Strategisch management
EXAMEN:
- Stel hij vraagt ‘bespreek kritisch op basis van de cursus’ moet je ook echt kritisch zijn
en niet enkel zeggen dit klopt want dit en dit, maar ook als iets niet correct of goed is
in een artikel moet je dit vermelden.
- Voorbeelden niet van buiten kennen
Hoofdstuk 1: Introduction
1.1. Voorbeschouwingen
Belangrijke vragen bij dit hoofdstuk:
- Wat is strategie? Wat bedoelen we ermee?
- Wat zijn de dimensies en de niveaus van strategie?
- Wat zijn de key strategische keuzes die gemaakt moeten worden?
Strategie:
- Tussen onderneming en omgeving: dynamische relatie doorheen de tijd
● Speelveld van strategie: managen van deze relatie, proberen te zorgen dat
de onderneming is afgestemd op de omgeving.
- Omgeving: heel beweeglijk. Moest dit vaststaan, heb je geen strategie nodig.
● E.g. sustainability, AI, qoantum computing, electric cars
- Onderneming: veel tragere veranderingen e.g. mensen, structuur, doelstellingen kan
je niet even snel veranderen
● De bestaande bedrijven die een goede positie (incumbent) hebben zijn vaak
niet de innovatieve bedrijven, vaak komen de innovaties van de nieuwe
spelers e.g. Tesla
Incumbent= describes a company that holds the largest market share of a particular
industry or that has been around a long time.
- Innoveren zelf heel weinig
- Houden ook de innovatie van andere bedrijven tegen omdat business angels niet in
de nieuwe bedrijven willen investeren omdat ze denken dat deze bedrijven de grote
niet aankunnen.
1
,Organisaties/ bedrijven hebben drie gemeenschappelijke elementen waardoor het moeilijk is
om ze te veranderen:
1. Doelgericht: ze willen iets bereiken
2. Ze bestaan uit een verzameling van mensen
3. Hiërarchie aanwezig: altijd iemand heeft de verantwoordelijk
→ Organisaties zijn open (staat nooit los van zijn omgeving), sociale en doelgerichte
systemen die in een VUCA omgeving zitten.
Turbulentie in de omgeving (VUCA):
- Volatile: De situatie is onverwacht of instabiel en het is onbekend hoe lang de situatie
gaat aanhouden.
- Uncertain: Veel van de gebeurtenissen in onze wereld vergroten de onzekerheid en
die hebben onvoorspelbare gevolgen welke positief en negatief kunnen uitpakken.
- Complex: De situatie bestaat uit een grote hoeveelheid – aan elkaar verbonden –
elementen en variabelen.
- Ambigue: Onzekerheid over wat je moet doen, wat er gebeurt. Welke factoren spelen
een rol?
→ Deze veranderingen zitten in verschillende industrieën en in diverse aspecten van de
omgeving. De toekomst is onzeker. Maar deze structuren zitten vaak vast, dus verandering
is moeilijk. E.g. Visa in Amerika, heel banken systeem hangt hier aan vast en deze banken
krijgen hiervoor veel geld, en willen dus niet veranderen.
“In today’s volatile and uncertain world, corporations that have dominated their markets for
decades can be blindsided by upstarts with radical new business models”
- Ze willen in hun oude gewoontes blijven zitten, en niet van business model
veranderen. E.g. Visa
Verandering geeft:
- An opportunity set → value creation potential → strategie aanpassen → organisatie
aanpassen → performantie
- Op elk onderdeel zijn obstakels aanwezig, waardoor veel organisaties niet succesvol
zijn e.g. je hebt een goed idee, de technologie maar moet het ook door de supply
chain krijgen. Vooral voor kleine bedrijven moeilijk.
Belangrijke kenmerken/dynamieken:
- Geen automatische koppeling tussen omgeving en onderneming (dynamisch
doorheen de tijd): bedrijven kunnen zich niet automatisch aanpassen aan de
dynamische omgeving.
- Geen perfecte rationaliteit, wel beperkte rationaliteit (“bounded rationality): je kan
strategie niet optimaliseren omdat er te veel onzekerheden zijn e.g. corona
- “Equivocality” in het aansturen van ondernemingen (“foresight” verus “hindsight”)
- Belang van voorkeuren, keuzes en “judgment” (A-rationaliteit/A-logica)
- Geen “one-best way” om tot een resultaat te komen (Equivocality)
Hindsight= Als een bedrijf succesvol is, dan is het makkelijk om terug te zien om te vinden
wat heeft dit bedrijf allemaal gedaan.
Foresight= Vooraf kijken wat er gaat gebeuren, dit moeten we doen bij strategie
Equivocality= Het bereiken van een doel kan via verschillende wegen, en je kan niet
opvoorhand weten wat succesvol is
A-rationaliteit/A-logica= Keuzes maken op basis van voorkeuren of omstandigheden. Key
beslissingen kunnen niet volledig rationeel gemaakt, dus daarom A-rationaliteit.
