Resume
Samenvatting management
- Établissement
- Katholieke Hogeschool VIVES (VIVES)
- Book
- Dienend leidinggeven
Samenvatting van het boek 'dienend leiding geven' Boek dat je moet lezen voor het mondeling examen
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Aperçu du contenu
DIENEND LEIDING GEVEN: ZACHT VOOR MENSEN, HARD VOOR RESULTATENINLEIDING
DIENEND LEIDERSCHAP
- Dienend leiderschap bestaat al eeuwen, iedereen past het toe in zijn dagelijks leven
- Opvoeden is vaak een vorm van dienend leiderschap, bijvoorbeeld je functie als ouder
wanneer je je kind leert fietsen
- Bij dienend leiderschap ga je opzoek naar de balans tussen leiden en dienen, tussen
begrenzen en ruimte geven, tussen normen stellen en zelf laten ontdekken
- Dienend leiderschap als filosofie vertrekt vanuit het idee dat je als leider geen volgers, maar
nieuwe leiders creëert
- Een dienend leidinggevende helpt zijn medewerkers zich te ontplooien en leert om anderen
te inspireren hetzelfde te doen
- Het roept de leidinggevende op om een werkomgeving te creëren waarin zijn medewerkers
hun talenten en passies kwijt kunnen en waarin ze zichtbaar bijdragen aan de missie en de
doelen van de organisatie
- De ontwikkeling van de medewerker staat centraal, omdat de dienend leidinggevende
gelooft dat het echte kapitaal in zijn medewerker zit
- De resultaten van een organisatie worden bepaald door de prestaties van de medewerkers
DIENEND LEIDEN IS NATUURLIJK
- De grondhouding van de roedel: verbondenheid en het gaan voor een gemeenschappelijk
doel leidt tot betere resultaten dan competitie
- De werking van een wolvenroedel is een indicatie uit de natuur dat het effectiefste resultaat
allesbehalve noodzakelijke verkregen wordt vanuit een rigide, hiërarchische structuur waar
er geen inspraak is van de betrokken leden en waar de leider zich manifesteert op basis van
dreigementen of machtsvertoon
- In de werking van een wolvenroedel zijn er allemaal zaken die een sterke analogie vertonen
met menselijke, sociale systemen
- Hoe kan een dienend leider zeg dan opstellen in een mensen retour? Welke grondhouding
ligt aan de basis van natuurlijk leiderschap?
EEN LEIDINGGEVENDE KRIJGT DE MEDEWERKERS DIE HIJ (VER)DIENT
- Er zijn geen aangeboren persoonlijkheid verschillen tussen leiders en niet-leden
- Menselijk leiderschap is niet iets wat je van nature hebt of niet hebt
- Toch zijn er regelmatig overeenkomsten tussen leidinggevenden in verschillende sectoren.
Mensen die doorgroeien tot leidinggevenden zijn vaak experts die door een bepaalde set van
eigenschappen aangewezen leidinggevenden lijken, maar vaak zitten ook net daar enkele
valkuilen
- Het profiel van een leidinggevende wordt regelmatig gekenmerkt door 3 P’s. Ze willen
presteren, perfectioneren en willen hun mensen pleasen.
,- De grootste valkuil van deze 3 P’s is dat ze de medewerker op termijn niet volledig in zijn
kracht zetten. De leidinggevende kan vanuit zijn neiging tot presteren of perfectioneren zich
minder snel comfortabel voelen bij het uit handen geven van verantwoordelijkheden.
