdeel uit van de ***** Holding, en over 2021 is voor het eerst
een eigen Jaarrekening opgesteld voor *****. Dat maakt dat het niet mogelijk is met actuele cijfers een
vergelijking in de tijd te maken. Daarom heb ik gekozen voor een andere organisatie, namelijk de Sligro
Food Group. Ik heb mede voor deze organisatie gekozen, omdat deze mij het meest aanspreekt en de
activiteiten daardoor het best ‘geplaatst’ konden worden in het licht van de uit te voeren analyses.
Mijn dank gaat uit naar de heer Hans Matthee, docent van deze Masterclass. Zijn lessen waren erg
inspirerend, en zijn heldere uitleggen hebben mij geholpen om de materie goed te begrijpen. Tevens
gaat mijn dank uit naar mijn medestudenten voor hun inbreng tijdens de lessen en de
praktijkvoorbeelden die we samen hebben besproken. Tijdens geen enkele andere masterclass heb ik,
ook veel buiten de colleges om, zo intensief contact gehad met mijn medestudenten.
Ik heb dat als erg prettig, inspirerend en leerzaam ervaren.
Ik wens u veel leesplezier.
2
,SAMENVATTING
In deze eindopdracht komen vijf onderwerpen aan bod die te maken hebben met financieel
management. Voor de vragen 1, 2 en 4 is gekozen om deze uit te werken voor de Sligro Food Group
(hierna; Sligro), waar vraag 3 gaat over de uitwerking van een (investerings)casus. Bij vraag 5 wordt
een analyse gemaakt over de wijze van budgetteren en de opvolging ervan en management control
binnen mijn eigen organisatie; *******.
In hoofdstuk 1 wordt gestart met een introductie van Sligro. De organisatie die sinds haar oprichting in
1935 haar geld vooral verdiende als groothandel in margarine, is anno 2022 een belangrijke speler
geworden in haar sector. Met een assortiment van ruim 78.000 food- en aan food gerelateerde non-
food producten, is Sligro met een marktaandeel van 24,8% zelfs de grootste speler op de Nederlandse
foodservice markt.
Door het analyseren van de jaarverslagen van de organisatie, wordt in hoofdstuk 2 de financiële positie
van Sligro beoordeeld. Daarbij wordt gekeken naar de liquiditeit, solvabiliteit, rentabiliteit en de
activiteiten die betrekking hebben op het beheer van werkkapitaal. Voor een betrouwbaar beeld is er
een analyse gemaakt over de afgelopen 3 jaren, om te beoordelen of er sprake is van een trend.
Daarnaast wordt er een bedrijfsvergelijking gemaakt door deze cijfers te vergelijken met twee
gelijksoortige organisaties. De financiële ratio’s van Sligro zitten dan aan de onderkant van wat in het
algemeen als ‘gezond’ wordt beschouwd. Daarbij is wel een licht stijgende trend zichtbaar, wat in lijn is
met het verwachte herstel na het opheffen van de COVID maatregelen eind 2021. Sligro kan haar positie
verbeteren door de omzet te verhogen en/of de kosten te verlagen, of door voorraden- debiteuren- en
crediteurenprocessen te optimaliseren. Maar ook door de samenstelling van haar vermogen zo optimaal
mogelijk te maken, door het aandeel eigen vermogen te laten groeien.
In hoofdstuk 3 wordt een case uitgewerkt, waarbij een investeringsbeslissing wordt gemaakt. In de
analyse wordt gekeken naar de netto contante waarde, de interne rentabiliteit en de terugverdientijd van
beide opties. De conclusie is dat bij een reguliere afschrijvingstermijn optie A vanuit bedrijfseconomisch
perspectief de beste optie is, omdat de interne rentabiliteit hoger is en de terugverdientijd korter. De
netto contante waarde is weliswaar lager dan bij optie B, maar dit verschil weegt niet op tegen de extra
investering die vereist is voor optie B. Door gebruik te maken van de fiscale mogelijkheid om de
investering versneld af te schrijven, veranderen de ratio’s in positief opzicht en worden de verschillen
tussen de beide opties klein. Daarom is er niet langer sprake van een uitgesproken voorkeur voor een
van beide opties. Voor een goede beslissing moet dan ook onderzocht worden wat de bijhorende
bedrijfs- en productierisico’s zijn. Met de beperkt beschikbare informatie, lijkt optie A dan de beste
keuze. Dat komt omdat de organisatie hier een voor haar bekend product gaat ontwikkelen, wat
doorgaans minder risico’s met zich meebrengt dan het ontwikkelen van een nieuw product zoals bij
optie B het geval is.
