Resume
Samenvatting HRM blok 7
- Cours
- Établissement
- Book
Samenvatting van het boek kwaliteitsselectie bij reorganisatie en collectief ontslag. Hoofdstukken 1, 2, 3, 4, 5 en 6
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
Samenvatting HRM - Blok 4: Reorganisatie en uitstroom, Deeltentamen 1
-
Samenvatting HRM Blok 7 Bedrijfskunde MER/HRM Jaar 2
-
Samenvatting HRM Blok 7
4 revues
Par: SimonSambal • 2 année de cela
Par: frankprins1 • 7 année de cela
Par: AnneB12 • 8 année de cela
Par: Kimdegraaf • 8 année de cela
Clear and structured summary, everything is in there!
Vendeur
S'abonner
gijs1gijs
Avis reçus
Aperçu du contenu
Samenvatting HRM Q7Kwaliteitsselectie bij reorganisatie en collectief ontslag
Gijs Mutsaers
,Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1. REORGANISATIE IN DE PRAKTIJK...................................4
1.1 DE MEESTE REORGANISATIES ZIJN HET GEVOLG VAN TE LAAT, VERKEERD OF
ONVOLDOENDE EFFECTIEF INGRIJPEN............................................................................ 4
1.2 AANLEIDINGEN OM INGRIJPEND TE REORGANISEREN...................................................4
1.3 WAAROM REORGANISATIES VAAK VERKEERD UITPAKKEN.............................................5
1.4 GEVOLGEN VAN ONJUIST OF ONZORGVULDIG UITGEVOERDE REORGANISATIES..................5
1.5 HET GEVAAR VAN KWALITEITSVERLIES MAAKT EEN ANDERE AANPAK NOODZAKELIJK...........5
1.6 WAAROM TOEPASSING VAN KWALITEITSCRITERIA STEEDS BELANGRIJKER WORDT..............5
1.7 QUICK SCAN REORGANISATIE...............................................................................6
HOOFDSTUK 2. VERANDERDE OPVATTINGEN OVER REORGANISATIES EN
COLLECTIEF ONTSLAG.........................................................................7
2.1 BESTAANDE OPVATTINGEN STAAN TER DISCUSSIE......................................................7
2.2 ZIJN OUDEREN MINDER PRODUCTIEF?.....................................................................7
2.3 ZIJN JONGEREN PRODUCTIEVER?............................................................................8
2.4 RECENTE VERANDERINGEN IN EUROPESE EN NATIONALE REGELGEVING..........................9
2.5 CONSEQUENTIES VAN WETTELIJKE VERANDERINGEN VOOR BEDRIJVEN EN INSTELLINGEN.....9
2.6 NOODZAAK VAN EEN NIEUWE AANPAK...................................................................10
HOOFDSTUK 3. NAAR EEN NIEUWE AANPAK........................................11
3.1 CONTOUREN VAN EEN NIEUWE AANPAK.................................................................11
3.2 KWALITEITSSELECTIE......................................................................................... 12
Ad a. Formele opleidingseisen........................................................................12
Ad b. Werkervaring........................................................................................ 12
Ad c. Competenties........................................................................................ 12
Ad d. Resultaten............................................................................................. 13
HOOFDSTUK 4. DE FEITELIJKE AANPAK VAN REORGANISATIES..............14
4.1 STAPPEN IN HET REORGANISATIEPROCES...............................................................14
4.2 COMMUNICATIESTAPPEN IN HET REORGANISATIEPROCES............................................15
4.3 ORGANISATIE VAN HET REORGANISATIEPROCES.......................................................15
Ad a. Verantwoordelijkheidsstructuur.............................................................15
Ad b. Trekker(s) van het proces.....................................................................16
Ad c. Reorganisatiebudget............................................................................. 16
Ad d. Helpdesk............................................................................................... 16
4.4 STAPPEN BIJ HET OPSTELLEN EN UITVOEREN VAN EEN SOCIAAL PLAN...........................16
Ad a. Formuleren van uitgangspunten...........................................................16
Ad b. Opstellen van een concept-sociaal plan................................................16
Ad c. Overleg tussen partijen over het concept-sociaal plan..........................16
Ad d. Vaststellen van het sociaal plan............................................................16
Ad e. Uitvoering van het sociaal plan.............................................................16
4.5 AANPASSING VAN DE ORGANISATIESTRUCTUUR.......................................................17
4.6 SELECTIE VAN POTENTIËLE BLIJVERS EN VERTREKKERS..............................................17
4.7 HET FEITELIJKE ONTSLAGPROCES BIJ COLLECTIEF ONTSLAG VIA HET UWV....................17
4.8 WEDEROPBOUW NA DE REORGANISATIE................................................................17
HOOFDSTUK 5. REORGANISATIES VOORKOMEN...................................19
5.1 NAAR EEN PREVENTIEVE AANPAK.........................................................................19
5.2 CONTINUE AANPASSING VAN ORGANISATIE EN FORMATIE ALS ONDERDEEL VAN DE
DAGELIJKSE PRAKTIJK............................................................................................... 19
5.3 WAT IS NODIG OM EEN PREVENTIE AANPAK MOGELIJK TE MAKEN?...............................20
5.4 DE PRAKTIJK VAN HET GEFASEERD INKRIMPEN.........................................................20
