SAMENVATTING OPERATIONS
MANAGEMENT
Rymenans Sarah
Universiteit Antwerpen
2022-2023
,Inhoud
HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE SUPPLY CHAIN & OPERATIONS MANAGEMENT ..................................... 4
1.1 Supply Chain Management (SCM) ................................................................................................. 4
1.2 Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) ...................................................................... 6
1.3 Operations Management (OM) ................................................................................................... 10
1.4 Producten versus diensten .......................................................................................................... 11
1.5 Operations Research (OR) ........................................................................................................... 12
HOOFDSTUK 2: BASISCONCEPTEN OPERATIONS MANAGEMENT......................................................... 13
2.1 Operations management bedrijfsprocessen ............................................................................... 13
2.2 Operations management beschermingsmechanismen .............................................................. 15
2.3 Productieomgevingen MTS / MTO / ATO/ ETO ........................................................................... 16
2.4 Belang van het klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP) ................................................................. 19
2.5 Doorlooptijden, wachttijden en WIP ........................................................................................... 20
HOOFDSTUK 3: BASISCONCEPTEN VOORRAADBEHEER ........................................................................ 21
3.1 Definitie en doel van voorraad .................................................................................................... 21
3.2 Het economisch aspect van voorraad ......................................................................................... 22
3.3 Voorraadsysteem ........................................................................................................................ 23
3.4 Voorraadbewaarkosten ............................................................................................................... 24
3.5 Definities van klantenservice (5 types) ....................................................................................... 25
3.6 Meten van voorraad .................................................................................................................... 27
3.7 ABC product classificatie ............................................................................................................. 27
HOOFDSTUK 4: HERBEVOORRADINGSMODELLEN ................................................................................ 29
4.1 Het deterministisch herbevoorradingsmodel bij aankoop ......................................................... 29
4.2 Economic Order Quantity (EOQ) ................................................................................................. 30
4.3 Centralisatie van voorraden op basis van EOQ ........................................................................... 31
4.4 Stochastische herbevoorradingsmodellen .................................................................................. 32
Omdat de vraag onzeker is ga je een buffer aanhouden: ................................................................. 32
4.5 Veiligheidsvoorraad of Safety Stock (SS) ..................................................................................... 32
4.6 Continuous versus periodic Review Policy .................................................................................. 33
HOOFDSTUK 5: PRODUCTIEPROCESSEN EN BILL OF MATERIAL ............................................................ 35
5.1 Introductie ................................................................................................................................... 35
5.2 Productieproces en operaties ..................................................................................................... 35
5.3 Bill of Material ............................................................................................................................. 37
5.4 Productieproces: specifieke kenmerken ..................................................................................... 38
5.4.1 Batch versus continue productieproces ............................................................................... 38
5.4.2 Lineair divergent of convergent productieproces ................................................................ 39
1
, 5.4.3 Wachttijden en overlaptijden............................................................................................... 39
5.4.4 Opdelen in productieruns..................................................................................................... 39
5.4.5 Alternatieven productieprocessen en voorkeursproces ...................................................... 40
5.5 Resources .................................................................................................................................... 41
HOOFDSTUK 6: MATERIAALPLANNING (MRP) & HOOFDPRODUCTIEPLANNING (MPS) ....................... 42
6.1 Introductie ................................................................................................................................... 42
6.1.1 Afhankelijke versus onafhankelijke vraag ............................................................................ 42
6.1.2 MRP schema ......................................................................................................................... 42
