Deze samenvatting bevat een uitgebreide samenvatting van hoofdstuk 1 t/m 11 uit het boek Inleiding strategische marketing. De samenvatting bestaat uit 44 pagina's. Alle informatie is overgenomen uit het boek.
Bevat weinig tot geen spelfouten.
Tekst staat goed op 1 pagina, foute voorbeeldweerga...
Hoofdstuk 1 De essentie van strategische marketing
,Strategie is te omschrijven als het maken van keuzes om de missie, visie en de doelstellingen te
realiseren.
Gebruik ‘Amore’ als checklist voor uw huidige missie en visie. Is de missie en visie: Ambitieus,
Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt?
Strategische marketing en onderscheidendheid
Bij marketingstrategie staat de vraag centraal hoe een organisatie een onderscheidende positie in de
markt kan behalen waarbij online vanaf het begin essentieel is bij de strategische keuzes.
Het doel van strategische marketing is waardecreatie
Bij strategische marketing dient er een duidelijke focus te zijn als voortbouwing van de huidige
sterktes waarbij het streven is dat je (digitale) waarde creëert, levert en behoudt. Waardecreatie
voor de klant maar ook voor de medewerker en voor de samenleving, waarbij duurzaamheid en
ethiek essentieel zijn.
Inzicht in klantgedrag door data-analyse kan bijdragen aan de waardecreatie.
Customer Journey Mapping: hiermee ontwerp je de ideale klantreis over de verschillende
contactkanalen.
Customer Journey Mining: hiermee wordt de daadwerkelijke klantreis inzichtelijk gemaakt. Hierdoor
is niet het verkoopproces leidend maar het koopproces.
Strategische marketing en de doelstellingen
Een goed inzicht in de markt leidt tot een segmentatie waardoor er groepen klanten worden
benoemd met vergelijkbare behoeften. Na de segmentatie volgt de targeting, de focus ligt
vervolgens op de keuze van de meest aantrekkelijke groepen. Vervolgens is er de positionering,
waarbij een mentale plaats wordt behaald in de gedachten van de consument.
Een goed strategisch marketingplan is niet genoeg
Niet zozeer de gekozen strategie is belangrijk, maar het unieke aan die strategie in vergelijking met
directe concurrenten.
Strategic agility: dit is het vermogen van een organisatie om haar (marketing)strategie snel te kunnen
veranderen, anticiperend op kansen en bedreigingen in haar omgeving.
The longitudinal problem: waarmee wordt benadrukt dat strategie een continu ontwikkelproces is.
Zie 13 valkuilen bij strategische marketingplanning
2
, 1. Extrapolatie
2. Globaal
3. Saaie, nietszeggende, nauwelijks inspirerende, vooral beschrijvende feitelijkheden
4. Innovatiedilemma
5. Bestaande klanten vergeten
6. Geen betrokkenheid en de vloek van kennis
7. De tunnelvisie
8. De uitkomst staat al vast-strategie
9. Geen kartrekker
10. A fool with a tool
11. De gekozen marketingstrategie’ en doel met elkaar verwarren
12. Te weinig cijfers
13. Mensen niet afrekenen op resultaat
Probleem: het verschil tussen een huidige situatie en de gewenste situatie, een mismatch tussen de
markt en de organisatie.
Marketing- en managementmodellen verschaffen de gebruiker een denkraam voor de analyse en
verbetering van de organisatie en haar prestaties. Ook zijn ze uitstekend bruikbaar als
communicatiemiddel tussen de gebruikers, het management en de medewerkers in een organisatie.
(Zie zeven tips van start tot succes)
Hoofdstuk 2 De organisatiescan
3
,Missie
Letterlijk is een missie datgene wat een organisatie wil uitdragen.
Bij een missie wordt er antwoord gegeven op de volgende vragen:
1. Wie zijn we en wat doen we?
2. Wie zijn onze klanten en in welke behoefte voorzien onze producten?
3. Wat willen we betekenen voor wie?
4. Welke normen, waarden en overtuigingen staan voor ons centraal?
5. Welke intenties en ambities hebben we?
In de missie leggen organisaties vast wat precies hun bestaansreden is. Waarom bestaat ons bedrijf,
wat doen we precies (‘what business are we in’), wat zijn de kernwaarden van ons bedrijf en wat is
onze meerwaarde voor onze omgeving? Er wordt een antwoord gegeven op de vraag ‘wie zijn wij
nou eigenlijk?’
Te krappe missie: betekent dat het werkterrein van de onderneming zo strikt is weergegeven dat er
in de toekomst naar alle waarschijnlijkheid al een missiewijziging nodig zal zijn zodra de organisatie
met een nieuwe activiteit komt met ook maar de geringste afwijking van de bestaande activiteiten.