Gijs Mutsaers
,HOOFDSTUK 6 NAAR EEN ‘REORGANISATIEBESTENDIG’ HR-BELEID.......21
6.1 GOED HR-BELEID............................................................................................. 21
Ad a. HR-beleid............................................................................................... 21
Ad b. Recruitment.......................................................................................... 21
Ad c. Begeleiding en beoordeling...................................................................21
Ad d. Loopbaanontwikkeling en het sturen van door- en uitstroom...............21
Ad e. Opleiding en training............................................................................. 21
Ad f. Beloning/arbeidsvoorwaarden................................................................22
Ad g. Aandacht voor specifieke personeelscategorieën.................................22
Ad h. Aandacht voor ziekteverzuim en arbeidsomstandigheden....................22
6.2 ‘QUICK SCAN’ KWALITEIT HR-BELEID....................................................................22
6.3 AANPASSING VAN HR-INSTRUMENTEN...................................................................22
Organisatie- en functiestructurering..............................................................22
Recruitment................................................................................................... 22
Performance................................................................................................... 22
Beoordeling.................................................................................................... 22
Beloning......................................................................................................... 23
Opleiding en training...................................................................................... 23
Door- en uitstroom......................................................................................... 23
HR-scorecard (kengetallen, control)...............................................................23
HR-planning.................................................................................................... 23
6.4 LEEFTIJDSBEWUST HR-BELEID............................................................................. 23
6.5 REKENING HOUDEN MET ANDERE PERSONEELSKENMERKEN........................................24
Gijs Mutsaers
,Hoofdstuk 1. Reorganisatie in de praktijk
1.1De meeste reorganisaties zijn het gevolg van te laat, verkeerd of onvoldoende
effectief ingrijpen
Een organisatie kan komen door oorzaken in de buitenwereld, zoals een krimpende
markt, of in de organisatie zelf, bijvoorbeeld een efficiencyoperatie. Daarnaast kan het
zijn dat er door de leiding of andere betrokkenen niet of te laat wordt reageert. De laatste
mogelijkheid is dat er niet doortastend genoeg wordt ingegrepen. Voor de laatste oorzaak
zijn een aantal factoren:
- Gebrek aan informatie: het management kan wel zien dat de omzet daalt, maar
niet zien wat er met de kosten gebeurt.
- De leiding van het bedrijf sluit de ogen: de leiding heeft wel inzicht in wat fout
gaat, maar wil de feiten niet erkennen.
- De leiding is bang voor de consequenties: de gevolgen van ingrijpende
maatregelen zijn negatieve reacties van klanten en het personeel en negatieve
emoties. Daarom probeert het management hier altijd zo lang mogelijk mee te
wachten.
- Weerstand van het personeel: het kan zijn dat de OR het niet eens is met de
maatregelen, dit gebeurt als de leiding niet goed en duidelijk in kaart brengt wat
precies de bedrijfseconomische situatie is van het bedrijf.
Hoe langer de leiding wacht met het ingrijpen of hoe aarzelender hij optreedt, des t forser
zal de ingreep moeten zijn om het bedrijf weer te redden.
1.2 Aanleidingen om ingrijpend te reorganiseren
Hieronder worden dertien aanleidingen voor reorganisaties beschreven:
1. Negatieve bedrijfseconomische ontwikkelingen, minder omzet, verliezen;
Zodra een organisatie minder omzet heeft en de kosten gelijk blijven zal een
organisatie in negatieve cijfers komen te staan.
2. Verslechterende markomstandigheden; zodra de markt minder wordt moet de
organisatie zich aan moeten passen. Belangrijk is dat dit wel tijdig gebeurd.
3. Veranderingen op technologisch vlak, opkomst van internet en sociale media;
door technologische ontwikkelingen kan het zijn dat bepaald werk overbodig is.
Een nieuw systeem zorgt vaak voor andere taken binnen het bedrijf.
4. Strengere maatschappelijke eisen, veranderende wetgeving; een voorbeeld is
dat de asielwetgeving is aangescherpt waardoor er minder gelukzoekers kwamen.
Bedrijven die de aanvragen beoordelen, advocatenkantoren en asielzoekerscentra
hadden minder werk hierdoor.
5. De noodzaak om minder rendabele onderdelen af te storen, al dan niet in
combinatie met concentratie op kerntaken; onderdelen als ICT, personeels-
en salarisadministratie worden eerder uitbesteed om als organisatie zich meer te
richten op de core business.
6. De noodzaak om te fuseren of intensief samen te werken met andere
bedrijven; zodra er bedrijven samenvoegen zal er minder personeel nodig zijn.
Bepaalde functies, bijvoorbeeld hoofd boekhouding, die eerst in twee
verschillende bedrijven door twee verschillende medewerkers werden uitgevoerd
zal na de fusie nog maar door één medewerker moeten worden uitgevoerd.
