SAMENVATTING
ORGANISATIONAL BEHAVIOUR
Sarah Rymenans
Universiteit Antwerpen
2022-2023
,Inhoud
HOOFDSTUK 0: INTRODUCTIE ................................................................................................................. 4
0.1 Fortune top 100 ....................................................................................................................... 4
0.2 Donut economie ...................................................................................................................... 5
HOOFDSTUK 1: WAT IS ORGANISATIEGEDRAG ....................................................................................... 7
1.1 Waarom een cursus organisatiegedrag, en waar gaat het over? ........................................... 7
1.2 Wat zijn de uitdagingen van de organisaties van vandaag? ..................................................... 9
1.3 Kan organisatiegedrag ons informeren over de impact van cultuur en waarden op
organisaties? ..................................................................................................................................... 10
HOOFDSTUK 2: PERCEPTIE EN PERCEPTUELE FOUTEN ......................................................................... 12
2.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 12
2.2 Wat is sociale perceptie?............................................................................................................. 12
2.3 Stadia in het perceptuele proces en effecten op gedrag ............................................................ 12
2.4 Perceptuele fouten ...................................................................................................................... 14
2.5 Managementpercepties .............................................................................................................. 16
HOOFDSTUK 3: INDIVIDUELE VERSCHILLEN IN PERSOONLIJKHEID EN WAARDEN ............................... 17
3.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 17
3.2 Emotionele intelligentie .............................................................................................................. 17
3.3 Persoonlijkheid ............................................................................................................................ 18
3.1.1. 2 verschillende benaderingen ............................................................................................. 18
3.3.2. The big 5 .............................................................................................................................. 19
3.3.3. Locus van controle............................................................................................................... 19
3.3.4 Machiavellianisme ................................................................................................................ 20
3.4 Waarden ...................................................................................................................................... 20
HOOFDSTUK 4: MOTIVATIE ................................................................................................................... 24
4.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 24
4.2 Werk-inspanning motivatiecyclus ............................................................................................... 24
4.3 Motivatietheorieën ..................................................................................................................... 25
4.3.1 Content theorieën ................................................................................................................ 25
4.3.2 Proces theorieën .................................................................................................................. 26
4.3.2 Drive theorieën..................................................................................................................... 28
4.4 Extrinsieke versus intrinsieke motivatie ...................................................................................... 29
4.5 Geld als reinforcer ....................................................................................................................... 29
HOOFDSTUK 5: JOB DESIGN? FLEXIBELE WERKREGELINGEN EN ANDERE TECHNIEKEN OM INTRINSIEKE
MOTIVATIE TE VERHOGEN .................................................................................................................... 32
5.1 Hoe jobs designen om de intrinsieke motivatie van mensen op het werk te vergroten? .......... 32
1
, 5.1.1 Traditionele benadering: taak vereenvoudiging .................................................................. 32
5.1.2 Taakverrijking ....................................................................................................................... 33
5.1.3 Job karakteristieken model & diagnostische benadering .................................................... 34
5.1.4 Job-demands Resources-model ........................................................................................... 36
5.2 Andere overwegingen om medewerkers te motiveren .............................................................. 36
5.2.1 Doelen stellen ....................................................................................................................... 36
5.2.2 Flexibele werkregelingen...................................................................................................... 36
5.2.3 Gedragsbenadering als een interventie techniek ................................................................ 37
HOOFDSTUK 6: GROEPEN EN TEAMS .................................................................................................... 39
6.1 Introductie ................................................................................................................................... 39
6.2 Begrijp de betekenis van groepen en teams in organisaties....................................................... 39
6.3 Hoe beïnvloedt de groepsstructuur de groepsprestaties? ......................................................... 40
6.3.1 grootte van de groep ............................................................................................................ 40
6.3.2 diversiteit van de groep ........................................................................................................ 41
6.3.3 normen van de groep ........................................................................................................... 44
6.3.4 cohesie van de groep............................................................................................................ 44
6.4 Hoe beïnvloedt groepsdynamiek prestaties?.............................................................................. 45
6.4.1 Binnen de groep ................................................................................................................... 45
6.4.2 Tussen groepen .................................................................................................................... 46
6.5 Waarom teams? .......................................................................................................................... 47
HOOFDSTUK 7: LEIDERSCHAP................................................................................................................ 50
7.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 50
7.2 Leiderschapstheorieën ................................................................................................................ 50
7.2.1 Oude leiderschapstheorieën ................................................................................................ 51
7.2.2 Nieuwe leiderschapstheorieën............................................................................................. 53
7.3 Is leiderschap te leren?................................................................................................................ 54
7.4 Organisatorische en maatschappelijke implicaties van (goed/slecht) leiderschap .................... 55
HOOFDSTUK 8: MACHT ......................................................................................................................... 57
8.1 Macht activeert en verandert normen ........................................................................................ 57
8.2 Macht lost coördinatieproblemen op ......................................................................................... 58
8.3 Macht en politiek in organisaties, managen met macht ............................................................. 60
HOOFDSTUK 9: BESLUITVORMING ........................................................................................................ 63
9.1 Klassieke versus gedragsbenadering voor besluitvorming ......................................................... 63
9.1.1 Klassieke besluitvormingsproces .......................................................................................... 63
9.1.2 Gedragsbesluitvorming proces ............................................................................................. 64
9.2 Begrensde rationaliteit ................................................................................................................ 65
2
, 9.3 Duale procestheorieën ................................................................................................................ 65
9.4 Heuristieken en ecologische rationaliteit .................................................................................... 67
9.5 Groep besluitvorming versus individuele besluitvorming........................................................... 67
HOOFDSTUK 10: COMMUNICATIE EN CONFLICTEN IN ORGANISATIES ................................................ 69
10.1 Hoe effectieve communicatie implementeren in een organisatie............................................ 69
10.2 Hoe omgaan met conflicten ...................................................................................................... 73
3
,HOOFDSTUK 0: INTRODUCTIE
0.1 Fortune top 100
Wat zijn de beste bedrijven om voor te werken, dit wordt gerangschikt in de Fortune top 100.