6.1.3 MRP explosie ........................................................................................................................ 45
6.2 MRP ............................................................................................................................................. 46
6.2.1 MRP Pegging ......................................................................................................................... 46
6.2.2 MRP rollende horizon en orderuitgifte ................................................................................ 46
6.2.3 MPS introductie .................................................................................................................... 48
6.3 MPS.............................................................................................................................................. 49
6.3.1 MPS schema ......................................................................................................................... 49
6.3.2 MPS vertaalt de supply chain strategie ................................................................................ 49
6.4 Conclusie ..................................................................................................................................... 52
6.4.1 MPS en FAS ........................................................................................................................... 52
6.4.2 Planning Bills & Lotsizing technieken ................................................................................... 53
HOOFDSTUK 7: ATP & CAPACITEITSPLANNING ..................................................................................... 55
7.1 ATP............................................................................................................................................... 55
7.1.1 ATP concept .......................................................................................................................... 55
7.1.2 Order promising mechanisme .............................................................................................. 57
7.2 Capaciteitsplanning ..................................................................................................................... 58
7.2.1 Resources ............................................................................................................................. 58
7.2.2 RCCP (=Rough cut capacity planning) ................................................................................... 59
7.2.3 CRP (=Capacity requirement planning) ................................................................................ 62
7.2.4 Scheduling ............................................................................................................................ 62
HOOFDSTUK 8: LEAN MANUFACTURING .............................................................................................. 65
8.1 Automotive industrie .................................................................................................................. 65
8.1.1 Automotive industrie van 1903 tot en met 1955 ................................................................. 65
8.1.2 TPS: van JIT naar lean manufacturing................................................................................... 67
8.2 De 7 vormen van verspilling (muda) ........................................................................................... 70
8.3 Technieken gebruikt binnen een JIT-omgeving........................................................................... 72
8.3.1 JIT productietechnieken Heijunka en Kanban ...................................................................... 72
8.3.2 Autonomation: Jidoka .......................................................................................................... 75
2
, 8.3.3 Productie lay-out .................................................................................................................. 76
HOOFDSTUK 9: THEORY OF CONTRAINTS ............................................................................................. 77
9.1 Theory of constraints................................................................................................................... 77
9.2 Drum Buffer Rope........................................................................................................................ 79
3
,HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE SUPPLY CHAIN & OPERATIONS
MANAGEMENT
1.1 Supply Chain Management (SCM)
De Supply Chain is de (toevoer)keten van organisaties en processen nodig om ruwe materialen naar
eindproducten te transformeren en deze eindproducten tot bij de klant/markt/gebruiker te brengen.
Je vertrekt niet altijd van een ruw materiaal, je kan ook van een component vertrekken, in het
algemeen zeggen we dat we de volledige keten doorgaan.
Supply Chain = integrale goederenstroom, integrale logistieke keten
Bv. voor een laptop heb je heel veel componenten, hierrond zit een zeer groot netwerk, dat je
volledig moet beheersen. Je laptop kan rechtstreeks naar de gebruiker gaan meestal is dit slechts één
stuk, maar ook naar groothandel dit zijn vaak meerdere laptops. Naar de gebruiker toe zijn er veel
mogelijkheden.
Het supply chain netwerk bestaat uit:
- Leveranciers (suppliers)
- Productiecentra (manufacturing centers)
- Magazijnen (warehouses)
• Magazijn: meerdere producten, uitbreidbaar met rekken & mezzanine
stockactie dicht bij de fabrieken
• Tank en silo: één product tegelijkertijd, niet uitbreidbaar tenzij met dure investering;
- Distributiecentra (distribution centers)
vandaaruit kan je de logistiek en klanten beheren, alsook dingen samen verpakken en
versturen naar de klant. Ze hebben vaak ook een productiefaciliteit, indien je een tekort heb
kan je er ter plaatse bijmaken, de mogelijkheid tot personalisatie bestaat ook.