7. Life cycle-ontwikkelingen, er is geen behoefte meer aan bepaalde diensten of
producten; de productlevenscyclus kent eerst een forste stijging, vervolgens
stabiliteit en als laatste een afnamen. Als er geen nieuwe producten worden
gecreëerd kan het, het einde van de organisatie betekenen.
8. Efficiencyverhoging en kostenreductie; een organisatie wil zoveel mogelijk
winst creëren, dit kan door kostenreductieprogramma’s.
9. Terugdringen van overheadkosten; de overheadkosten is een deel van de
budgeten die de organisatie aan haar eigen organisatie besteedt, bijvoorbeeld het
management. Door het dure hoofdkantoor te ruilen voor een nevenvestiging
zullen de kosten afnemen.
Gijs Mutsaers
, 10. Centralisatie of decentralisatie; samenhangend met de vorige aanleiding is
het handig in economische groei meer te decentraliseren, zo krijgt elk onderdeel
een eigen financiële afdeling. In economische zware tijden is het
tegenovergestelde weer slim. Er kunnen bijvoorbeeld Shared Service Centers
ontstaan.
11. Andere management- of organisatiefilosofie, minder hiërarchische lagen,
netwerkorganisatie; minder managementlagen heeft ook invloed op de
personeelsbehoefte. Het kan zijn dat de managers die ‘geschrapt’ zijn naar andere
functies worden verplaatst maar als dit niet mogelijk is zullen ze toch moeten
uitstromen.
12. Nieuwe kansen in de markt, vestigingen openen in nieuwe markten en/of in
potentiële groeimarkten; door nieuwe kansen kan het zijn dat de organisatie het
huidige personeel anders wil inzetten, maar niet al het personeel kan dit.
13. Nieuwe producten ontwikkelen en in de markt zetten; als voorbeeld kan
Apple genomen worden, doordat er bijvoorbeeld van IPod over gegaan werd naar
IPhone had voor sommige medewerkers het gevolg dat zij niet mee konden helpen
aan deze ontwikkelingen, ze beschikte bijvoorbeeld niet over de juiste kennis.
1.3 Waarom reorganisaties vaak verkeerd uitpakken
Een reorganisatie pakt vaak verkeerd uit, meestal is het op kort termijn voldoende maar
op langere termijn gaat het vaker fout. Eén fout is dat de verkeerde werknemers worden
weggestuurd. Daarnaast wordt de invloed van een reorganisatie op de blijvers
onderschat, echter kunnen de blijvers gedemotiveerd worden. Ook worden de processen
en de structuur onvoldoende aangepast aan de nieuwe situatie, zo kan het zijn dat de
helft van een afdeling weg gaat maar de blijvende helft wel 90% van het werk moet
overnemen. Een andere fout is het afspiegelingsprincipe in combinatie met de LIFO-regel
zonder na te denken wordt toegepast, zo worden er puur gekeken naar leeftijd en
dienstjaren.
Het is slim om vooraf een aantal scenario’s te bedenken en op te stellen, hierbij kan een
juridische en financiële adviseur ook handig zijn.
1.4 Gevolgen van onjuist of onzorgvuldig uitgevoerde reorganisaties
Een gevolg kan zijn dat het verzuim en verloop bij de blijvers hoger wordt, waardoor de
kwaliteit van de diensten of producten minder wordt en klanten naar de concurrent gaan.
Ook kan het voorkomen dat het personeel in een verdoofde toestand (lethargie) gaat
functioneren, waarin het routine werk wel wordt uitgevoerd maar er geen creativiteit,
enthousiasme en energie meer is.
1.5 Het gevaar van kwaliteitsverlies maakt een andere aanpak noodzakelijk
Een veel gebruikte manier voor een reorganisatie is het afspiegelingsbeginsel in
combinatie met LIFO, echter zorgt dit voor een depressieve toestand. Daarbij is
kwaliteitsaspect en rechtvaardigheid een reden om de manier eerder vermeld te
gebruiken.
Het LIFO-principe is door de vakbonden ingebracht om de werknemers die lang in dienst
waren te beschermen, zij waren van mening dat de werknemers die zich al lang inzetten
voor het bedrijf niet zomaar aan de kant mogen worden gezet bij een inkrimping. Echter
was dit te manier te omzeilen door aan te tonen dat bij het gebruiken van het LIFO-
principe het bedrijf ernstige problemen in de bedrijfsuitvoering zouden ontstaan waardoor
het bedrijf niet ver kon.
Er zijn drie mogelijkheden om als burger te reageren op knellende wetgeving; Exit, voice
of loyality. Een aantal werkgevers kozen voor Loyality, ze pasten zich aan aan de wet.
Andere kozen voor een omweg, hieronder volgen een aantal gebruikte routes.
Er werden bedrijven failliet verklaard zodat ze het personeel konden ontslaan, vervolgens
werd er een doorstart gevonden en werd het personeel dat ze wilde gebruikt. Ook
werden er telkens maar kleine groepen werknemers ontslagen waardoor er niet sprake is
Gijs Mutsaers
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur gijs1gijs. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €3,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
67096 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans