SAMENVATTING BEDRIJFS-EN ONDERNEMINGSSTRATEGIE
INLEIDING: INTRO EN MANAGEMENT BEGRIPPEN: CONTEXT ......................................................... 5
0.1 KERNCONCEPTEN MANAGEMENT ................................................................................................ 5
0.1.1 ORGANISATIE, DOEL EN MANAGEMENT ................................................................................ 5
0.1.2 ORGANISATORISCHE PRESTATIES........................................................................................... 5
0.2 NIVEAUS VAN MANAGEMENT....................................................................................................... 6
0.3 MANAGEMENTFUNCTIES .............................................................................................................. 6
0.4 STAKEHOLDERS EN SHAREHOLDERS : EEN INHERENT CONFLICT? ................................................ 7
0.5 TRENDS IN HET MANAGEMENT .................................................................................................... 8
0.6 DE MISSIE (MISSION STATEMENT) ................................................................................................ 8
0.7 DE STRATEGIE ................................................................................................................................ 8
0.7.1 PLANNING IN EEN ORGANISATIE ............................................................................................ 9
0.7.2 BESLUITVORMING: INCOMPLETE INFORMATIE ..................................................................... 9
HOOFDSTUK 1: HET BEGRIP ‘STRATEGIE’ ..................................................................................... 11
1.1 EEN SUCCESVOLLE STRATEGIE .................................................................................................... 11
1.2 DEFINITIES VAN ‘STRATEGIE’ ....................................................................................................... 11
1.3 EVOLUTIE VAN STRATEGISCH MANAGEMENT ............................................................................ 12
1.4 BRONNEN VAN BETERE WINSTGEVENDHEID (SUCCES) .............................................................. 14
1.5 BESCHRIJVING VAN ‘STRATEGIE’ ................................................................................................. 14
1.6 DE ROLLEN VAN STRATEGIE ........................................................................................................ 15
1.7 WINST EN “HOGER” DOEL (“PURPOSE”) ..................................................................................... 15
1.8 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) – MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD
ONDERNEMEN (MVO) ....................................................................................................................... 16
1.8.1 WAT IS CSR?.......................................................................................................................... 16
1.8.2 PIRAMIDE VAN WERELDWIJDE SOCIALE VERANTWOORDELIJKHEID EN PRESTATIES.......... 17
1.8.3 VIDEO: IBM STUDIE OVER CSR.............................................................................................. 18
1.8.4 STRATEGIE ALS SCHAKEL TUSSEN DE ONDERNEMING EN HAAR OMGEVING ..................... 19
1.8.5 POWER/INTEREST GRID EN DE REACTIES VAN MANAGERS ................................................. 19
HOOFDSTUK 2: ANALYSE VAN EEN “INDUSTRY”/SECTOR EN MARKT ............................................ 21
2.1 INLEIDING .................................................................................................................................... 21
2.2 ANALYSE VAN HET OMGEVINGSKLIMAAT ................................................................................... 21
2.2.1 WIJDERE OMGEVING: PEST(EL)-ANALYSE ............................................................................ 21
2.2.2 MARKTOMGEVING (INDUSTRY ENVIRONMENT) ................................................................. 22
2.2.3 IS DE EXTERNE OMGEVING VAN GROOTSTE BELANG? ........................................................ 24
HOOFDSTUK 3: RESOURCES & CAPABILITIES ................................................................................ 25
1
Samenvatting Merel Van Mullem
, 3.1 ROL VAN DE MIDDELEN EN CAPACITEITEN BIJ HET FORMULEREN VAN STRATEGIE .................. 25
