Samenvatting verandermanagement voor het tentamen proces- en verandermanagement uit het tweede leerjaar. Al mijn samenvattingen en aantekeningen zijn gericht op de vakken die worden gegeven op de opleiding Facility Management aan de HAN.
College aantekeningen Verandermanagement (VERAND05) Changemanagement
Tout pour ce livre (29)
École, étude et sujet
Hogeschool Arnhem en Nijmegen (HAN)
Facility Management
Verandermanagement (2MPRPVM1A.2)
Tous les documents sur ce sujet (5)
2
revues
Par: celestevanholland • 7 mois de cela
Par: jackjamil • 2 jours de cela
Vendeur
S'abonner
tomvdijk
Avis reçus
Aperçu du contenu
SAMENVATTING VERANDERMANAGEMENT
Hoofdstuk 1: het Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel
1.1 De elementen van het IOV-model
Het IOV-model is het Integraal Organisatie- en veranderingsmodel. Het stelt je in staat
organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen, of het nu gaat om kleine of grote
organisatieveranderingen.
In de kern bestaat het IOV-model uit de volgende tien elementen:
1. De ‘fit’
2. Niveaus van verandering
3. Verandervermogen
4. Veranderingsstrategieën
5. Vormgeven aan het veranderproces
6. Instrumentatie van het veranderproces
7. De leider als veranderaar
8. Functionele relaties
9. Evaluatie
10. Veranderplan
1.2 De huidige en gewenste ‘fit’
Er zijn drie bestaansvoorwaarden bedacht die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd
en passend zijn met de toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert. De
drie bestaansvoorwaarden zijn:
1. Bestaansrecht hebben we (voldoende) klanten? En kunnen we voortbestaan?
2. Inrichting hebben we (voldoende) competenties en middelen?
3. Leefbaarheid zijn we (voldoende) gemotiveerd om te doen wat we doen?
Er liggen twéé factoren ten grondslag in het onbegrip over veranderingsprocessen:
Als eerste is dat het management verzuimt om een verband te leggen tussen de
verandering en de omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
De tweede factor betreft de ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de
medewerkers omdat zij de ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
1.3 Niveaus van verandering
Gewenste veranderingen vertalen naar drie organisatorische niveaus:
- Strategisch beleid (richten): toekomstvisie voor de organisatie
- Functies en de ordening erbinnen (inrichten): samenhang van formele
werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
- Functioneren (verrichten): concreet gedrag van het individu
1.4 Het verandervermogen
Het verandervermogen is het vermogen (bepaald door harde en zachte
organisatiekenmerken) dat een organisatie heeft om veranderingen al dan niet succesvol
door te voeren. Er zijn vier aspecten die het verandervermogen bepalen:
Organisatiekenmerken
o Het type organisatie (vaste of flexibele organisatie)
o Ondernemersstrategie (strategie van onderneming; bijv. Aldi en AH)
o Conflicterende strategische prioriteiten
o Randvoorwaarden
Aard van relaties tussen medewerkers in de organisatie
o Formele en sociale relaties
o Politieke en culturele relaties
Pagina 1 van 20
, Organisatiecultuur
o Als een verandering niet aansluit op de cultuur, verander dan de cultuur of pas
de verandering aan!
Weerstand tegen veranderingen
1.5 Veranderingsstrategieën
Er zijn diverse strategiebenaderingen die je kunt gebruiken. De vier genoemde
strategiebenaderingen die worden behandeld zijn:
1. De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie
2. De strategiebenaderingen gezien door de ogen van Mintzberg (1991)
3. De ChangeFactory (1999)
4. De kleurenbenadering van De Caluwé (2006)
De strategiebenaderingen zullen in hoofdstuk 5 verder uitgelegd worden.
