Moduleopdracht afronding module organisatie en verandering gevolgd bij ISBW, onderdeel NCOI. Behaald met een 9,5
Beoordeling is aanwezig. Gedeelte uit beoordeling: In de uitwerking van de module-opdracht toon je aan de theorie van verandermanagement te kennen, te begrijpen en te kunnen vertalen n...
Moduleopdracht Organisatie en verandering Organisatie en verandering in de praktijk, cijfer 10, incl. beoordeling en volledige tekst van de opdracht (einde document)
OPLEIDING : HBO BACHELOR BEDRIJFSKUNDE
Specialisatie Management voor Zorg en Welzijn
MODULE : ORGANISATIE EN VERANDERING
DATUM : 13 juli 2022
,VOORWOORD
Mijn naam is Monique, 44 jaar en woonachtig in X. Ik ben getrouwd en moeder van drie kinderen in de leeftijd
van 18 jaar, 16 jaar en 13 jaar.
Al weer 20 jaar ben ik werkzaam bij Huisartsenpraktijk X in X. Ik ben hier begonnen als doktersassistente en
daarna heb ik de mogelijkheid gekregen om door te groeien naar de functie van praktijkmanager. Deze functie
vervul ik al weer 9 jaar met veel plezier. Ik ontzorg mijn werkgevers (de huisartsen), zodat zij zich kunnen
richten op de directe patiëntenzorg. Door mijn kwaliteiten te gebruiken zorg ik ervoor dat verschillende
processen binnen de praktijk goed lopen.
In 2013 heb ik de éénjarige opleiding Middle Management afgerond. Ik merkte in de afgelopen jaren dat ik hier
niet voldoende aan had. Om mijn kennis te verbreden en mijzelf uit te dagen ben ik in september 2020 gestart
met de studie HBO-bachelor bedrijfskunde.
Deze moduleopdracht is geschreven voor Huisartsenpraktijk X en is de afronding van de module Organisatie en
Verandering. Een hele uitdaging voor mij om het gebruik van de digitale hulpmiddelen te gaan implementeren.
Door deze moduleopdracht ben ik meer te weten gekomen over verandermanagement en kan ik het gaan
toepassen in de organisatie.
Via deze weg wil ik dan ook de betrokken collega’s hartelijk bedanken voor hun bijdrage.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn stagebegeleider X voor de leergesprekken. Hierin is ze motiverend,
kritisch en ondersteunend. Ook wil ik mijn docent Pier Rozema bedanken voor zijn leerzame en interessante
lessen waar ik veel van heb opgestoken.
Monique
X, juli 2022
Pagina | 2
,SAMENVATTING
De aanleiding voor de veranderaanpak is de maatschappelijke ontwikkeling van de steeds verdergaande
digitalisering. Voor Huisartsenpraktijk X moet het online patiëntenportaal nog een plek gaan krijgen binnen de
dagelijkse consultvoering. Via het patiëntenportaal kan de patiënt: online een afspraak inplannen, online een
herhaalrecept aanvragen, online een vraag stellen en de medische gegevens inzien.
Om de komende jaren niet achter te lopen op de ontwikkelingen op de verdergaande digitalisering is het juist nu
belangrijk om samen met een groep patiënten de consultvoering in te gaan richten in combinatie met het
patiëntenportaal.
De visie sluit goed aan bij de veranderaanpak. De praktijk biedt deskundige en veelzijdige zorg, met aandacht
voor preventie en innovatie. Zij streven naar werken met plezier.
Zij willen patiënten de beste zorg op maat geven door het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid van de
patiënt. Door samen te beslissen, aandacht voor zelfzorg en begrijpelijke communicatie (persoonsgerichte
zorg).
Om de organisatiediagnose op te stellen is gebruik gemaakt van het INK-model. Dit model geeft de integrale
bedrijfsvoering van de huisartsenpraktijk overzichtelijk weer. De gewenste situatie is hiermee in beeld gebracht.
Om de gewenste situatie te realiseren is er een analyse van de verandercontext uitgevoerd. In de organisatie
vinden vaak geen grote veranderingen plaats. De organisatie heeft soms te maken met (verplichte) wettelijke
veranderingen. Uit de Change Capacity Scan komt naar voren dat het benutten van nieuwe technologieën als
zwak geïnterpreteerd wordt. De verwachting is dat het gebruik van de digitale hulpmiddelen grote weerstand
levert bij de huisartsen en praktijkondersteuners. Bij de praktijkassistentes is meer steun te verwachten.
Om de persoonsgerichte zorg succesvol te laten slagen is voldoende energie aanwezig. Door de aanwezigheid
van de familiecultuur is er onderlinge betrokkenheid en kunnen medewerkers als een team functioneren. Het
vermogen om te veranderen is aanwezig.
Om de verandering haalbaar te maken is het veranderdoel SMART gedefinieerd. Per januari 2024 is de
persoonsgerichte zorg succesvol geïntegreerd in de huisartsenpraktijk. Samen met een goed werkend
patiëntenportaal ter ondersteuning van de consultvoering. Alle praktijkmedewerkers en patiënten zijn
gemotiveerd en zijn enthousiast over het gebruik.
Voor het effectief realiseren van de verandering wordt er gebruik gemaakt van passende veranderstrategieën.
De veranderstrategie van Berenschot maakt onderscheid tussen warme en koude veranderingen en tussen
koude en warme organisaties (NCOI Opleidingen, 2019). Huisartsenpraktijk X is een warme organisatie en het
plan om de persoonsgerichte zorg te implementeren is ambitieus en kan worden getypeerd als een warme
verandering. De veranderstrategie wordt dan proactief veranderen / vernieuwen.
Om de verandering te realiseren van procesgericht naar ketengericht is het van belang om een heldere nieuwe
strategie te formuleren. De maatschap toont wel leiderschap, maar zal innovatieve vernieuwingen moeten
ondersteunen. Hiermee wordt een breed draagvlak gecreëerd. De veranderstrategie kan volgens het
groendrukdenken van De Caluwé worden toegepast. Bij groendrukdenken draait alles om leren.
Huisartsenpraktijk X is goed in protocollair werken, maar niet in het implementeren. Door het goed managen
van het veranderproject is er een grote kans van slagen. Hiervoor is een veranderaanpak opgesteld verdeeld
over drie fases.
Als de aanpak volgens het schema gevolgd wordt laat de organisatie zien dat ze vaardigheden bezitten om
innovatief te kunnen zijn.
Hoofdstuk 3 Analyse van de verandercontext..................................................................................8
3.1. Veranderhistorie......................................................................................................................... 8
3.2. verwachte weerstand..................................................................................................................9
3.3. Verandercapaciteit..................................................................................................................... 9
3.4. Intensiteit en Veranderdiepte......................................................................................................9
3.5. Verandercultuur.......................................................................................................................... 9
3.5.1. Harrison en Handy.............................................................................................................. 10
3.5.2. Cameron en Quinn.............................................................................................................10
3.6. Aanwezige energie................................................................................................................... 10
3.7. Deelconclusie........................................................................................................................... 10
Hoofdstuk 4 Veranderdoel en veranderstrategie............................................................................10
4.1. veranderdoel............................................................................................................................ 10
4.2. Veranderstrategie..................................................................................................................... 11
4.2.1. Veranderstrategieën van Berenschot.................................................................................11
4.2.2. De Caluwé.......................................................................................................................... 11
4.2.3. De weg naar de gewenste situatie......................................................................................11
1.1. HUISARSTENPRAKTIJK X
Huisartsenpraktijk X heeft als primaire doel het verlenen van huisartsgeneeskundige zorg aan de patiënten die
ingeschreven staan bij deze praktijk. De geografische indeling is X en het omliggende buitengebied.
Huisartsenpraktijk X is een maatschap en bestaat uit drie maten en hun werknemers: vier praktijkassistenten,
twee praktijkondersteuners Somatiek, één praktijkondersteuner GGZ, één praktijkmanager, één administratief
medewerkster en één interieurverzorgster.
Huisartsenpraktijk X richt zich op alle klachten, problemen en vragen over gezondheid en ziekte van patiënten.
De organisatie werkt vraaggestuurd en gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid van de patiënt, de patiënt
meldt zichzelf. Uitzonderingen zijn de uitnodiging van de 50 jarigen voor het preventief spreekuur voor hart- en
vaatziekten en de oproep voor de jaarlijkse griepvaccinaties. Dan stuurt de huisartsenpraktijk de uitnodiging om
naar de praktijk te komen.
1.2. MISSIE, VISIE EN STRATEGIE
Missie: Binnen de mogelijkheden van onze huisartsenpraktijk een zo hoogwaardig mogelijke zorg bieden aan
patiënten die ingeschreven staan in de praktijk, laagdrempelig en persoonlijk. Hierbij investeren we in een
duurzame relatie met de patiënt. De kwaliteit van zorg en de gezondheid van de patiënt zijn leidend in ons
handelen.
Visie: Deskundige en veelzijdige zorg bieden, met aandacht voor preventie en innovatie.
Wij streven naar werken met plezier.
Door het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid van de patiënt geven wij patiënten de beste zorg op
maat. Door samen te beslissen, aandacht voor zelfzorg en begrijpelijke communicatie (persoonsgerichte zorg).
Strategie: Er is geen strategie aanwezig. In het beleidsplan zijn kernwaarden en kerntaken beschreven en
hieraan zijn doelstellingen gekoppeld.
Kernwaarde Persoonsgericht: Samen met de patiënt wordt gekeken wat passende zorg is (persoonsgerichte
zorg). Zelfmanagement van patiënten met chronische ziekten is afhankelijk van persoonsgebonden factoren. De
huidige jaarcontrole is vervangen door het jaargesprek waarin patiënt en zorgverlener samen vaststellen welke
behandeling en ondersteuning nodig zijn.
Doelstellingen:
Jaarcontrole wordt vervangen door het jaargesprek.
Patiënt en zorgverlener stellen samen vast welke behandeling en ondersteuning ingezet gaan worden.
Gesprekskaart ontwikkelen voor patiënten ter voorbereiding op het jaargesprek.
Herhaling nascholing coachende gespreksvoering voor alle medewerkers door FEA.
Eén keer per jaar intervisie huisarts door middel van video coaching spreekuur praktijkassistentes en
praktijkondersteuners.
Patiënten online inzage geven in het dossier.
1.3. AANLEIDING VERANDERVRAAGSTUK
Sinds 1 juli 2020 is het wettelijk verplicht om patiënten elektronisch inzage te bieden in hun eigen medische
gegevens (Landelijke Huisartsen Vereniging, 2020). Voor huisartsenpraktijk X gaat dit via het patiëntenportaal
van hun Huisarts Informatie Systeem (HIS) leverancier, CompuGroup Medical (CGM).
Online inzage in het medisch dossier heeft als doel om beter samen met de patiënt te beslissen. De visie van
de huisartsenpraktijk past goed bij dit verandervraagstuk.
Op dit moment leeft dit onderwerp niet bij de huisartsen, praktijkondersteuners en praktijkassistentes in de
organisatie. In de maatschappelijke ontwikkeling van de steeds verdergaande digitalisering past de online
inzage van het medisch dossier. Het moet een plek gaan krijgen in de huisartsenpraktijk binnen de dagelijkse
consultvoering van huisartsen en de medewerkers.
De verandering om op een andere manier consult te gaan voeren is belangrijk. Het huisartsentekort wordt
steeds groter en de zorgvraag neemt toe. De urgentie in de mate van verandering is op dit moment normaal. De
reden van deze urgentie is dat de huisartsenpraktijk voldoende werknemers heeft om de werkdruk op dit
moment aan te kunnen. Om de komende jaren niet achter te lopen op de ontwikkelingen op de verdergaande
digitalisering is het juist nu belangrijk om samen met een groep patiënten de consultvoering in te gaan richten in
combinatie met het patiëntenportaal.
1.4. LEESWIJZER
In hoofdstuk 1 wordt Huisartsenpraktijk X beschreven, de aanleiding en het belang van het verandervraagstuk.
In hoofdstuk 2 wordt de organisatiediagnose van de huidige situatie en de gewenste situatie weergegeven. In
Pagina | 6
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur moniquetenbolscher. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €10,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
