Samenvatting hoofdstuk 1 t/m 10 (alle hoofdstukken) van het boek Praktisch sales en accountmanagement 3e druk - Robin van der Werf (ISBN 3243). Met hoofdstukken extra, afbeeldingen en grafieken etc.
Onder andere te gebruiken voor het NIMA Sales B theorie examen.
Summary Praktisch sales- en accountmanagement - CE7
Tout pour ce livre (33)
École, étude et sujet
NIMA Sales B
Tous les documents sur ce sujet (1)
2
revues
Par: stanschepers • 4 mois de cela
Par: stangorree • 1 année de cela
Vendeur
S'abonner
TamaravO
Avis reçus
Aperçu du contenu
Samenvatting Praktisch Sales- en Accountmanagement 3e druk – Robin van der Werf
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Introductie op sales- en accountmanagement .................................................................... 5
1.1 Wat is sales? ................................................................................................................................. 5
1.2 Van ruilhandel tot social selling ..................................................................................................... 5
1.3 De rol van sales in de organisatie ................................................................................................. 5
1.4 Het draait om klantwaarde............................................................................................................. 6
1.5 Salesbenaderingen ........................................................................................................................ 7
1.6 Intern verkopen .............................................................................................................................. 8
1.7 Salesleiderschap ........................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 2 De omgeving en context van sales- en accountmanagement ............................................ 9
2.1 De salesomgeving ......................................................................................................................... 9
2.2 Niveaus binnen de salesorganisatie ............................................................................................ 16
2.3 Van ondernemingsplan tot accountplan ...................................................................................... 16
2.4 De interne organisatie als waardeketen ...................................................................................... 17
2.5 Kwaliteitsmanagement en certificering ........................................................................................ 18
2.6 Sales en organisatiestrategie ...................................................................................................... 18
2.7 Sales en het marketingbeleid ...................................................................................................... 20
EXTRA ............................................................................................................................................... 24
Hoofdstuk 3 De organisatie van sales ................................................................................................... 26
3.1 De salesorganisatie ..................................................................................................................... 26
3.2 Salesfuncties ............................................................................................................................... 28
3.3 Taken van het salesteam ............................................................................................................ 29
3.4 Omvang van het salesteam ......................................................................................................... 29
3.5 Salesregio’s ................................................................................................................................. 30
3.6 Salessituaties .............................................................................................................................. 31
Hoofdstuk 4 Salesplanning en het salesplan ........................................................................................ 33
4.1 Wat is salesplanning?.................................................................................................................. 33
4.2 Het belang van salesplanning ..................................................................................................... 33
4.3 Salesplanning in een dynamische omgeving .............................................................................. 33
4.4 Strategische, tactische en operationele salesplanning ............................................................... 33
4.5 Planningsmethoden voor het salesplan ...................................................................................... 36
4.6 Het opstellen van een salesplan, stap voor stap ......................................................................... 36
4.7 Het salesplan is teamwork........................................................................................................... 41
4.8 Uitvoering van het salesplan ....................................................................................................... 41
Hoofdstuk 5 Klantenmanagement en acquisitie .................................................................................... 42
5.1 Klantenmanagement ................................................................................................................... 42
5.2 Analyseren van het klantenbestand ............................................................................................ 45
5.3 Klantportfolioanalyse ................................................................................................................... 47
5.4 Het customer-lifecycleconcept..................................................................................................... 48
5.5 Klantstrategie ............................................................................................................................... 49
, 5.6 Customer lifetime value ............................................................................................................... 49
5.7 Koopgedrag van klanten.............................................................................................................. 50
5.8 De sales cycle ............................................................................................................................. 53
5.9 Salestactieken ............................................................................................................................. 54
5.10 Bewerken van bestaande klanten ............................................................................................. 54
5.11 Acquisitie ................................................................................................................................... 55
5.12 Aanbestedingen ......................................................................................................................... 56
5.13 Offertes ...................................................................................................................................... 57
5.14 Prijs-, leverings- en betalingscondities ...................................................................................... 58