Bv. Google, eindigden meermaals als eerste. Omwille van de atmosfeer, dat de werknemers zichzelf
een deel van de oplossing voelen,… . Ze staan niet langer op nummer één omdat andere bedrijven
meer betalen en dezelfde voordelen geven als Google.
Redenen waarom bedrijven opgenoemd worden als beste werkgever zijn onder andere:
- Veilige werkomgeving
- Aangenaam werk
- Eerlijke behandeling
- Goede verloningen
- Kwaliteit van de leidinggevenden
- Work-life balans
- Team spirit
- Persoonlijke uitdaging binnen de job
- Waardering voor je bijdragen
- …
Het loon wordt niet als een van de belangrijke punten wordt aangehaald. Een goed loon is niet de
enige reden waarom mensen een bepaald bedrijf kiezen, maar wel een belangrijke reden. Veel van
deze redenen komen overeen met basis mensennoden zoals waardering.
Zijn de beste bedrijven om voor te werken ook de bedrijven die het beste presteren in de markt?
Bedrijven kunnen slechts zo goed zijn als de mensen die voor hun werken, daarom willen ze de beste
mensen aantrekken door goede voorwaarden te geven. De bedrijven die de beste condities leveren
aan hun werknemers, hebben dus meestal ook betere prestaties.
Als bedrijven zo goed zijn als de mensen die er werken, dan:
- Hoe leren medewerkers de kneepjes van het vak en hoe plannen ze hun loopbaan in het
bedrijf?
- Hoe medewerkers motiveren?
- Doet het organisatieklimaat ertoe?
- Welk type leiderschap is het meest succesvol?
- Zijn er belemmeringen voor samenwerking en communicatie binnen de organisatie?
Organisatie gedrag is de studie van alle factoren (persoonlijk, contextueel en institutioneel) die van
invloed zijn op het individuele gedrag of de groepen binnen een organisatie. Een bijkomend doel is
om deze kennis toe te passen om het succes van een organisatie te optimaliseren. De voorspellingen
die uit het veld zijn afgeleid, komen ten goede aan de medewerkers, het management, de leiders van
een organisatie en iedereen die op de één of andere manier bij organisaties betrokken is.
4
,0.2 Donut economie
Men praat veel over sustainability en ethiek vandaag de dag. Onze blik op de economie moet
veranderen, omdat organisaties moeten functioneren binnen de donut. De blik op economie die we
vandaag hebben is de link tussen economie en groei, het probleem daarmee is dat we 2 plafonds
hebben bereikt.
- ecologische plafond
klimaatverandering, vervuiling, minder biodiversiteit, stijging zeespiegel,…
het uitputten van de planeet
- sociale plafond
inkomen, vrede, energie,…
bepaalde mensen hebben geen basis mensenrechten meer
Organisaties moeten binnen de ecologische en sociale plafond leven.
Dit is een oude visie op organisaties, organisaties zijn open, ze maken
materialen in goederen en diensten aan de hand van mensen. Het
woord human resource is outdated, zonder mensen zijn er geen
organisaties, we zijn meer dan een resource met andere woorden.
Er zijn 7 principes die gelden binnen de donut economie:
1. Verander de doelstelling:
Economische groei kan niet eindeloos blijven doorgaan. We kunnen maar groeien zolang we
de plafonds niet doorbreken.