3.2 DE MIDDELEN VAN EEN ORGANISATIE........................................................................................ 25
3.3 DE CAPACITEITEN VAN EEN ORGANISATIE .................................................................................. 26
3.4 DE LINK TUSSEN MIDDELEN, CAPACITEITEN EN COMPETITIEF VOORDEEL ................................ 28
3.4.1 WIE HAALT VOORDEEL UIT HET COMPETITIEF VOORDEEL? ................................................ 28
3.5 DE LINK TUSSEN MIDDELEN, CAPACITEITEN EN COMPETITIEF VOORDEEL ................................ 29
3.6 MIDDELEN EN CAPACITEITEN VERDER ONTWIKKELEN ............................................................... 29
3.7 MIDDELEN-EN CAPACITEITSANALYSE VOOR HET FORMULEREN VAN STRATEGIE ..................... 30
3.8 SAMENGEVAT .............................................................................................................................. 30
EXTRA: WERKCOLLEGE 1 ............................................................................................................. 31
1.1 BELANGRIJKSTE CONCEPTEN ....................................................................................................... 31
1.1.1 BCG-MATRIX ......................................................................................................................... 31
1.1.2 STRATEGIC POSITIONING ANALYSIS (SPA)............................................................................ 33
1.2 MANAGEMENT: BCG MATRIX (TASK) .......................................................................................... 34
1.3 CONCLUSIE .................................................................................................................................. 38
HOOFDSTUK 4: COMPETITIEF VOORDEEL .................................................................................... 39
4.1 WAT IS EEN COMPETITIEF VOORDEEL? ....................................................................................... 39
4.1.1 DEFINITIE .............................................................................................................................. 39
4.1.2 TOTSTANDKOMING .............................................................................................................. 39
4.2 OORSPRONG ................................................................................................................................ 39
4.3 INSTANDHOUDING ...................................................................................................................... 40
4.4 COMPETITIEF VOORDEEL ALS BRON LEIDT TOT DE STRATEGISCHE KEUZE ................................ 41
4.4.1 DIFFERENTIATIESTRATEGIEËN .............................................................................................. 41
4.4.2 GEBRUIK VAN DE WAARDEKETEN ........................................................................................ 41
4.5 GENERIEKE STRATEGIEËN VAN PORTER ...................................................................................... 42
4.5.1 STUCK IN THE MIDDLE .......................................................................................................... 42
4.6 STRATEGIE: KOSTENVOORDEEL................................................................................................... 43
4.6.1 ANALYSE EN BRONNEN VAN KOSTENVOORDEEL ................................................................. 43
4.8 STRATEGIE: DIFFERENTIATIE ....................................................................................................... 45
EXTRA: WERKCOLLEGE 2 ............................................................................................................. 47
1.1 WAT IS STAKEHOLDER MANAGEMENT? ..................................................................................... 47
1.1.1 INTRODUCTIE........................................................................................................................ 47
1.1.2 INTERNE STAKEHOLDERS...................................................................................................... 47
1.1.3 EXTERNE STAKEHOLDERS ..................................................................................................... 47
1.1.4 STAKEHOLDER MANAGEMENT ............................................................................................. 48
1.1.5 STAKEHOLDER- RELATIE MANAGEMENT.............................................................................. 48