• Regionaal of lokaal georganiseerd;
• Enkel transportknooppunt, of met productiefaciliteiten voor e-fulfilment, bulk/verpakt,
maatwerk (customisation);
- Verkooppunten (point of sales)
• Groothandel (wholesale): macro
• Detailhandel (retail): Delhaize
• Directe verkoop (direct sales)
4
,Het supply chain netwerk omschrijft hoe organisaties, leveranciers, producten, distributeurs en
klanten met elkaar gelinkt zijn. Deze bedrijven moeten samenwerken want bijna geen enkel bedrijf
heeft al deze bedrijven in de portefeuille
- B2B = business-to-business
- B2C = business-to-consumer
- C2C = consumer-to-consumer bv. Amazon
- G2C = Government-to-consumer
Materialen die via de supply chain worden verhandeld, worden onderscheiden als:
- Grondstoffen (raw materials)
- Half afgewerkte producten (intermediate products, semi-finished products, components,
subassemblies)
Producten die bewust ergens op voorraad staan omdat je ze later pas gaat gebruiken.
Eindproducten van een ander bedrijf, maar voor jou is dat geen eindproduct.
- Eindproducten (finished products)
- MRO-artikelen
• Onderhoudsmateriaal (Maintenance supplies)
• Reserveonderdelen (Repair supplies)
• Gereedschappen (Operating supplies)
De vraag naar reserveonderdelen (spare parts) is meestal onvoorspelbaar én dringend. Het
produceren en op juiste locatie brengen van reserveonderdelen verstoort het normale
productieproces, en is een specialisatie binnen voorraadbeheer. De vraag naar reserveonderdelen is
zeer onvoorspelbaar. Daarom is dit een speciale tak van onderzoek hoe je dit moet inschatten.
Supply Chain Management (SCM) heeft betrekking op de design, ontwikkeling, optimalisatie en het
management van de interne en externe componenten van de supply chain. Het overkoepelt
(wereldwijd):
- aanleveren van materialen,
- transformatie van het materiaal, en,
- distributie van eindproducten (of diensten) tot aan de klanten
en dit consistent met de algemene objectieven en strategieën van het bedrijf.
Bv. waar staan de fabrieken, welke technologie gaan we gebruiken, …
5
, - Supply chain objectieven: Betrouwbaarheid, Kost, Opleversnelheid, Flexibiliteit, Kapitaalinzet
- Supply chain strategieën: Make-To-Order (productie wanneer er een bestelling is geplaatst)
versus Make-To-Stock (productie op voorhand) , Globaal versus Lokaal, ...
Men verwacht de trend van resourcing (je fabrieken opnieuw dichter bij te zetten) om op die manier
meer controle te hebben over de supply chain. Echter in de praktijk sluiten bedrijven omwille van de
hoge energiekosten en verplaatsen de volledige productie naar lageloonlanden, dit is dus het
tegenovergestelde van resourcing.
bv. Apple gaat zijn fabrieken verhuizen van China naar India, omwille van het moeilijke beleid rond
Corona in China.
Supply chain management kan ook bestaan uit het puur coördineren (orkestreren) van de supply
chain, zonder dat men eigen productie- faciliteiten bezit (op kleinere testcentra na).
Voorbeeld: Orchestrated supply chain
Veel topbedrijven hebben geen eigen fabrieken meer bv. Nike
Deze bedrijven outsourcen dat in het buitenland en controleren dat door er heel sterk mee samen te
werken. Veel onderdelen van het volledige product komen uit verschillende landen wereldwijd,
vervolgens moeten ze samenkomen op de juiste manier en vertrekken richting de consument.
1.2 Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)
Het SCOR model is een cross-industrie standaard diagnostisch tool voor supply chain management.
De eerste versie van SCOR werd gedefinieerd door de supply chain Council (1996), momenteel
bestaat de twaalfde versie al.
De supply chain Council is een onafhankelijke non-profit organisatie gesticht door strategische
consultants PRTN (nu PwC) en AMR (nu Gardner), samen met 69 multinationale industriële
bedrijven. De supply chain Council is sinds 2014 deel van APICS (American Production & Inventory
Control Society).