2. Zie het grotere beeld:
vergeet het traditionele input-outputmodel (grondstof →
product), maar bekijk het in de plaats daarvan als zonne-energie
die getransformeerd wordt in warmte. We consumeren
energie, een deel wordt verspilt en een deel wordt in iets nuttig
gestoken. We hebben huishoudens (er is geen geld aan gelinkt
is) en commons (kleine groepen kunnen even succesvol zijn dan
grote groepen) genegeerd in het verleden, deze zijn echter
belangrijk wanneer we willen begrijpen hoe de volledige
economie werkt.
3. Koester de menselijke natuur:
we focussen voornamelijk op rationale individuen, maar mensen zijn niet van nature geen
individualisten, maar sociale wezens. De rationele mens optimaliseert persoonlijke
voordelen, dit is verschillend van groepsbelang. We focussen te veel op rationele individuen
eerder dan rationele groepen mensen.
4. Ga slim om met systemen:
Mensen denken voornamelijk lineair, maar de natuur zit niet lineair in elkaar omwille van de
vele verstoringen die zich voordoen.
5
, 5. Ontwerp om te distribueren:
De gedachtegang was vroeger dat als het inkomen per capita toenam de ongelijkheid zou
dalen, dit is echter niet het geval. Enkel indien je herverdeeld dan floreren de economieën
opnieuw.
6. Creëer om te regeneren:
Je dient te investeren in een circulaire economie. We recycleren nu veel meer dan vroeger.
Het gevaar dat hierachter schuilt is dat men aan greenwashing doet.
7. Wees agnostisch ten opzichte van groei:
Eender welke groei heeft een bepaalde limiet.
TED-talk over de donut economie:
https://www.ted.com/talks/kate_raworth_a_healthy_economy_should_be_designed_to_thrive_not
_grow#t-941679
6
,HOOFDSTUK 1: WAT IS ORGANISATIEGEDRAG
1.1 Waarom een cursus organisatiegedrag, en waar gaat het over?
- Organisaties zijn interessant:
Wij kiezen van welke organisatie we lid zullen zijn, en we starten ze zelf. We zijn allemaal lid
van organisaties: bedrijf, ziekenhuis, school, universiteit, … We leven in organisaties van onze
geboorte tot we sterven.
- Organisaties zijn belangrijk:
Het succes van een organisatie vandaag betekend niet dat het morgen nog succesvol het zal
zijn. We moeten leren over de verandering om ervoor te zorgen dat de organisaties blijven
bestaan, en onze organisaties daarnaar structureren.
- Organisatie gedrag maakt het verschil:
Mensen willen werken voor de beste organisaties.
Een organisatie is een instelling die bestaat uit een gecoördineerde groep mensen die samenwerken
om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Als het doel is om een product of dienst te leveren,
kunnen organisaties zich bezighouden met taakverdeling en synergie bieden.
Door samen te werken zal je efficiënter kunnen zijn, omwille van het feit dat via taakverdeling
mensen kunnen doen waar ze goed in zijn.
Job prestatie = f (attributen van het personeel, moeite dat het personeel doet op het werk,
ondersteuning van de organisatie)
Om synergie te verkrijgen moeten organisaties presteren. Deze prestaties kan worden genoteerd als
een vergelijking. Dit vat samen aan de hand van een vergelijking wat organisatie gedrag is. Er is een
multiplier effect, als een van deze factoren 0 is, dan zal er geen prestatie zijn van de organisatie, alle
3 de factoren moeten dus aanwezig zijn als je wil dat je organisatie een prestatie zal leveren.
In deze vergelijking gaat het over een sociale ruil:
- Contributies: wat biedt het personeel aan de organisatie
- Inducement: wat krijgt het personeel terug van de organisatie
Het vinden van een balans tussen beide is belangrijk om een goed functionerende organisatie te
hebben.
Naast het formele contract dat je krijgt van een organisatie als je daar gaat werken. Zijn er nog
ongeschreven normen, die beschrijven hoe je je moet gedragen en hoe je verwacht wordt te worden
behandeld bv. niet stelen, … . Dit noemt men een psychologisch contract.
Dit moet niet neergeschreven zijn omdat het is gebaseerd op vertrouwen. Zonder vertrouwen zou je
geen organisaties hebben als vandaag bv. financiële instituten. Mensen zijn veel meer bereid te
vertrouwen dan andere dieren, daardoor kunnen we psychologische contracten afsluiten. Als je
vertrouwen is verbroken, dan voel je je gekwetst. Mensen zijn avers ten opzichte van bedrog.
Als je vertrouwen is verbroken zijn er verschillende opties:
- Communiceren (bv. loonstijging vragen) / zwijgen
- Verwaarlozen / kapot maken
- De organisatie verlaten
7
,Een organisatie heeft een braindrain wanneer bepaalde werknemers het bedrijf verlaten, ze hebben
misschien veel geld geïnvesteerd in deze werknemers hun opleiding en het kan dus zeer duur zijn.