Daardoor kan je de drang voelen om verschillende operationele taken zelf over te nemen,
wat de groei van zijn medewerkers in de weg staat
- Wanneer hij zich tegelijkertijd vastklampt aan het idee mensen te pleasen, kan hij er moeite
mee hebben om – naast het loslaten van operationele taken – mensen aan te spreken op
hun verantwoordelijkheid en daardoor optimale resultaten in de weg staan
- Veronderstelling dat leidinggeven het effectiefst wordt wanneer de leidinggevende zoveel
mogelijk eindverantwoordelijkheid bij zijn werknemers legt, eerder dan bij zichzelf. Daarom
zou de leidinggevende, vanuit zijn bewustzijn van de effecten van de 3 P’s zijn blik moeten
verleggen
- Het is niet omdat iemand je uitroept tot leider, dat je het ook effectief bent. Het echte
oordeel daarover kan enkel uitgesproken worden door de mensen die je leidt. Het is dus
vooral van belang om als leidinggevende van je medewerkers een mandaat te krijgen
- Hoe verwerf je dan dat mandaat van je medewerkers? Door het juiste evenwicht te vinden
tussen sturen en stuwen.
- Omdat leiderschap gaat over wat jij uiteindelijk doet of laat, kun je leiderschapsontwikkeling
bekijken als het streven naar de meest authentieke en effectieve leidinggevende die in jouw
verscholen zit
- Als dienend leidinggevende handel je vanuit de bereidheid om – met oog voor de visie en
doelstellingen van de organisatie – de behoeften van de teamleden centraal te stellen.
Telkens wanneer je dat lukt, stort je als het ware middelen op de relationele bankrekening
van je collega’s en bouw je krediet op
- Binnen dienend leiderschap ga je dus naar wat de behoeften van jouw medewerkers zijn
en probeer je vervolgens een context te creëren waarin aan die behoeften voldaan kan
worden
- Er sprake van een constante wisselwerking: als leidinggevende krijg je slechts loyale
medewerkers door loyaal te zijn in je team
- Een goede toetssteen: te leiden zoals je zelf aangestuurd wilt worden
- Om dit dagelijks in de praktijk te brengen kun je werken volgens het ABC van medewerkers
behoeften. De medewerker heeft een aantal behoeften die je kunt vervullen:
A. Autonomie: de medewerker wil in een bepaalde mate zelf kunnen bepalen wat hij
doet en hoe hij iets doet
B. Binding met een doel en het team: de medewerker wel bijdragen aan een – ook voor
hem – zinvol doel. Hij wil zich verbonden voelen met het team en de organisatie.
C. Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn en ingezet worden op zijn
talenten
,EEN ORGANISATIE KRIJGT DE LEIDERS DIE ZE BELOONT
- De positie van de leider bij natuurvolkeren wordt vaak bepaald door de waarde die de
groepsleden hem toebedelen
- Organisaties zijn doorgaans hiërarchisch georganiseerd met grote machtsverschillen. Dit leidt
ertoe dat je naast het mandaat van je medewerkers, ook het mandaat van je organisatie
nodig hebt om dienend leidinggevende te worden
- Een autoritaire/directieve aanpak van leidinggeven werkt op lange termijn eerder negatief
dan positief: leidt tot minder communicatie, minder uitwisseling tussen collega’s van
verschillende afdelingen en tot zogenaamd politiek gedrag (fouten worden verdoezeld,
roddelen,…)
- De stijl van dienend leiderschap is na verloop van tijd het effectiefst.
- De klant of het product bij elke organisatie zou eigenlijk in het centrum van de
bedrijfsstructuur moeten staan. Zonder een goed product of een ontevreden klant heb je
immers geen bestaansreden of zelfs bestaansmogelijkheid.
- De medewerkers staan het dichtst bij de klant of het product en spelen dus een cruciale rol
bij het al dan niet slagen van je organisatie.
- Om een goede dienst aan de klant te kunnen verlenen, moet je dus goede medewerkers
hebben. De medewerkers zullen dus moeten worden gefaciliteerd om hun werk met drive te
kunnen doen. De leidinggevende is dan ook dienstverlenend om het zo mogelijk te maken
dat de medewerkers en de teams het werk met volle goesting doen
- Het is geen rigide onderverdeling van mensen boven of onder elkaar, maar een samenspel
van deelverzamelingen die allemaal draaien rond de klant en het product, die logischerwijs
centraal staan
- De macht van de leidinggevende wordt bepaald door de manier waarop de organisatie haar
visie op leiderschap definieert. Wat is goed leiderschap voor de organisatie? Wat is het
gewenste gedrag dat de organisatie van de leidinggevende mag verwachten?