EXTRA ............................................................................................................................................... 59
Hoofdstuk 6 Key-accountmanagement, het managen van strategische klanten .................................. 61
6.1 Ontstaan van key-accountmanagement ...................................................................................... 61
6.2 Samenwerking met strategische klanten ..................................................................................... 61
6.3 Redenen om key-accountmanagement in te voeren .................................................................. 61
6.4 Voor- en nadelen van key-accountmanagement ........................................................................ 62
6.5 Key-accountorganisatie ............................................................................................................... 63
6.6 Key-accountselectie .................................................................................................................... 65
6.7 Strategische inkoop ..................................................................................................................... 66
6.8 Analyse op basis van de key-accountstrategie ........................................................................... 67
6.9 Opstellen van key-accountplan, stap voor stap........................................................................... 68
6.10 De functie van key-accountmanager ......................................................................................... 70
Hoofdstuk 7 Sales op internationale markten ........................................................................................ 71
7.1 Internationalisering is de toekomst .............................................................................................. 71
7.2 Redenen voor internationale sales .............................................................................................. 71
7.3 Succesfactoren ............................................................................................................................ 71
7.4 Landenselectie ............................................................................................................................ 71
7.5 Organisatie .................................................................................................................................. 72
7.6 Culturele factoren ........................................................................................................................ 73
7.7 Samenwerking met internationale key-accounts ......................................................................... 73
Hoofdstuk 8 Leidinggeven aan het sales- en accountteam .................................................................. 75
8.1 Leidinggeven ............................................................................................................................... 75
8.2 Rollen van de salesmanager ....................................................................................................... 75
8.3 Taakgericht en mensgericht leidinggeven ................................................................................... 76
8.4 Instrumenten voor leidinggeven .................................................................................................. 78
8.5 Het salesteam .............................................................................................................................. 79
8.6 Werving en selectie van accountmanagers................................................................................. 82
8.7 Motivatie en beloning................................................................................................................... 82
8.8 Het ontwikkelen van het salesteam ............................................................................................. 85
8.9 Ethiek ........................................................................................................................................... 86
Hoofdstuk 9 Salesbudgettering en performancemanagement .............................................................. 87
, 9.1 Salesbudgettering ........................................................................................................................ 87
9.2 Budgetteren van de saleskosten ................................................................................................. 87
9.3 Salesforecasting .......................................................................................................................... 87
9.4 Performancemanagement ........................................................................................................... 91
EXTRA ............................................................................................................................................... 95
Hoofdstuk 10 Vaardigheden van de sales- en accountmanager .......................................................... 98
10.1 Effectief communiceren ............................................................................................................. 98
10.2 Gespreksvaardigheden ............................................................................................................. 98
10.3 Non-verbale communicatie ........................................................................................................ 99
10.4 Het voeren van een zakelijk gesprek ........................................................................................ 99
10.5 Feedback geven ...................................................................................................................... 100
10.6 De Roos van Leary .................................................................................................................. 100
10.7 Salesmethoden ........................................................................................................................ 101
10.8 Salesgespreksmodellen .......................................................................................................... 102
10.9 De salesgesprekscyclus .......................................................................................................... 105
10.10 De follow-up ........................................................................................................................... 108
10.11 Onderhandelen ...................................................................................................................... 108
10.12 Commercieel presenteren ..................................................................................................... 110
,Hoofdstuk 1 Introductie op sales- en accountmanagement
1.1 Wat is sales?
Sales = verschillend per functie. Sales gaat vooral om interactie tussen mensen. Sales kent niet één
betekenis. Het zijn de nieuwe salesmodellen in combinatie met bewezen verkoopmethoden en goede
sociale en communicatieve vaardigheden die sales in deze tijd tot een succes maken.
1.2 Van ruilhandel tot social selling
Ontwikkeling relatiemarketing (Verhage, 2009)
Productiefase = focus op massaproductie. De wens van de klant speelde een ondergeschikte rol.