SCOR onderscheidt volgende hoofdprocessen in supply chain management:
- Source - Make - Deliver - Return: materiaalstromen
• Source: aankopen van benodigde goederen/diensten, alsook het zoeken van de juiste
supply chain partners
• Make: conversie van materialen naar eindproduct
• Deliver: behandelen voor transport tem leveren van klantenorders
• Return: terugname/teruggave van producten wegens teveel, defect of obsolete (niet:
recyclage of afvalverwerking, dat is een SC op zichzelf)
- Plan: informatie- en coördinatiestroom
plannen en coördineren van processen, balanceren vraag en aanbod
6
,Extended supply chain:
State-of-the-art supply chain management:
- Het source-proces van een bedrijf sluit
aan bij het deliver en return-proces
van zijn leveranciers. Analoog voor de
interface met de klanten.
- Het plan-proces bij een “extended
supply chain” omvat het collaboratief
plannen en coördineren over
meerdere bedrijven heen.
Het SCOR model bevat naast procesomschrijvingen ook:
- Supply chain perfomance attributes (= aspecten/ key prefromance indicatoren) en
bijhorende metrieken
- “Best practices” verzameld via industriële partners (= hoe moet je het best een bedrijf leiden)
- “Process/Practice Maturity” schema’s die gebruikt worden om aan te geven hoe ver een
bedrijf staat qua supply chain management (= waar sta ik als bedrijf)
Het SCOR model laat bedrijven toe om:
- Bestaande supply chain management processen en objectieven te analyseren en verbeteren
- Operationele performantie te kwantificeren en vergelijken met benchmark data, verzameld
door de supply chain Council
Het kost zeer veel om hier lid van te zijn, want het zou heel handig zijn voor startups die vaak fouten
maken in de supply chain. Het is belangrijk om uw prestaties af te meten ten opzichte van iemand
anders.
SCOR definieert 5 “performance attributes” en de bijbehorende “metrieken” om de performantie
(gezondheid) van een supply chain te meten.
- Performance attributes staan voor aspecten van supply chain management, bv.
betrouwbaarheid.
- Metrieken zijn manieren om (deelaspecten van) de performantie voor een bepaalde
“attribute” te meten. Bv. leveringen zijn 90% op tijd én 60% volledig.
SCOR metrieken zijn diagnostisch: er hoort een (strategisch) objectief bij.
- De supply chain strategie van een bedrijf bepaalt het objectief voor elk SCOR attribuut.
- Men kan op vele aspecten goed zijn, maar slechts op enkele uitstekend omwille van de hoge
kosten
5 SCOR performance attributes om de SC performantie te meten:
1. Reliability: betrouwbaarheid bij het opleveren
2. Responsiveness: snelheid waarmee aan de vraag van klant wordt voldaan
3. Cost: operationele kost vooraleer producten te verkopen (Cost Of Goods Sold)
4. Asset efficiency: optimaal gebruik van assets (geld, resources)
5. Flexibility: wendbaarheid om de supply chain aan te passen aan andere vraagvolumes
7
, 1. Supply chain reliability: level 1 metric = perfect order fulfilment
- Betrouwbaarheid naar de klant toe
- Het service level dat de klant ervaart
- Kan op verschillende manieren gedefinieerd en gemeten worden:
• Heeft de klant zijn goederen op tijd? Bv. objectief B2B: 90%
• Was de bestelling volledig? Bv. objectief B2B: 95%
• Was het product beschikbaar in de winkel? Bv. objectief Retail: 98%
2. Supply chain Responsiveness: level 1 metric = order fulfilment cycle
- Klantbeleveringstijd (delivery lead-time)
- Tijd tussen bestellen en krijgen van de goederen
- Bv. objectief e-commerce: 1 dag, machinebouw 4 maanden
- Essentieel is dat de belofte aan de klant gehouden wordt
3. Operationele (supply chain) kost: level 1 metric = cost of goods sold
- Wat is de uiteindelijke kost van het product bij verkoop?
- Bevat aankoop-, fabricage- en distributiekost, inclusief overhead kosten
- Is in principe lager dan de verkoopsprijs.