Bij een te krap geformuleerde missie is het werkterrein van het bedrijf zo sterk ingeperkt dat diverse
concurrenten die voor het bedrijf wel relevant zijn, niet in de concurrentenanalyse van een
marketingplan worden meegenomen.
Te ruime missie: betekent dat het ‘speelveld’ van de bedrijfsactiviteiten zo breed geformuleerd is dat
feitelijk ieder ander willekeurig bedrijf als concurrent zou kunnen worden gezien. Hierdoor wordt het
onmogelijk om een gerichte concurrentenanalyse te maken.
Visie
Visie is een beeld of een verwachting die je van de toekomst hebt.
Een visie geeft antwoord op de volgende vragen:
1. Hoe ziet de relevante omgeving er voor onze organisatie in de toekomst uit?
2. Wat willen we bereikt hebben?
3. Hoe bereiken we onze gedroomde positie?
4. Welke verdedigbare concurrentievoordelen kent onze organisatie?
Voor het formuleren van een visie moet men zich de vraag stellen zoals ‘waar willen we staan over
een aantal jaren?
Marktdefinitie
Geeft concreter aan met welke producten en diensten het bedrijf welke markten of marktsegmenten
bedient, en in welke afnemersbehoeften daarmee wordt voorzien.
Het model van Abell
4
,Maakt inzichtelijk wat er wordt gedaan en wat kan worden bereikt.
Grafisch wordt dit model weergegeven als een driedimensionaal assenstelsel, een assenstelsel met
een X-, Y- en Z-as. Op de assen wordt respectievelijk het volgende aangegeven:
X-as: de soorten producten en diensten die het bedrijf aanbiedt;
Y-as: afnemersgroepen: de markten en/of marktsegmenten waaraan een bedrijf de
producten en diensten aanbiedt;
Z-as: de concrete behoeften waarin de producten en diensten voorzien. Hier stelt men zich
dus de vraag ‘wat doen de producten precies voor de afnemers? Welk nut hebben ze?’
De kubus die dan ontstaat, geeft het huidige ‘business domain’ weer. Ofwel: het huidige
activiteitenveld van het bedrijf.
Het model heeft naast het weergeven van het huidige activiteitenveld nog een andere functie,
namelijk inzicht geven op groeimogelijkheden van het bedrijf in de toekomst.
Diversificatie: nieuwe mogelijkheden voor nieuwe producten (X-as) voor nieuwe afnemersgroepen
(Y-as) bepalen.
De aanleiding van het project benoemen
Aanleiding: de aanleiding van het strategische marketingplan dient te worden beschreven. De
kernvraag daarbij is: welke omstandigheden binnen het bedrijf en/of in de markt(en) waarop het
bedrijf actief is, worden als nadelig/niet gewenst beschouwd voor de toekomst en vergen een
oplossing?
Het model van Greiner
5
, Een groeiende organisatie doorloopt een zestal fasen. In elke fase is er een crisis. Als organisatie kun
je anticiperen op deze crises.
De keuze van het wel of niet gebruiken van een model hangt sterk samen met het geschetste
probleem.
o Het bedrijf heeft voor bepaalde afnemers een nieuw product of een variant op een bestaand
product ontwikkeld en vraagt zich af of dit product ook op grotere schaal kan worden
verkocht;
o De afnemers van het bedrijf hebben behoefte aan een leverancier die in hun totale
behoeftepakket kan voorzien. De vraag die het management van het bedrijf zich echter stelt
is of dat wel kan met het huidige assortiment.
De probleemstelling definiëren:
De probleemstelling geeft aan op welke vraag, en mogelijke meerdere deelvragen, een antwoord
moet worden gegeven.
Van een ‘strategisch marketingplan’ is namelijk pas sprake als er in het kader van het project een
fundamentele commerciële keuze moet worden gemaakt die voor de commerciële koers van het
bedrijf op langere termijn belangrijk is.
Bij probleemstellingen waarin sprake is van het moeten maken van een keuze uit de groeistrategieën
van Ansoff is dus feitelijk altijd sprake van een strategische probleemstelling. Ook keuzes op het
gebied van marketinginstrumentbeleid zoals assortimentssamenstelling, het al of niet aanbieden van
producten en/of diensten via een bepaald distributiekanaal, worden tot de strategische
probleemstellingen gerekend.
Let wel; het gaat hier om de doelstelling van het project en niet van het bedrijf zelf.
Tip: Omschrijf wat je doet, hoe je dit doet en waarom je dit doet!
Hoofdstuk 3 De interne analyse
6
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur larajansensg2. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €5,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