2
Samenvatting Merel Van Mullem
, 1.2 RAAMWERK VAN MITCHELL, AGLE & WOOD (1997) .................................................................. 48
1.2.1 STAKEHOLDER IDENTIFICATIE .............................................................................................. 48
1.3 RAAMWERK VAN SAVAGE, NIX, WHITEHEAD & BLAIR (1991) .................................................... 49
1.3.1 STAKEHOLDER IDENTIFICATIE .............................................................................................. 49
1.4 DHL CASE: THE DHL INTERCONTINTENTBAL HUB LOCATION CHOICE ........................................ 50
1.4.1 PROBLEEMSTELLING ............................................................................................................. 50
1.4.3 IMPLEMENTATIE ................................................................................................................... 52
HOOFDSTUK 5: BEDRIJFSSTRATEGIE ............................................................................................ 53
5.1 LEVENSCYCLUS VAN EEN INDUSTRIE........................................................................................... 53
5.1.1 PRODUCT-EN PROCESINNOVATIE DOORHEEN DE TIJD ........................................................ 54
5.2 STRATEGIE IN DE VERSCHILLENDE STADIA VAN DE LEVENSCYCLUS ........................................... 54
5.3 INERTIE IN DE ORGANISATIE ....................................................................................................... 55
........................................................................................................................................................... 56
5.4 ‘DYNAMIC CAPABILITIES’ ............................................................................................................. 56
5.4.1 DEFINITIE .............................................................................................................................. 56
5.5 ‘ORGANIZATIONAL CAPABILITIES’ ............................................................................................... 57
EXTRA: WERKCOLLEGE 3 ............................................................................................................. 59
1.1 SWOT: DEFINITIE ......................................................................................................................... 59
1.2 EEN SWOT-ANALYSE UITVOEREN ................................................................................................ 60
1.3 PRAKTISCH: CASE WUMART ........................................................................................................ 62
1.4 CASE ADIDAS (OPDRACHT) .......................................................................................................... 63
HOOFDSTUK 6: TECHNOLOGISCHE INDUSTRIEËN EN INNOVATIEBEHEER ...................................... 65
6.1 DE ONTWIKKELING VAN TECHNOLOGIE...................................................................................... 65
6.2 HET ‘CAPTEREN’ VAN ECONOMISCHE WAARDE VOORTVLOEIEND UIT INNOVATIE ................... 65
6.3 COMPLEMENTAIRE BRONNEN VAN INNOVATIE ......................................................................... 66
6.4 ALTERNATIEVE STRATEGIEËN OM INNOVATIE TE EXPLOITEREN ................................................ 66
6.5 FACTOREN DIE HET RELATIEVE SUCCES VAN ‘LEIDERS’ EN ‘VOLGERS’ BEPALEN........................ 68
6.5.1 CONCURRENTIE OM DE ‘INDUSTRIESTANDAARD’ TE CONTROLEREN ................................. 68
6.5.2 DE STANDAARDENOORLOG.................................................................................................. 69
6.5.3 RISICOBEHEER IN HOOG-TECHNOLOGISCHE INDUSTRIEËN ................................................. 69
6.6 STIMULI VOOR EEN HOGERE CREATIVITEIT IN DE ONDERNEMING ............................................ 70
HOOFDSTUK 7: ONDERNEMINGSSTRATEGIE ................................................................................ 71
7.1 DE GRENZEN (‘SCOPE’) VAN DE ONDERNEMING ........................................................................ 71
7.2 DE BELANGRIJKSTE CONCEPTEN OM DE GRENZEN TE ANALYSEREN .......................................... 72
7.3 DIVERSIFICATIE ............................................................................................................................ 73