Productfase = focus op beste, mooiste product. Seller’s market (verkopersmarkt). De verkopende
partij had het voor het zeggen. Er was beperkte informatie, weinig aanbod en relatief hoge prijzen.
Verkoopfase = focus op verkoop direct op de man. Er werden handelsreizigers in dienst genomen
die producten op tentoonstellingen en beurzen en later aan bedrijven en consumenten gingen
verkopen. Hierbij was overtuiging belangrijker dan naar de klant te luisteren.
Marketingfase = focus op wensen en behoeften van hun klanten. Klantgericht denken.
Maatschappelijk marketingconcept: Hierbij richt men zich niet alleen op de wensen van de
doelgroep, maar houdt men ook nadrukkelijk rekening met de belangen van de samenleving als
geheel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen: de elementen people, planet en profit worden
gecombineerd in het totale beleid.
Relatiemarketingfase = focus op klantgerichtheid en het opbouwen van langdurige relatie met de
klant. Er is sprake van een buyer’s market (kopersmarkt). De koper heeft het voor het zeggen. Het
aanbod is groot, de markt transparant en er is veel informatie beschikbaar.
Het nieuwe verkopen = de moderne verkoper bepaalt op basis van data wat het ideale moment is om
contact te leggen. Digital analytics maakt inzichtelijk over welke informatie de klant al beschikt en in
welke fase van het koopproces hij zicht bevindt. Vervolgt goed advies geven, dit advies moet
aansluiten bij de kennis die de klant al heeft. De verkoper biedt oplossingen waar de klant echt mee
geholpen is. Andere ontwikkelingen zijn: het aanbod is gegroeid, complexer koopproces, afnemers
zijn internationaal actief en de concurrentie is groter.
Social selling = focus op oprechte verbinding met potentiële klanten voorafgaand aan de ontmoeting.
Organisaties maken gebruik van social media. Verkopers gaan via nieuwe media in gesprek met
potentiële klanten. Door op het juiste moment nuttige content aan te bieden, helpen ze de klant naar
de volgende fase van de buyer journey, op weg naar de koopbeslissing.
1.3 De rol van sales in de organisatie
Omdat de rol van sales verschilt, kunnen we de volgende organisaties onderscheiden:
Salesgerichte organisatie
Bedrijven met een duidelijke salesaanpak, gedetailleerde taakomschrijvingen en salesplannen- en
activiteiten. Het doel is het sluiten van een deal. Veel aandacht besteed aan training van de
salesvaardigheden, targets je kunt aangesproken worden op resultaat, variabele beloning gekoppeld
aan resultaat. Leadgeneratie zijn alle activiteiten die gericht zijn op het in contact komen met
potentiële klanten en is een belangrijk onderdeel. Ook wordt er in deze organisatie veel aandacht
besteed aan training van de salesvaardigheden.
,Nadeel = klantfocus kan ontbreken omdat het resultaat centraal staat. De meeste salesgerichte
organisaties kiezen voor winst op korte termijn.
Productgerichte organisatie
Product verkoopt zichzelf als het ware, accountmanagers zijn meer ambassadeurs. Dit soort bedrijven
gaan er al van uit dat klanten bij het zien van het product het direct willen kopen. Kiest de klant anders
dan is er oprechte verontwaardiging. In deze organisatie wordt er op sales neergekeken. In deze
organisatie wordt gedacht dat een goed product zichzelf verkoopt en dat verkopen
manipulatie is.
Klantgerichte organisatie
De meeste focus ligt op de relatie met de klant en de service die wordt aangeboden. De organisatie is
zo gericht op het klantbelang dat het eigen belang soms uit het oog wordt verloren.
1.4 Het draait om klantwaarde
Waarde voor de klant
Klantwaarde: waarde die een klant ervaart als hij een product of dienst afneemt.