In hoofdstuk 4 wordt Sligro’s positie ten aanzien van het beheer van het werkkapitaal beoordeeld, door
te kijken naar de cash conversion cycle. Sligro scoort hier slechter dan haar concurrenten Makro en
Bidfood en ook de trend is negatief. Het vergelijk met Makro geeft een wat vertekend beeld, omdat deze
organisatie met behulp van factoring een fors lager aantal debiteurendagen heeft. Maar ook het vergelijk
met Bidfood laat zien dat deze partij beter in staat is om haar voorraad- debiteuren- en crediteuren
dagen te beheersen dan Sligro. Al kan het hoge aantal crediteurendagen bij Bidfood ook een risico
vormen voor de organisatie, omdat het je relatie met leveranciers op de tocht kan zetten.
De Sligro kan haar positie verbeteren door tot een efficiënter voorraadbeheer te komen en de
debiteurendagen te verbeteren. Ten aanzien van het voorraadbeheer speelt het ‘just in time-principe’
daarbij een belangrijke rol.
Vervolgens wordt stilgestaan bij het verschil tussen de intrinsieke waarde van Sligro en de beurswaarde.
Daarbij valt op dat de beurswaarde van Sligro meer dan twee keer zo hoog is als de intrinsieke waarde.
Omdat de intrinsieke waarde is gebaseerd op activiteiten in het verleden, en de beurswaarde juist het
vertrouwen van beleggers in de toekomst weergeeft, is hier de conclusie dat beleggers de toekomst van
Sligro positief inzien.
Tot slot wordt in hoofdstuk 5 de wijze van budgetteren en de opvolging van budgetten en het
management control systeem bij ******* geanalyseerd. Voor beide onderwerpen wordt een raamwerk
geschetst, waarna is getoetst in hoeverre deze wordt toegepast binnen ******. Daaruit blijkt dat binnen
******* vooral nog oog is voor de traditionele methodieken, met veel aandacht voor de ‘hard controls’.
Om flexibel te kunnen opereren in een dynamische omgeving, spelen echter ook de ‘soft controls’ een
belangrijke - zo niet cruciale - rol! Om die te omarmen en succesvol te implementeren moet een
cultuurverandering worden gerealiseerd, wat ook vraagt om een andere leiderschapsstijl.
3
,INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ........................................................................................................................................ 2
SAMENVATTING .................................................................................................................................... 3
HOOFDSTUK 1; Sligro Food Group ....................................................................................................... 5
1.1 Achtergrond en historie ................................................................................................................. 5
1.2 Organisatie en management ......................................................................................................... 5
1.3 Producten en diensten................................................................................................................... 5
1.4 Markpositie en concurrentie .......................................................................................................... 6
1.5 Kracht van de organisatie .............................................................................................................. 6
HOOFDSTUK 2; Financiële ratio-analyse ............................................................................................... 7
2.1 Liquiditeit........................................................................................................................................ 7
2.2 Solvabiliteit .................................................................................................................................... 8
2.3 Rentabiliteit .................................................................................................................................... 9
2.4 Activiteiten ................................................................................................................................... 10
2.5 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 11
HOOFDSTUK 3; Investeringsbeslissing ................................................................................................ 12
3.1 Vraag 1: Advies over aanschaf ................................................................................................... 12
3.2 Vraag 2: Fiscaal sneller afschrijven of niet? ................................................................................ 13
3.3 Vraag 3: Conclusies investeringscase ........................................................................................ 15
HOOFDSTUK 4; Werkkapitaalmanagement en financiering ................................................................ 16
4.1 De cash conversion cycle ............................................................................................................ 16
4.2 Financial Mix ................................................................................................................................ 17
4.3 De waarde van Sligro .................................................................................................................. 18
HOOFDSTUK 5; Budgettering en Management control ....................................................................... 19
5.1 Budgettering ................................................................................................................................ 19
5.2 Management Control ................................................................................................................... 21
REFLECTIE ........................................................................................................................................... 23
LITERATUURLIJST ............................................................................................................................... 24
BIJLAGE 1; Examencase berekeningen ............................................................................................... 25
BEOORDELING NCOI .......................................................................................................................... 26
4
,HOOFDSTUK 1; Sligro Food Group
Bij de uitwerking van de opdrachten in hoofdstuk 2 en 4, is er voor gekozen om deze voor de Sligro
Food Group (hierna: Sligro) uit te werken. In dit hoofdstuk wordt Sligro geïntroduceerd, door
verschillende aspecten van de organisatie te beschrijven.