7.4 VERTICALE INTEGRATIE ............................................................................................................... 74
3
Samenvatting Merel Van Mullem
, 7.5 MANAGEN VAN DE ACTIVITEITENPORTFOLIO VAN DE ONDERNEMING .................................... 76
HOOFDSTUK 8: GLOBALE STRATEGIEËN EN INTERNATIONALE ONDERNEMINGEN →
INTERNATIONALE ONDERNEMINGSSTRATEGIE ............................................................................ 79
8.1 PATRONEN VAN INTERNATIONALISERING .................................................................................. 79
8.2 CONCURRENTIEVOORDEEL IN EEN INTERNATIONALE CONTEXT ................................................ 80
8.2.1 CONCURRENTIEVOORDEEL BEHALEN .................................................................................. 80
8.2.2 NATIONALE (LOCATIE-SPECIFIEKE) INVLOEDEN OP HET CONCURRENTIEVERMOGEN ........ 81
8.2.3 PORTER’S DIAMAND FRAMEWORK ...................................................................................... 81
8.3 TOEPASSEN VAN EEN CONCEPTUEEL KADER: INTERNATIONALE PRODUCTIELOCATIE .............. 82
8.4 BETREDEN VAN EEN BUITENLANDSE MARKT .............................................................................. 83
8.4.1 KEUZE VAN TOETREDINGSMODUS VOOR DE PENETRATIE VAN BUITENLANDSE MARKTEN 83
8.4.2 INTERNATIONALE ALLIANTIES EN JOINT-VENTURES ............................................................ 84
8.5 MULTINATIONALE STRATEGIEËN: MONDIALE INTEGRATIE VS NATIONALE DIFFERENTIATIE .... 84
8.6 STRATEGIE EN ORGANISATIE BINNEN DE MULTINATIONALE ONDERNEMING........................... 86
HOOFDSTUK 9: HET REALISEREN VAN STRATEGIE ........................................................................ 87
9.1 IMPLEMENTATIE VAN STRATEGIE ............................................................................................... 87
9.2 DE ORGANISATORISCHE UITDAGING .......................................................................................... 88
9.3 ORGANISATIEDESIGN .................................................................................................................. 89
9.4 BEDRIJFSCULTUUR ....................................................................................................................... 91
HOOFDSTUK 10: TRENDS IN STRATEGISCH MANAGEMENT .......................................................... 93
10.1 DE NIEUWE EXTERNE OMGEVING VAN HET BEDRIJFSLEVEN ................................................... 93
10.2 NIEUWE RICHTINGEN IN HET STRATEGISCH DENKEN ............................................................... 93
10.3 RE-DESIGN VAN DE ORGANISATIE ............................................................................................. 94
4
Samenvatting Merel Van Mullem
,INLEIDING: INTRO EN MANAGEMENT BEGRIPPEN: CONTEXT
0.1 KERNCONCEPTEN MANAGEMENT
0.1.1 ORGANISATIE, DOEL EN MANAGEMENT
Organisatie
= een plaats waar mensen samenwerken en hun acties coördineren om specifieke doelen te bereiken
Voorbeelden: non-profitbedrijven, overheid, een huishouden, jeugdbeweging, ziekenhuis, …
Doel
= een gewenste toekomstige toestand die een organisatie wil bereiken
Voorbeelden: winstmaximalisatie, omzetmaximalisatie, servicemaximalisatie, budgetmaximalisatie, …
Management
= het proces dat de organisatorische middelen gebruikt om de doelen te bereiken
Dit doet ze via de 4 functies van het management (P-O-L-C)
1. Plannen: (vb. tussentijdse evaluatie)
2. Organiseren (vb. juiste mens op juiste plaats, taken verdelen)
3. Leiden (vb. coachen en motiveren, communiceren)
4. Controleren: (vb. evaluatie, bijsturen)
Verschillende organisatorische middelen (= activa/resources):
• Mensen
• Machines
• Grondstoffen
• Informatie en vaardigheden
• Financieel kapitaal
!! Managers zijn verantwoordelijk voor het toezicht op het gebruik van de middelen van een
organisatie om haar doelstellingen te bereiken
0.1.2 ORGANISATORISCHE PRESTATIES
= hoe efficiënt en effectief kunnen managers middelen inzetten om klanten tevreden te stellen en de
doelen van de organisatie te bereiken?
Efficiëntie = hoe goed worden de middelen gebruikt om een doel te bereiken?
→ Zo weinig mogelijk middelen gebruiken om eenzelfde doel te bereiken
Opgelet! Kijk hierbij niet enkel op KT (vb. een teambuilding kost veel, maar kan op LT goed zijn)
Effectiviteit = hoe geschikt is een gekozen doelstelling? In welke mate worden ze bereikt?
