Personeel en organisatie: Samenvatting
Les 1: Organisaties en de rol van mensen
1.1 Wat is een organisatie?
Organisatie = een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis
en middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken.
→ Management = anderen laten schitteren door hen juist in te zetten en te (bege)leiden.
• Technische vaardigheden
• Menselijke vaardigheden
• Conceptuele vaardigheden
→ De juiste mensen, kennis en middelen
→ Samenwerken
→ Doelen: samenwerkingsverbanden ontstaan, veranderen en evolueren samen met
doelen.
1.2 Bouwstenen van een organisatie:
3 fundamentele kenmerken:
• Plan/werkwijze om doel te bereiken
• Taakdeling
• Afstemming
De 3 elementen:
• Zijn onderling afhankelijk
• Afhankelijk van het organisatiedoel, de omgeving en de individuele werknemers
, • Komen samen in de organisatiestructuur = systeem dat aangeeft hoe taken formeel
worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd.
6 elementen bepalen samen de organisatiestructuur:
1. Taakspecialisatie: in hoeverre omvat één functie/job slechts één handeling met steeds
dezelfde – exact voorgeschreven – bewegingen en materiaal?
→ productie/dienstverlening wordt over verschillende mensen verdeeld.
2. Afdelingsvorming: hoe worden de verschillende taken en mensen gecoördineerd en
aangestuurd? → Hoe meer taakspecialisatie, hoe meer nood aan afdelingen en
afstemming.
• Functionele indeling:
, o Indeling naar de functies die uitgevoerd worden, bv. boekhouding,
productie, inkoop, verkoop, …
→ Creëert schaalvoordelen en efficiëntie
o Indeling naar fasen in het proces, bv. ontwerp, ontwikkeling, uitrol,
evaluatie
• Product indeling: bv. Procter & Gamble: Pampers, Dreft, Pantène, Pringles
• Geografische indeling: volgens regio
• Markt indeling: volgens consumentenmarkt
• Hybride indelingen: combinatievormen, bv. PMC, SBU
3. Gezagslijn: een ononderbroken (= principe van eenheid van bevel) lijn van gezag die
van de top van de organisatie naar het laagste echelon loopt en aangeeft wie leiding
heeft over wie.
• Bevoegdheid: het recht dat de manager op grond van diens positie heeft om
order te geven en te verwachten dat die uitgevoerd worden.
4. Span of control: het aantal personen waarover een manager de leiding heeft. Bepaalt
het aantal niveaus en managers van de organisatie.
• Hoe breder de span, hoe efficiënter (kost minder) meer autonomie en
vlottere verticale communicatie, maar bij te breed wordt het niet meer
effectief (onvoldoende ondersteuning en leiding).
• Vlakke versus steile organisatiestructuur
5. Centralisatie en decentralisatie: de mate waarin de formele
besluitvormingsbevoegdheid gedelegeerd is naar managers onder in de hiërarchie
(dicht bij de actie.
• Recente trend naar decentralisatie, omwille van verhoogd
aanpassingsvermogen
6. Formalisatie van gedrag: de mate waarin de taakuitvoering gestandaardiseerd is.
, • Decentralisatie en lage formalisatie gaat samen met empowerment (= het
vergroten van de vrijheid van handelen van werknemers bij het nemen van
beslissingen), bv. Rudi Vranckx vs McDonald’s medewerker
1.3 Organisatievormen:
Doel organisatiestructuur: het reguleren en sturen van het gedrag van de organisatieleden.