Toegevoegde waarde: de extra’s en aanvullende diensten die geleverd worden.
Waardepropositie: het totaal van producteigenschappen en extra’s die de klant een oplossing
bieden, vertaald naar de waarde zoals de klant die waarneemt.
Geïndividualiseerde waardepropositie: het aanbod nauwkeurig aansluit bij het behoeften- en
wensenpatroon van de afnemer.
Functionele en economische voordelen aan een product kunnen zijn, prijs, kwaliteit en gemak.
Deze kunnen weer worden opgesplitst in kwalitatief en kwantitatief. Kwalitatieve dimensies hebben
te maken met de eigenschappen van het product of de dienst zoals garantie, installatie en service. De
kwantitatieve dimensie betreft de vertaling van de kwalitatieve aspecten naar een financieel
voordeel. Dit heet het kwantificeren van de waarde voor de klant. Het gaat dan om een besparing van
kosten, een verlaging van totale kosten of een verhoging van de klantretentie. De meer subjectieve
aspecten van de waarde propositie zijn vertrouwen, reputatie, innovatie en emotionele binding. Onder
relationele dimensie vallen kennisdeling, proactiviteit en loyaliteit.
Value selling = het verkopen van de waarde. Vraagt andere mindset accountmanager, denken in
waarde voor de klant. Verandert het verkopen van producten of diensten in het helpen kopen van
oplossingen.
Er wordt gesproken van waardetoevoeging als het product:
- De kosten van de klant verlaagt
- De opbrengsten verhoogt
- De risico’s van de klant verlaagt
- De klanttevredenheid van de klant verhoogt
- De kwaliteit van eigen activiteiten verhoogt
- De efficiency verhoogt
Waarde van de klant
De waarde van de klant is de oplevering uit de samenwerking met de klant. Bijvoorbeeld:
- Financiële waarde
- Omzet
- Nettowinst
- Schaalgrootte
- Reputatie
- Merkbekendheid
- Risicospreiding
- Kennis
- Adoptie van nieuwe producten
-
Organisatie doet er goed aan klantwaarden in evenwicht zijn. Het winnen van nieuwe klanten kost
meer dan dezelfde klanten behouden.
,1.5 Salesbenaderingen
De salesbenadering van een organisatie betreft de interactie en samenwerking tussen leverancier en
afnemer en is gebaseerd op de strategische intentie en de impact van en voor beiden. Het leidt tot
keuzes maken ten aanzien van klantenbenadering, samenwerkingen het verkoopproces. Het heeft
directe gevolgen voor de salesbenadering, manier van werken en verkoopmethodes. Salesbenadering
heeft een strategisch karakter, de kenmerken van de markt, afnemers en concurrentie zijn
medebepalend.
Er zijn verschillende soorten salesbenaderingen:
Transactional selling
De verkopers bezoeken zo veel mogelijk klanten of zetten cold calling in om zoveel mogelijk contacten
te leggen en zo hun salestargets te realiseren. De verkoper probeert een band op te bouwen en
hopelijk zo de gunfactor te krijgen. Vaak wordt dit gebruikt in bedrijven die eenvoudige producten met
een relatief lage waarde waarvan het aanbod groot is en waarbij klanten min of meer dezelfde
behoeften hebben verkopen. Er wordt gericht op transacties op de korte termijn.
Adaptive selling
De klant is het vertrekpunt en men erkent dat klantbehoeften verschillend zijn. De accountmanager
doet uitgebreid vooronderzoek en gaat in gesprek met de klant. Vervolgens past hij zijn argumenten
en aanbod aan op deze behoeften. De focus blijft liggen op het product zelf. De accountmanager
gebruikt klantgerichte argumenten waardoor de klant ervan overtuigt wordt dat het aanbod aansluit bij
zijn wensen. Er wordt meer gericht op lange termijn. Voor deze vorm wordt gekozen als er sprake is
van complexere producten. Het wordt ook wel behoeftegerichte verkoop.
Consultative selling
De klantsituatie vormt het vertrekpunt en sales vervult de rol van consultant. Door grote kennis van de
klantorganisatie en de markt wordt ingespeeld op verschillende klantwensen. Er wordt breder gekeken
dan de eigen producten en de eigen dienstverlening. De klant beschikt niet over de kennis om te
kunnen bepalen wat nodig is om het probleem op te lossen. Er wordt gestreefd naar lange termijn
samenwerking die mede gebaseerd is op vertrouwen. Het draait om complexe producten en
technische oplossingen. Bij deze manier is het ook mogelijk dat er ‘nee’ wordt verkocht. De analyse
wijst uit dat het aanbod onvoldoende aansluit. Key-accountmanagement organisaties hebben
langetermijnoriëntatie en het aanbod wordt afgestemd op de behoeften van de individuele accounts.
Het wordt ingezet als er sprake is van centraal beleid en als er centraal wordt ingekocht.
Systemselling is als een organisatie niet één product levert maar een volledig systeem dat bestaat uit
meerdere producten en diensten die nodig zijn om het geheel te laten functioneren bv. hardware en
software.
Collaberative selling
Dit is de meest intensieve manier van samenwerking. Leveranciers en klantorganisaties worden
feitelijk partners en de intrinsieke motivatie om samen te werken is groot. Dit wordt ook wel
strategische relatie of strategische partnership genoemd. Bij Enterprise selling is de
samenwerking zeer intensief en wordt er op meerdere niveaus van de organisatie gecommuniceerd.
Zowel de leverancier als de klant ziet dat er grote belangen spelen en dat er een onderlinge
afhankelijkheid is. De risico’s zijn groot evenals de invloed op het financieel resultaat. Men deelt
gedetailleerde informatie en is open. Bij collaborative selling werken bedrijven bijvoorbeeld samen
op het gebied van product- of softwareontwikkeling of productie.
,1.6 Intern verkopen
Aangezien de accountmanagers dagelijks in contact komen met klanten. Zien zij wat de
ontwikkelingen zijn op de markt. Accountmanagers zullen er dus veel aan moeten doen om de
organisatie te overtuigen van het inwilligen van de klanteisen, in het belang van de organisatie en in
hun eigen belang. Productgerichte ondernemingen ligt de focus op het interne proces en de
producten. Commerciële organisaties hebben een grotere klantfocus, suggesties van het salesteam
zullen eerder worden gehoord.
1.7 Salesleiderschap
Salesleiderschap staat voor het continu vertalen van klantwensen naar nieuwe value propositions,
het overtreffen van klantverwachtingen en sterven naar lange termijn relaties. Salesleiderschap is
nodig om goed om te kunnen gaan met alle uitdagingen waar de salesorganisatie zich voor gesteld
ziet.
Salesleiders moeten:
- Kunnen omgaan met de eisen die de huidige tijd stelt
- Goed inzicht hebben in de ontwikkelingen in de markt en de maatschappij in z’n geheel
- Binnen de organisatie weten wat er speelt.
- Een duidelijke visie hebben
- Innovatief ingesteld zijn
- Een ondernemende instelling hebben
- Alert zijn op nieuwe kansen
- Ervoor zorgen dat aanpassingen worden gedaan als het nodig is.
Transformationeel leiderschap = een leider die het transformeren van de manier van denken van
salesmedewerkers en hun persoonlijke ontwikkeling centraal stelt. Vier aspecten binnen
transformationeel leiderschap (Bass et al. 2006):
- Charisma – het opwekken van trots, vertrouwen en respect bij de medewerkers
- Inspiratie – de voorbeeldrol van de leider, de communicatie van de visie en de doelstellingen
en het gebruik van symbolen staan centraal
- Intellectueel stimuleren – de leider biedt de medewerkers nieuwe uitdagingen en kritisch
denken over henzelf
- Persoonlijke betrokkenheid – coachen van medewerkers, geven van feedback en het tonen
van empathie en steun aan de individuele medewerker
,Hoofdstuk 2 De omgeving en context van sales- en accountmanagement
2.1 De salesomgeving
Visie op een snel veranderende omgeving
Het is noodzakelijk om eerst een beeld te krijgen van de huidige situatie en vervolgens een visie te
ontwikkelen op de toekomst van de salesorganisatie.