→ Met zo weinig mogelijk inzet veel opleveren
5
Samenvatting Merel Van Mullem
, N-niveau = CEO
N – 1 = niveau onder de CEO
N – 2, N-3, N-4, …
0.2 NIVEAUS VAN MANAGEMENT
!! Belangrijk voor de strategie in onderneming: werken allemaal richting de doelstellingen
→ Elk niveau beslist over een ander strategisch aspect in het bedrijf
3 niveaus:
1. Topmanagement (N + N-1)
• C-level (CEO, CFO, COO, CMO, …) → directiecomité (corporate level)
• Afhankelijk van de context kan het C-level er anders uitzien
• Meestal 7-8 managers
• Functie:
▪ Verantwoordelijk voor de prestaties van alle afdelingen
▪ Afdelingsoverschrijdende verantwoordelijkheid
▪ Stellen organisatorische doelen op
▪ Toezicht houden op middenmanagers
2. Middle management (N-2, N-3, N-4)
• Verantwoordelijk voor een afdeling/departement/product/…
• Functie:
▪ Superviseren van eerstelijns managers
▪ Zoeken manieren om middelen v. afdelingen gebruiken om doelen bereiken
3. First-line management
• Aansturen van een team (op verschillende afdelingen vb. productie, marketing, …)
• Functie:
▪ Verantwoordelijk voor dagdagelijkse werking
▪ Toezicht houden op werknemers die het goed/dienst maken
▪ Aansturen van een team
▪ Beslissingen nemen op KT (max. 1 jaar)
!! Aantal managementniveaus tussen C-level en non-management = zelden > 8-9 niveaus
Oorzaak: valt anders niet te managen (zelf niet in grote multinationals)
0.3 MANAGEMENTFUNCTIES
Henri Fayol
• Eind 1800: CEO van groot mijnbouwbedrijf
• Eerste die de 4 managementfuncties beschreef
▪ Management en strategie zijn in praktijk al eeuwenoud
MAAR is als wetenschap zeer recent
Management: paar honderd jaar oud
Strategie: slechts 70 jaar oud → pas na WOII bestudeerd
• Managers op alle niveaus met/zonder winstoogmerk moeten:
1) Plannen
2) Organiseren
3) Leiden
4) Controleren
6
Samenvatting Merel Van Mullem
,0.4 STAKEHOLDERS EN SHAREHOLDERS : EEN INHERENT CONFLICT?
C-level staat NIET aan top van de organisatie: is ook een werknemer die ontslagen kan worden
Algemene = plaats waar aandeelhouders verenigd zijn
vergadering → Vindt minstens 1 keer per jaar plaats
Aandeelhouders + AV = eigenaars van het bedrijf
3-10 personen (afhankelijk van grootte) + voorzitter
Raad van Bestuur
AV benoemt iemand in RvB om frequenter beslissingen te nemen dan AV
Verkozen aandeelhouders beslissen in naam van alle aandeelhouders
CEO Afgevaardigd bestuurder: vertegenwoordiger AH + managementfunctie
C-level legt beslissingen voor, RvB keurt ze goed/af
CEO heeft (meestal) geen verband met aandeelhouders
Er is een (latent) conflict tussen 2 partijen → PRINCIPLE AGENT PROBLEM
1. Raad van bestuur: countervailing power/kapitaalverschaffers/tegenmacht
2. Management: technostructuur
Galbraith (econoom) zegt: “de finale beslissingsnemers zijn de countervailing powers”
Enkele determinanten:
1. Uiteenlopende doelstellingen
RvB: maximaal dividend elke € die wordt uitgekeerd als dividend kan niet
Management: winstmaximalisatie worden geïnvesteerd in het bedrijf (en omgekeerd)
2. Formele organisatie (AV vs. bestuur)
Elke beslissing in de RvB wordt genomen bij unanimiteit
→ Als je niet akkoord bent als bestuurder moet je in principe ontslag nemen
3. Balans tussen belang, beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid & invloed
Balans tussen verantwoordelijkheid en de macht die wordt uitgevoerd
Voorbeeld: bestuurder kan persoonlijk aansprakelijk worden gesteld
7
Samenvatting Merel Van Mullem
,0.5 TRENDS IN HET MANAGEMENT
Zie ook laatste les: de trends in het management hebben invloed op de trends in strategie
Het topmanagement zoekt methoden om organisaties te herstructureren & kosten te besparen
3 trends in het management:
1. Downsizing: banen schrappen op alle managementniveaus
▪ Kan leiden tot hogere efficiëntie (vb. betere communicatie)
▪ Resulteert vaak in een laag moreel & klachten van klanten over dienstverlening
2. Empowerment: taken en verantwoordelijkheden van werknemers uitbreiden
→ Supervisors kunnen bevoegdheid krijgen om te beslissen over toewijzing v. middelen
→ Ook taken en verantwoordelijkheden uitbreiden van non-management
Gevolg: vandaag bestaat non-management bijna niet meer, iedereen is bijna manager
3. Zelfsturende teams: groep werknemers verantwoordelijkheid geven voor het toezicht op hun
eigen acties → team kan leden en de kwaliteit van het uitgevoerde werk controleren
▪ Teams worden niet meer top-down aangestuurd
▪ Voordelen: hogere motivatie, verantwoordelijkheid, supervisie over eigen acties
Nadelen: vereist bepaalde capaciteiten, creëert vaak spanningen
0.6 DE MISSIE (MISSION STATEMENT)
= waarom bestaat een organisatie?
→ Een organisatie heeft een ‘higher purpose’ nodig om te kunnen bestaan
0.7 DE STRATEGIE
= wat wil de organisatie bereiken en hoe doen ze dit (doelstellingen)?
Opgelet! Strategie kan wijzigen doorheen het de jaren (vereist soms een statutenwijziging)
Je hebt een action plan nodig
= indicatoren waarmee je de strategie opvolgt en weet of je goed bezig bent
8
Samenvatting Merel Van Mullem
,0.7.1 PLANNING IN EEN ORGANISATIE
3 fasen van het planningsproces:
1. Missie opzetten en op basis hiervan de doelstellingen formuleren
2. Strategie formuleren
3. Strategie implementeren
Conclusie: de missie is de basis van de strategie
3 verschillende niveau’s (zie eerder) met elk hun eigen bijdrage binnen de strategie:
• Corporate niveau: C-level (topmanagers)
→ In welke bedrijven of markten willen we actief zijn?
→ Biedt een kader voor alle andere planning
• Business niveau: senior management
→ Formulering van de doelstellingen
→ Competitieve strategie vastleggen (zie later)
• Functioneel niveau: eerstelijnsmanager
→ Plannen hoe de strategieën op bedrijfsniveau worden
verwezenlijkt: implementeren van de doelstellingen
→ Op KT: hoe kunnen wij waarde toevoegen aan de organisatie met onze eenheid?
Tijdshorizon: hoe ver in de toekomst is het plan van toepassing?
De meeste bedrijven hebben een planningscyclus om plannen voortdurend aan te passen
• Lange termijn: 3-5 jaar → business niveau
• Middellange termijn: 1-3 jaar → business niveau (+ functioneel niveau)
• Korte termijn: <1 jaar → functioneel niveau
MAAR opgelet! Verschillend van het bedrijf kunnen de termijnen anders zijn (vb. LT = 10-20 jaar)
Dit is afhankelijk van de markt/sector waarin het bedrijf actief is
0.7.2 BESLUITVORMING: INCOMPLETE INFORMATIE
Managers nemen op elk niveau beslissingen MAAR ze hebben onvolledige informatie, vanwege:
1. Onzekerheden en risico’s: risicoanalyse = handig
2. Beperkte tijd & dure informatiekosten (vb. tijdsdruk, toegang tot informatie is duur)
• Veel bedrijven hebben problemen met data-management
• Bedrijven kunnen vaak niet goed werken met hun data
3. Dubbelzinnige informatie (vb. cijfers zeggen het ene, managers zeggen iets anders)
9
Samenvatting Merel Van Mullem
, 10
Samenvatting Merel Van Mullem