2
,Strategie:
- Geen eenduidige definitie
- Algemeen aanvaarde omschrijvingen vanuit literatuur:
● “The determination of the long-run goals and objectives of an enterprise, and
the adoption of course of action and the allocation of resources necessary for
carrying out these goals”
● Strategy is about achieving success. Strategy is important to success, for
both organizations and individuals. Strategy is not a detailed plan or program
of instructions; it is a unifying theme that gives coherence and direction to the
actions and decisions of an individual or an organization
● Strategy is the course of action for achieving an organization’s purpose
(e-handboek, blz. 144)
● Strategy is goodluck rationalized by hindsight e.g. Zoom succesvol door
corona
Het speelveld van strategie:
- Afstemming tussen de onderneming en de omgeving (‘strategic fit’) en dit is een
dynamisch gegeven in tijd
- Focus op de interne kant van de ‘strategic fit’ (resources, middelen,
activiteiten,mensen,…)
- Focus op de externe kant van de ‘strategic fit’ (omgeving, markten, veranderingen in
de markten)
- Strategic fit leidt tot ‘succes’ (maar wat is succes?)
→ Strategie is dus meer dan een business model! (Voor een kleine onderneming vallen
deze concepten een beetje samen)
Business model:
- Bespreekt hoe een bedrijf inkomsten genereert, de kostenstructuur, hoe de markt
wordt benaderd en de organisatorisch middelen nodig om dit te doen.
- Geldig voor een product/markt-combinatie (of een groep of gelijkaardige
product/markt-combinaties)
- Geldig voor een zekere tijdsperiode (er is een houdbaarheidsdatum)
- Kijkt naar key partners, key activities, customers, channels,...
→ Strategie heeft een bredere scope. Het geeft aan hoe een onderneming/organisatie zich
over de tijd verhoudt ten opzichte van de (veranderende) omgeving
Voorbeeld Netflix business model (BM) VS strategie:
- BM 1: Van DVD via mail naar streaming van oude content (e.g. friends)
- BM 2: Van oude content naar nieuwe content
- BM 3: Van licencing content naar zelf content maken
- BM 4: Van plaatselijke speler, naar internationale speler
- BM 5: Gaming toevoegen
- Strategie: de aanpassing die gebeuren over de tijd om relevant en succesvol te
blijven.
1.2. Inhoud hoofdstuk
EXAMEN:
- Geen ‘tool-based’ benadering, maar een ‘problem-based’ benadering. Tijdens
examen krijg je een probleem situatie, die je moet interpreteren.
Strategie= “a course of action for achieving and organization’s purpose” (Brede definitie)
- Dimensies van strategiën: elk strategisch probleem is drie dimensioneel van aard.
● Deze dimensies zijn geen onderdelen, ze horen altijd samen. Maar voor
onderwijzende redenen trekken wij de dimensies uit elkaar.
● Strategische keuzes staan dus niet los van elkaar en een volledig beeld
krijgen we pas indien we een holistische benadering volgen
3
, De dimensies van strategie:
1. Strategy content: de inhoudelijkheid van de strategie, wat doen wij op de markt, hoe
willen we mensen bedienen. Wat is onze portfolio. Makkelijkste te zien door
buitenstaanders. E.g. Asset-light business model (zie p.5, franchise concept)
1A. Network level: hoe ga je samenwerken met andere bedrijven
1B. Corporate level: wat zit er echt in ons portfolio dat we kunnen
controleren?
1C. Business level: wat is de strategie van één van deze bedrijven?
→ Deze levels zijn gerelateerd, die van het business level kunnen
bijvoorbeeld niet alles zelf kiezen. Deze zijn onderdeel van een groter geheel
1D. Functioneel niveau: de uitwerking
2. Strategy process: Hoe zijn de keuzes tot stand gekomen? Hoe wordt het geheel
gemanaged? E.g. organisatie structuur en cultuur. Vaak minder info te vinden voor
buitenstaanders.
2A. Strategic innovation
2B. Strategy formation: hoe komt de strategie tot stand
2C. Strategic change
● Geen lineair proces (feedback loops)
● Iteratief proces (onderdelen herhalen zich stelstelmatig) en ook overlappend
● De ‘Organisatie’ bestaat niet, onderdelen bewegen soms in andere richtingen
● Veel inertie in organisaties
3. Strategy context: In welke context opereert dit bedrijf? De context waar in een
bedrijf opereert, bepaald of het bedrijf succesvol is of niet.
3A. Internationale context
3B. Industrie context
3C. Organizational context
● EXAMEN: een succesvol bedrijf, komt dit door de keuzes, of de context?
Keuzes zijn natuurlijk ook belangrijk, maar de context is de grootste drijfveer.
E.g. Netflix enorme stijging door corona voor hotels de komst van Airbnb
● Een industrie context die van zelf groeit, zorgt ervoor dat je bedrijf ook
makkelijk zal groeien
● EXAMEN: welk niveau van de strategy context domineert? Wordt later dieper
op in gegaan! Geen eenduidig antwoord, hangt er vanaf welke elementen en
voorwaarden je bekijkt.
→ De keuzes omtrent deze 3 dimensies van strategie worden beïnvloed door de
doelstellingen van het bedrijf want deze doelstellingen beïnvloeden het Strategizing (de
cognitieve processen van managers)
4