Een visie geeft richting aan het beleid omdat de toekomstige rol van de afdeling helder en krachtig
wordt neergezet. Een goede visie inspireert, motiveert en mobiliseert medewerkers om een bijdrage te
leveren aan het bereiken van deze toekomstige positie.
Verkenning van de salesomgeving
De situatieanalyse brengt de externe en interne omgeving in kaart. Deze resultaten dienen als input
voor de SWOT, die vervolgens de basis vormt voor het maken van de strategiekeuze. Bij de interne
en externe analyse wordt gekeken naar de kenmerken van de salesorganisatie of naar factoren die
direct beïnvloed kunnen worden. Er moet niet alleen gekeken worden naar de situatie van nu, maar
ook de toekomst. Externe deel geeft inzicht in de kansen en bedreigingen en het interne deel geeft
inzicht in de sterkten en zwakten van de salesorganisatie.
De salesomgeving:
- Macro
- Meso
- Micro
2.1.1 De macro-omgeving
De samenleving in z’n geheel. De organisatie kan geen invloed uitoefenen op deze factoren, maar er
kan rekening mee gehouden worden.
Voor een grondige analyse van de macro-omgeving wordt vaak de DESTEP-analyse ingezet. Niet-
relevante aspecten worden niet meegenomen. De economische en technologische
(telecommunicatie / IT systemen / sociale media / 3D printen) zijn de grootste invloeden op zakelijke
markten.
De variabele van deze analyse zijn:
- Demografische factoren: deze hebben betrekking op de bevolking.
- Economische factoren: deze hebben betrekking op de economie.
- Sociaal-culturele factoren: deze hebben betrekking op cultuur en leefgewoonten.
- Technologische factoren: deze hebben betrekking op de technologische ontwikkelingen.
- Ecologische factoren: deze hebben betrekking op de fysieke omgeving.
- Politiek-juridische factoren: deze hebben betrekking op overheidsbeslissingen.
2.1.2 De meso-omgeving
De markt of bedrijfstak waarin een organisatie actief is. Bij de meso-analyse kijkt de salesmanager
naar de invloedsfactoren die vanuit de directe omgeving op de organisatie inwerken.
Om dit deel van de externe analyse uit te voeren wordt vaak gebruikt gemaakt van de ABCD-analyse
(voor een meer compleet beeld kan ook een analyse gedaan worden met behulp van
vijfkrachtenmodel van Porter):
- Afnemersanalyse
De wensen en behoeften van de klant komen zo naar voren. De veranderingen die plaatsvinden bij de
klant vragen continu de aandacht. Door de klantwensen goed te blijven volgen en er snel op te
reageren kan de concurrent voorbijgestreefd worden. In dit kader moeten ook de bewegingen van de
bestaande en potentiële concurrenten gevolgd worden. Op deze manier kan de positie van de
organisatie veiliggesteld worden.
, Na het opdelen van klanten in segmenten kan er worden gekeken naar het koop- en gebruiksgedrag
van deze klantgroepen. Klanten kunnen worden opgedeeld in: grootte, sector, geografische ligging,
functie, gebruikssituaties en de waarde die klanten ontlenen aan deze producten. Verder worden
toepassing, specificaties, gebruikseisen, andere verwachtingen en bronnen van het klanttevredenheid
geanalyseerd.
- Bedrijfstak- of brancheanalyse
Met dit deel worden algemene marktfactoren zichtbaar gemaakt. Hierbij kan worden gedacht aan de
marktomvang, de groei van de markt, trends, de conjunctuur- en seizoen gevoeligheid, het aantal
aanbieders, de winstgevendheid en de concentratiegraad.