Veel voorkomende combinaties van bouwstenen:
• Eenvoudige structuur: geen afdelingen, lage formalisatie, lage taakspecialisatie,
centrale beslissingsbevoegdheid
• Bureaucratie: sterke formalisatie, hoge taakspecialisatie, functionele afdelingen,
centralisatie, kleine span of control
• Matrixstructuur: combinatie van functie en product afdelingen, geen eenheid van
bevel, dubbele gezagslijn
Organisatievormen volgens Mintzberg
• Ondernemingsorganisatie: bv. kleine winkel → strategische top (eigenaar), direct
toezicht
• Machine organisatie: bv. McDonald’s → technostructuur, standaardisatie van
werkprocessen
• Professionele organisatie: bv. ziekenhuis → uitvoerende kern, standaardisatie van
kennis en vaardigheden
• Innovatieve organisatie: bv. modehuis → ondersteunende staf, onderlinge
afstemming
• Gedivisioneerde organisatie: bv. Philips → middenmanagement, standaardisatie van
output
• Zendingsorganisatie: bv. NGO → ideologie, standaardisatie van normen
• Politieke organisatie: grote veranderingen, chaos → geen dominant deel en
coördinatiemechanisme
,→ Afhankelijk van omgevingsfactoren, kenmerken van de organisatie en ouderdom van de
organisatie zal één van de types ideaal zijn.
Samenwerkingsverbanden ontstaan, veranderen en evolueren samen met doelen.
Nieuwe organisatievormen:
• Zelfsturende teamstructuur: organisatiestructuur die op het operationele niveau
bestaat uit teams zonder managers die zelf verantwoordelijk voor het hele
werkproces.
• Virtuele organisatie: een kleine kernorganisatie die grote bedrijfsfuncties
uitbesteedt.
• Grenzeloze organisatie: organisatiestructuur zonder gezagslijnen die werkt met
cross-functionele teams (doorbreken interne grenzen) die onderling en met klanten
en leveranciers communiceren via ICT (doorbreken externe grenzen). Ook
netwerkorganisatie genoemd.
→ Unboss
Voorbeelden:
o AH & Shell-Stations: samenwerking i.f.v. vergroten markt (samenwerken aan
de voorkant)
o McDonald’s: franchise (samenwerking i.f.v. distributie)
o Airbus: samenwerking i.f.v. productie (joint venture)
o Volkswagen & Audi: samenwerking met leveranciers (samenwerking aan de
achterkant)
1.4 Historisch perspectief
Historische achtergrond:
• Agrarisch en huisnijverheid → grote wereldspelers (bv. Philips en Ford) door:
Verdeling van arbeid = het onderverdelen van taken in kleinere taken die gemakkelijk
kunnen worden herhaald.
Industriële revolutie = de komst van machinale arbeid, massaproductie en efficiënt
transport.
→ Ontstaan management als wetenschap
Klassieke benadering:
• (+/- 1875-1920): van meesterschap naar werkstandaarden
→ Management in de praktijk
Kwantitatieve benadering:
• (+/- 1945): nood aan verbetering van besluitvorming door groeiende complexiteit in
organisaties
Gedragsbenadering:
, • (+/- 1910-1960): Human Relations benadering → ontdekking van het belang van de
menselijk factoor voor het succes van een organisatie
Hedendaagse benaderingen:
• Vanaf jaren ’60: belang van externe omgeving van organisatie neemt toe.
o Systeembenadering
o Contingentiebenadering
Scientific management = het gebruik van wetenschappelijke methoden om ‘de best
mogelijke ma’ier' voor het uitvoeren van een bepaalde taak vast te stellen.
Idee: de mens als rationeel-economisch wezen
Vier principes van het Scientific Management of Taylorisme:
1. Wetenschappelijke methoden om efficiëntste manier van werk te bepalen
2. Selecteer beste ‘man’, train en ondersteun ‘hem’ om efficiënte te werken
3. Verdeel: arbeiders (uitvoering) en manager (coördinatie & controle)
4. Controleer de prestaties
Tijd- en bewegingstudies = inefficiënte bewegingen verminderen
Moderne versies van Taylorisme
• Kaizen, Lean management & Six Sigme
• Maar ook: geschikt personeel, prestatiebeloning, elementaire taken
Taylorisme vandaag
• Elektronische armband bij Amazon (armbewegingen tracken)
• Mental health wearbles
Algemeen bureaucratische organisatietheorie
• Bureaucratie (Weber) = een vorm van organisatie gekenmerkt door verdeling van
arbeid, strikte hiërarchie, formalisatie en niet-persoonlijke werkrelaties
, • POLC model (Fayol): beschreef 4 managementpraktijken en principes volgens welke
deze uitgevoerd dienen te worden.
o Plannen
o Organiseren
o Leiden
o Controleren
Algemeen bureaucratische organisatietheorie = algemene theorieën over wat managers
doen en wat van management een goed management maakt.
Grondbeginselen van management = elementaire regels van management die je op school
kan leren en in elke type organisatie kan toepassen.
1. Verdeling van arbeid
2. Autoriteit
3. Discipline
4. Eenheid van gezag
5. Eenheid van richting
6. Ondergeschiktheid van individuele belangen aan het algemeen belang
7. Vergoeding
8. Centralisatie
9. Hiërarchie
10. Volgorde
11. Rechtvaardigheid
12. Stabiele invulling van arbeid
13. Initiatief
14. Teamgeest
Kritische analyse
• Sterke punten:
o Systematische verbetering
o Voorspelbaarheid
o Universeel proces <-> Innovatie, creativiteit en aanpassingsvermogen
o Optimalisatie van prestaties
o Maximale resultaten
• Zwakke punten:
o Rugpijn
o Emoties
o Protesten
Klassieke organisatietheorie = organisatietheorie met als grondgedachte: richting en sturing
op het gedrag van medewerkers leidt tot meer productiviteit en winst.
Kwantitatieve aanpak
• Ontstaan tijdens WOII bij aanpak militaire vraagstukken
• Idee: kwantitatieve methoden gebruiken om betere beslissingen te nemen
, • Richt zich op het verbeteren van managementbeslissingen (vooral planning en
controle) door gebruik te maken van:
o Statistiek
o Modellen voor optimalisatie
o Informatiemodellen
o Computersimulatie
Bv. boarden vliegtuig
Kwantitatieve aanpak = het gebruik van kwantitatieve technieken om het management- en
beslissingsproces te verbeteren.
People analytics: data verzamelen – visualiseren – voorspellen – acties
Human Relations beweging:
• Tegenreactie op Taylorisme
• Idee: de mens als sociaal wezen
• Hawthorne experimenten (Mayo): relatie tussen omgevingsfactoren en
productiviteit
• Hawthorne effect (Mayo): feit dat er geluisterd wordt naar mensen kan hun
presteren verbeteren
• De gedragsbenadering vandaag: focus op commtiment, integriteit, respect
Gedragsbenadering = het bestuderen van het gedrag van mensen in organisatie
Systeembenadering:
• Idee: managen gebeuert in een interne en externe omgeving
→ Coördinatie van de delen van de organisatie is essentieel voor het goed functioneren van
de gehele organisatie
,Systeembenadering = het bestuderen van een organisatie als een verzameling van onderling
verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen.
Contingentiebenadering:
• Taylor: algemeen geldende principes
• Hier: Als … dan
• Idee:
• Er is geen universeel toepasbare set van managementprincipes (regels) aan
de hand waarvan organisaties kunnen worden gemanaged.
• Organisaties verschillen van elkaar, hebben te maken met verschillende
situaties (contingentievariabelen) en vragen om verschillende
managementmethodes.
Contingentiebenadering = een benadering die ervan uitgaat dat organisaties verschillen,
met verschillende omstandigheden te maken krijgen en verschillende
managementmethoden vereisen.
Waarom verschillen organisatiestructuren van elkaar?
, Concurrerende waardenmodel (Quinn)
Link tussen historisch perspectief en onderzoeksdomein
• Klassieke periode en kwantitatieve benadering: organisatieleer
o Bestuderen van gedrag en organisaties, factoren die dit gedrag veroorzaken
en hoe deze organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen worden.
• Gedragsbenadering: organisatiegedrag
o Bestuderen hoe mensen functioneren, ageren en interageren in organisaties
• Hedendaagse benaderingen: Human Resources Management
o Bestuderen hoe mensen in organisaties op een gestructureerde en grondige
manier gemanaged kunnen worden.