- Verlaagt bij schaalvoordelen, tenzij men goederen niet verkocht krijgt
4. Supply chain Asset efficiency: Efficiënte benutting van geld en resources
- Geld: cash-to-cash cycle time, met andere woorden geld liefst niet in voorraad vast
zetten, alsook tijdige betaling van crediteuren/debiteuren.
- Resources: Return on fixed assets, met andere woorden supply chain resources waarin
geïnvesteerd is, moeten optimaal gebruikt worden. Ze mogen niet onbenut blijven.
5. Supply chain Flexibility: wendbaarheid om de supply chain aan te passen aan nieuwe
vraagvolumes. Het concept omvat niet alle wijzigingen.
- Upside flexibility: het aantal dagen dat nodig is om een ongeplande duurzame toename
van 20% in geleverde hoeveelheden te realiseren.
- Upside adaptability: de maximale duurzame % toename van de geleverde hoeveelheid
die in 30 dagen kan worden bereikt.
- Downside supply chain adaptability: De vermindering van bestelde hoeveelheden
duurzaam 30 dagen voorafgaand aan levering zonder voorraad of kosten boetes.
In samenspraak met het topmanagement moet een bedrijf voor al deze doelstellingen een metriek
opstellen, dit dient in overeenstemming te zijn met de strategische planning. Bepaalde metrieken
werken in de omgekeerde richting bv. reliability en responsiveness.
Je zet de preformance attributes op een bepaald niveau namelijk:
- On par: je bent goed genoeg, maar niet uitstekend goed
- Differentiatie: je probeert je te onderscheiden van de concurrenten en beter te doen,
maar je bent niet de beste
- Dominantie: je bent de beste binnen de sector
8
, Je tracht zo goed mogelijk te zijn in de supply chain, maar je kan niet de beste zijn in alles dit dien je
dus als bedrijf strategisch te bepalen. Er zijn 3 basisstrategieën:
- Service:
• proberen de beste te zijn in betrouwbaarheid
• proberen goed te zijn en snelheid
• proberen niet de beste te zijn in flexibiliteit asset efficiency en kosten efficiëntie
- Kost:
• proberen de beste te zijn kost te zijn (bv. Aldi efficiënt door personeel in te schakelen dat
alles kan en minder veel verschillende producten aan te bieden, geven geen kortingen
maar speciale aanbiedingen met beperkte voorraad)
• proberen goed te zijn in asset efficiëntie (de oppervlakte van de winkels is vaak kleiner)
• proberen niet de beste te zijn in flexibiliteit, betrouwbaarheid en tijd
- Product: bv. fashion industrie (trendgevoelig)
• proberen de beste te zijn in flexibiliteit (veranderen van gamma)
• proberen niet de beste te zijn in betrouwbaarheid, kost en asset efficiëntie is redelijk
goed maar niet hun focus om dat de marge groot genoeg is
• proberen ook goed te zijn in tijd, omdat je bij fashion niet te lang moet wachten
bv. Zara: ze veranderen hun collectie om de 2-3 weken en focussen zich niet of er
voldoende voorraad is, dit zorgt ervoor dat de kost lager is. Het resultaat is dat de
gemiddelde klant vaker in Zara binnenloopt dan bij concurrenten omdat deze hun
collectie minder snel veranderen.
Voorbeeld source – make – deliver:
- Luchtvaartmaatschappij:
• Source: het leasen van vliegtuigen, piloten aanwerven, exploitatiecontracten met
luchthavens
• Make: ze voeren de vluchten uit (de klanten op de bestemming krijgen), check-in,
onderhoud van de vliegtuigen, personeel opleiden
• Deliver: vliegtuig, piloot en personeel op de juiste tijd bij de terminal krijgen en de vlucht
op tijd laten vertrekken
- Auto constructeur:
• source: goed personeel aanwerven en materialen, machines en onderhoudsmaterialen
aankopen
• Make: autoassemblage uitvoeren
• Deliver: transport/stockage naar de autodistributeurs
9