- Concurrentenanalyse
Hier worden de individuele concurrenten bekeken. Er moet worden gekeken naar indirecte (ander
product, zelfde behoefte) en directe concurrenten. Daarbij wordt alleen gekeken naar de belangrijkste
concurrenten. Naast het huidige / toekomstige beleid (strategie, tactiek, resultaten) wordt er gekeken
naar sterkten en zwakten. Er moet worden ingespeeld op zwakten van concurrenten met de inzet van
eigen sterkten. Daarbij moet wel worden gekeken welke sterkte/zwakte het belangrijkste is. Als de lijst
met concurrenten wordt gesorteerd op concurrentiekracht aan de hand van alle aspecten ontstaat een
shortlist met de belangrijkste concurrenten waarmee uitdrukkelijk rekening wordt gehouden bij het
ontwikkelen van nieuw beleid.
- Distributieanalyse
Een actuele ontwikkeling is die van integratie die plaatsvindt als een schakel in de keten een
achterliggende of voorliggende schakel overneemt.
Voorwaartse integratie: een groothandel neemt een winkelbedrijf over (Apple, Lego)
Achterwaartse integratie: een retailer neemt de functie van groothandel over (Ikea, decathlon).
Verticale samenwerking: als leveranciers en retail zodanig samenwerken dat er sprake is van een
betere afstemming en communicatie binnen de supply chain (betere beschikbaarheid, omloopsnelheid
verhoogd, voorraadrisico verlaagd).
Horizontale samenwerking: parallellisatie vindt plaats als organisaties hun activiteiten uitbreiden,
bijvoorbeeld als leveranciers die tot op heden uitsluitend bouwmaterialen verkochten ook
gereedschappen aan het assortiment toevoegen. Specialisatie is het juist inperken van een breed
assortiment productgroepen.
o Distributiefunctie: draait het letterlijk om de functie of toegevoegde waarde die het
kanaal of de onafhankelijke distribuanten in dit kanaal toevoegen. Dit kan zijn bij het
overbruggen van verschillen in afstand-, hoeveelheid, tijd (logistiek) of kennis (betere
vaardigheden). Er is sprake van waarde-creatie bij een optimale fysieke distributie
o Distributiestructuur: betreft de manier waarop goederen de eindgebruiker bereiken. Dit
kan via een lang indirect kanaal waarbij meerdere schakels een functie hebben en
waarde toevoegen. Bij een kort indirect kanaal betreft het een schakel tussen producent
en eindgebruiker. Ook directe distributie is mogelijk. Door de toegenomen transparantie,
branchevervaging en internet mogelijkheden liggen kanaalconflicten op de loer. Dit kan
optreden als meerdere kanalen zodanig concurreren dat een partij van mening is dat het
eigen belang wordt geschaad. Partijen lossen dit op door het hanteren van verschillende
merken of productuitvoeringen. Ook internationale aanwezigheid en het hanteren van
verschillende producten en prijsniveaus kunnen voor kanaalconflicten zorgen. Via
parallelimporten ontstaan er dan goederenstromen van lageprijslanden naar
hogeprijslanden. Dit is reden voor organisaties om een zorgvuldig beleid te voeren
t.a.v.merken en prijsniveaus.
o Distributie-intensiteit: wordt gekeken naar het aantal, de omvang en de spreiding van de
distribuanten en de ontwikkelingen die in dit kader plaatsvinden. Bij een intensieve
distributie is de verkrijgbaarheid groot. Alternatieven zijn selectieve en exclusieve
distributie.
Marktvormen en marktbenadering
Op een markt zijn aanbieders en vragers actief. Het aantal aanbieders en vragers en de aard van
het aanbod zijn bepalend voor de marktvorm. De marktvorm heeft invloed op de aard van de
concurrentie en op hoe de markt bewerkt dient te worden.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur TamaravO. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €7,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