1.6 Vormgeven aan het veranderproces
Ongeacht welke strategie wordt gevolgd bij het doorvoeren van een verandering, kunnen we
bij het vormgeven van elk veranderingsproces de volgende drie fasen herkennen:
1. De fase van losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing)
In de literatuur vind je ook nog vele andere faseringsmodellen. Een veelgebruikt model is het
achtstappenplan van Kotter (1996). Hij vind belangrijk dat:
1. Mensen de noodzaak van de verandering beseffen;
2. De verandering goed wordt aangestuurd;
3. Er een duidelijke visie wordt ontwikkeld over wat men wil veranderen;
4. De visie breed wordt uitgedragen;
5. Er draagvlak voor de verandering wordt gecreëerd;
6. Korte termijnsuccessen mogelijk worden gemaakt om vertrouwen te houden;
7. Het urgentiebesef hoog wordt gehouden;
8. De verandering wordt verankerd.
Het is verstandig om van tijd tot tijd het veranderingsproces te evalueren, om na te gaan of
we bereiken wat we wilden bereiken.
1.7 Instrumentatie van het veranderproces
Bijna altijd, in alle fasen van het veranderingsproces, is er sprake van individuen en partijen
zowel van binnen de organisatie als daarbuiten, die te maken hebben met de
organisatiewijzigingen en daar ook invloed op willen uitoefenen. Dit noemen we
stakeholders. Een goede analyse van de stakeholders is noodzakelijk zodat de veranderaar
weet welke relaties strategisch belangrijk zijn voor het kunnen voeren van veranderingen.
1.8 De leider als veranderaar
Het belangrijkste instrument bij veranderingen is de persoon van de veranderaar. Het
combineren van de rol van leider en veranderaar vraagt specifieke aandacht en kwaliteiten.
1.9 Functionele relaties
Gedurende alle fasen van een veranderingsproces is er sprake van een ‘fit’ die in relatie met
anderen (functionele relaties) dient te worden gerealiseerd. Om gelijk te krijgen is het zowel
voor de veranderaar, de manager als de adviseur zeer belangrijk om bewust en zorgvuldig
om te gaan met zijn (functionele) relaties in het veranderingsproces.
Pagina 2 van 20
, Hoofdstuk 2: organisatieverandering; de huidige en de gewenste ‘fit’
2.1 Soorten veranderingen
Veranderingen zijn er in soorten en maten. In deze paragraaf worden er de volgende
veranderingen aan de orde gesteld:
- Spontane en bewust gestuurde veranderingen
- Organisatieverbetering en organisatievernieuwing
- Preventieve en curatieve veranderingen
- Cultuurveranderingen
Spontaan en bewust gestuurde veranderingen
Onbewuste veranderingen: veranderingen die voortkomen uit de persoonlijke
drijfveren van mensen;
Bewust gewilde en gestuurde veranderingen: men wil ‘t functioneren niet verbeteren
uit persoonlijke motieven maar om de organisatie beter te kunnen laten voortbestaan.
Organisatieverbetering versus organisatievernieuwing
Organisatieverbetering: betrokkenen willen het steeds beter doen;
Organisatievernieuwing: niet beter, maar anders doen.
Preventieve en curatieve veranderingen
Preventieve veranderingen: je gaat veranderen om organisatorische problemen te
voorkomen, net zoals je als mens er een gezonde levensstijl op na kunt houden om
ziekten te voorkomen;
Curatieve veranderingen; veranderingen die grote gevolgen hebben voor de
organisatie, er worden hierbij maatregelen genomen om problemen aan te pakken.
Culturele veranderingen
Culturele creatie: hoe bouwt men in de opstartfase een duurzame cultuur?
Culturele continuïteit: hoe laten we de omgeving weten dat het goed gaat?
Culturele heroriëntatie: de organisatie is verstrikt geraakt in procedures en systemen.
Culturele genezing: de organisatie dreigt het bestaansrecht te verliezen.
Culturele transformatie: de omgeving vraagt om verandering, het moet echt anders.
2.2 De omgeving
Onder de omgeving van een organisatie verstaan we dat gedeelte van de wereld dat
invloed uitoefent op het bestaansrecht van de organisatie. Concreet hebben we het over:
- Belanghebbenden of stakeholders die in relatie staan tot de organisatie;
- Ontwikkelingen uit de omgeving die de organisatie kunnen beïnvloeden.
Voor omgevingsontwikkelingen wordt vaak gewezen op de zogenoemde DESTEP-factoren.
De hoofdletters staan voor respectievelijk Demografische, Economische, Sociaal-culturele,
Technologische, Ecologische en Politieke ontwikkelingen.
Pagina 3 van 20
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur tomvdijk. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €3,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