1.1 Achtergrond en historie
De historie van Sligro gaat terug tot 1935. Oprichter Abel Slippens startte een groothandel in margarine,
vetten en oliën. Tijdens de oorlogsjaren groeide het bedrijf, mede door de sterk toenemende vraag naar
margarine. In die periode werden ook levensmiddelen aan het assortiment toegevoegd, en richtte Abels
zoon zich op de bezorging van producten.
Sligro opende in 1961 haar eerste zelfbedieningsgroothandel, waarbij de foodretailklanten de
belangrijkste afnemerscategorie vormden voor de organisatie. Na Abel’s overlijden in 1957 namen zijn
vier zonen het bedrijf over. Zij openden een ‘cash and carry-groothandel’. Het concept daarvan, waarbij
klanten het assortiment konden bekijken, kopen en gelijk meenemen, bleek een groot succes. In de
jaren die volgden opende Sligro nog vijf soortgelijke vestigingen, waarbij het haar omzet fors zag
groeien. Die omzetgroei stelde Sligro in staat om verdere groei te realiseren door overnames te doen.
Een van de organisatie die werd ingelijfd, was die van zelfbedieningsgroothandel ‘Jan Louwers’.
Historisch gezien was dat een belangrijke zet; dit was Sligro’s eerste stap in de groothandel markt voor
horeca ondernemers. In 1992 werd vervolgens ook de eerste bezorggroothandel aan de groep
toegevoegd.
In de jaren ’90 blijft de organisatie zich uitbreiden door middel van overnames. In 1996 werd ‘Van
Hoeckel’ overgenomen, wat voor Sligro de eerste stap in de foodservice markt betekende. Vanaf 2001
deed Sligro ook aan een verticale integratie in de markt. Met de overname van Prisma Foodretail, EMTÉ,
een aantal Edah winkels en Sanders Supermarkten, groeide het foodretail onderdeel van Sligro tot ruim
130 EMTÉ supermarkten in 2018. In dat jaar werd dit onderdeel voor €410 miljoen verkocht aan Jumbo
en Coop, waarna Sligro haar volledige focus richtte op haar core business; de foodservice markt.
Met de overnames van de groothandels JAVA (2016) en ISPC (2017) breidde Sligro haar marktgebied
ook uit richting de Belgische markt (Sligro Jaarverslag 2021). Daarmee bestaat Sligro hedendaags uit
foodservice georiënteerde bedrijven in Nederland en België.
1.2 Organisatie en management
Sligro is een naamloze (structuur)vennootschap, welke sinds 1989 aan de Amsterdamse effectenbeurs
genoteerd staat. De organisatie kent een zogeheten ‘two-tier bestuursstructuur’. Dat wil zeggen dat er
een scheiding is tussen de directie en de toezichthouders (Raad van Commissarissen, RvC).
De directie (Executive Board) bestaat uit de CEO, dhr. K.M. Slippens, tevens kleinzoon van oprichter
Abel Slippens, en de CFO, dhr. R.W.A.J. van der Sluis. Zij hebben de dagelijkse leiding over het bedrijf,
en houden de RvC op de hoogte van de ontwikkelingen, voert overleg over belangrijke
aangelegenheden en legt belangrijke besluiten voor ter goedkeuring. De RvC bestaat uit vijf
commissarissen, die gezamenlijk toezicht houden op het beleid van de directie en de dagelijkse gang
van zaken (Sligro, Over ons, sd).
