Jaar: 2020-2021
Lena C.
ORGANISATIEONTWERP & ONTWIKKELING
LES 1:HOOFDSTUK 1
Organisatie herverdelen in containers met personeel, dit goed verdelen over verschillende
opdelingen
Waar gaat deze organisatie in de toekomst naar toe en hoe kunnen we de gekozen strategie
waarmaken
Nieuwe afdelingen maken die anders zijn samengesteld en op een andere manier klanten
gaan benaderen
3 manieren van denken voor een organisatie
HR diensten: rol op een personeelsdienst
Managers en directeurs hebben een bepaalde blik op hoe een organisatie werkt
Ze hebben allemaal plannen over hoe ze een organisatie vorm geven, hier empathie voor
hebben
Mechanische denken
- Almachtige leider ( de scientific manager)
- Het beeld van de scientific manager: manier van kijken naar de organisatie
- Nuttige manier van denken
- Wat is het volume van denken hier, wat zijn de praktische zaken die in orde moeten zijn
- Meer gericht op cijfers en statistieken
Evolutionair denken
- Coachende leider (de sensei)
- Charles darwin
- Er gebeuren veel dingen die je niet onder controle hebt maar iedere keer als er iets
gebeurd is een kans om te leren
- Een groep mensen in een organisatie waar gepresteerd moet worden, afhankelijk van
wat lukt en niet lukt ga je een bepaalde richting uit
- Manager als coach
- Beetje een tussenpositie
Revolutionair denken
- Dienende leider (de spirituele leider)
- Culturele manier van denken, is bijna het tegengestelde aan mechanisch denken
- Bekijkt verder dan gewoon een gemeenschap van mensen
- Een vereniging van mensen rond een gemeenschappelijk doel die aan 1 zeil trekken
- Spirituele leider
- Bv: Rik Torfs
- Veel nadruk op waarden, veel eventjes voor personeel, personeel laten nadenken
- Veel meer gericht op mensen
1. Het mechanische denken van de scientific manager
Organisatie managen aan de hand van cijfers
boek op de slide is er een voorbeeld van (4)
Quote uit boek: “the basic realization that management can be approached
scientifically, that is the primary contribution of scientific management. This is an
insight we will never lose.”
Boek staat vol met formules bv: als je iets verkoopt aan iemand wat is dan de juiste
hoeveelheid om voor te stellen
1
,Jaar: 2020-2021
Lena C.
Voeling hebben wat er gebeurd in een organisatie op technisch niveau
Er zit een bepaald mensbeeld achter de scientific management
Taylorisme
Taylor is van ploegbaas naar manager gegaan, hij is op gedetailleerde manier gaan
kijken hoe hij dit best zou doen, dit was het technische perspectief, hij was in staat
om spectaculaire efficiëntie te veroorzaken
Hij had een heel negatief mensbeeld: je kan een werknemer niet vertrouwen
Hij kon heel goed instructies geven
Als je de werkennemers niet disciplineert dan
Hij meten bv: de snelheid waarmee werknemers wandelen in het fabriek en als ze
het fabriek laten, buiten liepen ze sneller en zo bewijst het weer zijn mensbeeld
Het technische niveau wordt nog steeds gebruikt om managers op te leiden, het
mensbeeld bureaucratie werkt niet echt meer
Quote Taylor: “Hardly a competent workman can be found who does not devote a
considerable part of his time to studying just how slow he can work and still convince
his employer that he is going at a good pace”
Taylor maakte een studie over een metaalarbeider die kolen in de over moest
scheppen
Hij keek naar hoe hij moest bewegen, hoe hij zijn schop moest houden, hoe hij de
kolen moest pakken
Zie voor en na Taylor: 12.500 kg => 47.500 kg
Bureaucratisering
Bureaucratie
- = De rationele organisatievorm
- = scheiding tussen privépersoon van de bureaucraat en zijn rol in de
bureaucratische organisatie
- Taakpakketten
- Posities
- Regels en procedures
- Hiërarchie
- Administratie
Mechanisch denkbeeld leid tot een bureaucratische manier van organiseren
In de tijd dat het boek van Taylor is geschreven daar was dit redelijk populair en
werkte het
Nu niet meer, maar er zijn die nog zo werken
Voorbeeld: efficiëntie op grote schaal. Het 19e -eeuwse Duitse postsysteem
- Hierdoor krijg je organisaties die vaak 1 ding op een heel gedetailleerde manier
maken op een bureaucratische manier
- Spectaculaire dingen werden gerealiseerd: bv heel goedkoop auto’s op de
markt brengen of heel snel heel veel oorlogswapens maken
- Tijdperk waar bureaucratie en industrieel heel snel groeit
- Dit is een buizensysteem om post te verdelen, heel de stad had van die buizen
(Parijs en Berlijn) dit is een resultaat van grootschalige bureaucratische manier
van werken
Rond de jaren 1900 neemt in heel veel industrieën van grootschalige bureaucratische
organisaties, dit neemt overal in de wereld toe
Iets later in dezelfde periode groeit de welvaart (inkomen)
2
,Jaar: 2020-2021
Lena C.