Het is de bedoeling binnen organisatiegedrag om de variabelen van de vergelijking te kwantificeren.
Job prestatie is binnen deze vergelijking de afhankelijke variabele, en zal schommelen naargelang de
onafhankelijke variabelen (attributen, moeite op het werk, ondersteuning van de organisatie)
veranderen.
Om job prestatie te meten, en te onderzoeken of je een competitief voordeel hebt als organisatie ten
opzichte van de rest van de markt.
- Productiviteit, ROI, ROA
- Fortune 100: de beste bedrijven om voor te werken (hoe meer legitiem je bent hoe meer
mensen voor je organisatie willen werken)
- Absentisme: als mensen vaak niet naar het werk komen, ligt de motivatie laag en zullen de
prestaties niet goed zijn
- Turnover graad: nemen werknemers vaak ontslag, hoe toegewijd zijn werknemers
- Werknemer tevredenheid → job stress
- Maatschappelijk verantwoord ondernemen (people, planet, profit)
Deze afhankelijke variabelen kan je optellen maar bepaalde factoren wegen meer door dan anderen,
en de variabelen interageren met elkaar.
Onafhankelijke variabelen
- Individueel (attributen):
• Biografie: leeftijd, cultuur, …
• Persoonlijkheid: belangrijk voor samenwerking met collega’s
• Waarden en normen
• Capaciteiten: studie, trainingen op het werk, …
• Perceptie: dit kan verschillen tussen mensen
• Motivatie
• leren
- Groep (moeite op het werk):
• Communicatie: verschillend communiceren met andere leeftijden, culturen,…
• Rivaliteit
• Macht en politiek
• Conflicten
• Groep structuur
• Teams
• Leiderschap: de beste leiderschapsstijl is afhankelijk van de soort taak en de werknemers
- Organisatie (ondersteuning van de organisatie):
• Cultuur: deze moet matchen met de werknemers
• Concurrenten
• Organogram en design
• Technologie
• Selectie van het personeel: is van grote invloed
• Training programma’s
8
, Doel: het onderzoeken van de relatie tussen afhankelijke en onafhankelijke variabelen; kennis
verwerven om menselijk gedrag te verklaren, voorspellen en sturen.
Probleem: er zijn zeer weinig absolute "wetten" in de sociale wetenschappen; er is nood aan een
contingency benadering.
Als een één variabele is … zal het leiden tot … enkel en alleen wanneer een andere conditie is
voldaan, het zal soms kloppen maar niet altijd. Bv. Een divers personeel zal leiden tot een betere
prestatie enkel en alleen wanneer er geen grote gaten zitten tussen de leeftijdsverschillen
Je kan nooit gedrag beschrijven op basis van een enkele waarneming, enkel op basis van veel data. Er
wordt gebruik gemaakt van statistiek aan de hand van probabiliteit. Je moet je niet enkel afvragen
hoe zeker je bent van een effect, maar ook hoe groot dit effect is.
1.2 Wat zijn de uitdagingen van de organisaties van vandaag?
- Macro-economische variaties (bv. crisis 2008, 2020, 2022):
Organisaties moeten zich snel aanpassen omwille van de vele crisissen, als ze dat niet doen
zullen ze verliezen leiden.
- Innovaties (meer specialisatie):
Organisaties moeten veel aandacht besteden aan innovaties, als ze er niet in meegaan kan
het zijn dat ze verliezen beginnen leiden en niet mee kunnen op de trend. Bv. Kodak
- Flexibele en virtuele organisaties: (smart working)
Organisaties zijn niet langer op één plek. Omwille van corona werkten veel mensen thuis.
- Work-life balans:
Work-life balans is belangrijk, indien je personeel dit niet heeft kan dit leiden tot meer
mentale problemen. Het is vandaag belangrijk dat je snel antwoord op mails die je ontvangt,
maar je dient hierin een lijn te trekken om ervoor te zorgen dat het stressniveau niet te hoog
wordt.
- Globalisering:
Globalisatie dit heeft voor meer verschillende producten gezorgd, maar het is fragiel. Het kan
zorgen voor conflicten en dat je wordt meer afhankelijk van andere landen.
Business process re-engineering: het herstructureren van een organisatie om zich snel aan te passen
aan een veranderende wereld.
Veranderingen vinden plaats in:
- het soort werk:
dit is omwille van de automatisatie gegaan van handwerk naar meer denkwerk.
• technologie: internet, er is veel meer informatie
• kennis management: Er zijn nieuwe jobs die er vroeger niet waren bv. data analist,
website designers, … . Organisaties moeten zelf nog een deel van de training geven aan
de werknemers. Dit kost veel geld aan bedrijven, het is dus zeer duur als deze
werknemers de organisaties verlaten (brain drain)
9