- Traditionele hiërarchische organisaties stimuleren bewust of onbewust autoritair
leiderschap, wat een contraproductief effect heeft
- Het is van groot belang dat een organisatie dienende leiders – die het belang en doel van de
organisatie laten primeren – ook beloond
- De managementstijl heeft de grootste invloed op resultaten en welbevinden. Om mensen tot
hun beste prestaties te brengen, moet je nieuwsgierig zijn naar hun drijfveren, assertief zijn
over hun prestaties en streven naar een grote drijven bij je werknemers
, VAN DRIJFVEREN NAAR DRIVE
- De resultaten volgen als er wordt ingezet op het creëren van drive bij de medewerkers
A. Autonomie: de medewerker wil in een bepaalde mate zelf kunnen bepalen wat hij
doet en hoe hij iets doet
B. Binding met een doel en het team: de medewerker wel bijdragen aan een – ook voor
hem – zinvol doel. Hij wil zich verbonden voelen met het team en de organisatie.
C. Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn en ingezet worden op zijn
talenten
- De dienend leidinggevende start met een visie en legt vandaaruit een professionele
meetlat. Om deze te bereiken zal hij zijn medewerkers ondersteunen. Dit doet hij vanuit 3
posities die telkens gekoppeld zijn aan het ABC van de medewerkersbehoeften:
1. Manager: zorg dat de medewerker genoeg ruimte krijgt om zijn job zo autonoom
mogelijk uit te voeren. Ook regisseert hij de activiteiten van het team door zoveel
mogelijk inefficiënties of belemmeringen weg te halen
2. Leider: zorgt ervoor dat de organisatie de juiste richting aan blijft houden en dat de
medewerker relationeel verbonden blijft met het team
3. Coach: staat in voor een juiste rolverdeling op basis van talenten en stimuleert
reflectie in een veilig leerklimaat
- De focus van een leidinggevende in een team of organisatie is tweeledig:
1. De kwaliteit van de output (het resultaat): wat zorgt ervoor dat een team wel
resultaten boekt of juist niet? Uiteindelijk draait het natuurlijk om de resultaten die je
met je team of organisatie nastreeft. Daarbij is de ouput het rechtstreekse gevolg van
het gedrag van de medewerkers. De centrale vraag is dan ook: hoe kan ik ervoor
zorgen dat mijn team het gewenste gedrag vertoont dat zal leiden tot de beste
resultaten?
2. Hard zijn voor het resultaat is essentieel om zacht te zijn voor je medewerkers: om
blijvend ambitieuze resultaten te behalen, is het cruciaal om goed in te spelen op wat
zij nodig hebben om te overtreffen. Er zijn theoretische en praktische modellen
waardoor je de lat hoog kunt leggen en het werk van je medewerkers optimaal kunt
faciliteren
- Wees je er vooral van bewust dat je op vele omstandigheden helemaal geen of zeker weinig
invloed kunt uitoefenen, bijvoorbeeld files, ziekte of internationale, economische crisissen,…
- Zelfs op het gedrag van anderen heb je slechts indirect invloed, maar elke daad van een
medewerker zal immers voor een groot deel een reactie zijn op jou input en die van de
organisatie als geheel
- Je eigen gedrag is op de keper beschouwd dus het enige waar je directe invloed op kunt
uitoefenen. Een van de basisaspecten waar je persoonlijk invloed op kunt hebben, is dat de
medewerker gelooft in de meerwaarde en de doelen van de organisatie
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur Լիզա. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €8,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
48756 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 15 ans