Een ander orgaan van de organisatie is de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA). Omdat
Sligro een structuurvennootschap is, is er sprake van een afwijkende machtsverhouding tussen de RvC
en de AVA, ten opzichte van een vennootschap. Deze constructie is bedacht om te organisatie te
beschermen tegen wisselingen in het (groot)aandeelhouderschap, wat een negatieve impact kan
hebben op de mate waarin goed toezicht kan worden gehouden op de RvC. De bevoegdheden van de
AVA worden hiermee beperkt.
1.3 Producten en diensten
Het assortiment van Sligro bestaat uit ruim 78.000 food- en aan food gerelateerde non-foodproducten,
welke worden aangeboden aan de groot- en kleinschalige horeca, recreatie, cateraars,
grootverbruikers, bedrijfsrestaurants, pompstations, het midden- en kleinbedrijf, kleinschalige
retailbedrijven en de institutionele markt.
Daarnaast heeft Sligro eigen productiefaciliteiten voor gespecialiseerde convenienceproducten
(Culivers) en verse vis (SmitVis), en deelnemingen in verspartners voor vlees, wild & gevogelte, AGF
en brood & banket. Tevens verzorgt Sligro de exclusieve distributie van de Heineken fustbieren in
Nederland.
5
, Tot slot beschikt Sligro over twee specialistische bedrijven; Bouter verzorgt de advisering, ontwerp,
levering, inrichting en onderhoud van professionele keukeninrichting, apparatuur en koel-vries techniek.
Daarnaast verkoopt Tintelingen cadeauconcepten en kerstgeschenken (Sligro Jaarverslag 2021).
1.4 Markpositie en concurrentie
Het FoodService Instituut Nederland schat dat de foodservicemarkt in consumentenbestedingen in
Nederland in 2021 een omvang heeft van 13,3 miljard Euro. De daarvan afgeleide markt in
groothandelswaarde wordt geschat op € 5 miljard.
Sligro heeft een marktaandeel van 24,8% en is daarmee
marktleider. Haar belangrijkste concurrenten zijn de Hanos
(11,7%) en Bidfood (9%).
In België zijn de afgelopen jaren de marktaandelen en spelers
niet consistent gemeten. Daardoor is er een onduidelijk beeld
van markt. Dat komt ook omdat bijna 2/3 van de Foodservice
markt wordt beleverd vanuit de traditionele supermarkten en
(vers)specialisten. Voor de groothandels resteert dan dus nog
slechts 1/3 deel van de markt. Sligro schat haar marktaandeel
rond de 3,3% (Sligro Jaarverslag 2021). Figuur 1; Marktpartijen Foodservice
1.5 Kracht van de organisatie
Sligro beschrijft haar unieke bedrijfscultuur als een van haar belangrijkste onderscheidende factoren in
de markt. Zij benoemt daarbij de passie voor eten en drinken en de klantgerichtheid.
Daarnaast heeft Sligro een efficiënt en effectief logistiek proces. Het centrale distributiecentrum in
Veghel speelt daarbij een belangrijke rol. Alle backoffice processen worden centraal aangestuurd,
waardoor maximale synergie en een hoge mate van efficiency worden gerealiseerd. Terwijl alle
activiteiten die primair op de klant zijn gericht, juist zijn gescheiden. Zo organiseert Sligro haar inkoop-
en assortimentsmanagement dicht bij de klant in elk land. Haar lidmaatschap van Superunie zorgt er
bovendien voor dat er voordelen kunnen worden gerealiseerd op een deel van het Foodservice
assortiment welke overlapt met de retailmarkt. Ook het ruime scala van hoogkwalitatieve, innovatieve
en exclusieve merken geeft Sligro een voorsprong in de markt (Sligro Jaarverslag 2021).
6
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur ProfMBA. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €22,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