Fortisme: tot in extreem detail de bewerkingen splitsen
Bv: het maken van een velg, voor Ford werd dit door 1 werkennemer gemaakt, nu
werd dit gesplitst in 100 deeltaken (van grondstof tot resultaat)
Je krijgt nu een heel speciale organisatiestructuur
De lopende band was vaak 36 km
Grondstoffen lopende band auto
Je krijgt heel veel specifieke afdelingen
Dit is 100 jaar oud en het wordt nog gebruikt
Bv: verpleegkundige taak timen om te kijken hoe lang dit duurt
Scheiding tussen denken en doen (typisch voor Fordisme en Taylorisme)
Ford T (1908-1926): "Any customer can have a car painted any colour that he wants
so long as it is black“
Dit soort werk werkt goed bij routinematige werk
Bv: in Fordfabriek kunnen we ons niet permitteren om elke paar jaar ons product te
veranderen om dat er zoveel werk zit in het maken van een efficiënt proces, hij
bouwde dus 1 model (eerste auto betaalbaar voor de middenklasse omdat het in dit
model is gemaakt) 18 lang werd dit naar de markt gebracht, er zijn geen opties op
ofzo, dit was slecht voor de efficiëntie (zie quote)
Dit type van arbeid was niet echt leuk, je moet constant regels volgen, niet echt
motiverend
Er komen allemaal migranten binnen, die allemaal werk zoeken
Omdat niemand leuk vond vertrokken er heel veel mensen oplossing = hogere
lonen (5€ per dag ipv 2,5€)
2,7 is min 5 is max als je je goed gedraagt, bijvoorbeeld vechten op café of te veel
drinken = minder loon
Dit Organisatiemodel heeft zich verder door gezet in andere sectoren
Bv: hoe verder personeel uit elkaar zit hoe minder de samenwerking is
2. Het evolutionaire denken van de ‘sensei’ manager
Er kwam een concurrentie vanuit Japan, vooral in de auto sector, Honda, Missobitie,
Toyota
Amerikanen gingen in Japan kijken hoe ze dit deden, ze zagen dat ze in Japan een
ander mensbeeld hadden over hun arbeiders, zo had iedereen een
verantwoordelijkheid om hun product te verbeteren
Andonkoort: als arbeider hieraan trekt valt heel de productie stil, in dit wantrouwen
van Taylor zou dit nooit werken omdat de efficiëntie minder wordt
Toch meegenomen naar huis, in begin chaos, na 0,5/1 jaar werd het beter, als het
stop werd gezet was er een kwaliteitsprobleem dat direct werd opgelost en de
oorzaak werd gezocht
Er was een stabielere manier om auto’s te maken want als de problemen werden
genegeerd kwam de auto toch terug naar de fabriek
Mensen continu alert laten zijn om hun organisatie te verbeteren
Boek: als je een beperking tegenkomt in een organisatie is een kans om te leren
Lean management vandaag overal (ziekenhuis, it,…) basisidee: continue
verbetering, het is nooit af
Structuur blijf hetzelfde, alleen de manier waarop regels tot stand komen gebeurd
op een heel andere manier
3
, Jaar: 2020-2021
Lena C.
Er is meer respect over de management lagen heen
De structuur blijft wel hetzelfde (tot de seconde werk): als je dan vraagt aan het
personeel wat ze willen veranderen
In begin is er heel veel verbetering maar na een tijd sterft dit uit (na 1 jaar), omdat 1
arbeider maar zicht krijgt op 1 heel klein deeltje van de organisatie en na een jaar
zijn al die ideeën op
Uw job-inhoud is het venster dat je hebt om naar de organisatie te kijken
je kan enkel verbeteringen geven over jou job, die maar een iniminie deeltje is van
de organisatie
3. Het revolutionaire denken van de spirituele leider
Op een gegeven moment kwamen er mensen die zeiden dat dit betuttelend
Naar een culturele revolutie?
Creating organizations inspired by the next stage of human consciousness
Primitieve fase: rode organisaties zoals de maffia of straatbendes
Meest geavanceerde fase: cyaan organisaties
Doorbreken van hiërarchie –> niet meer van deze tijd, mensen appreciëren dit niet
meer
De generatie van nu zou het niet meer aanvaarden om zo behandeld te worden
“One way or another, I think we will see static, centralized control systems giving
way to something else either power is held and delegated by a manager or it is held
by the Holacracy constitution”
Holacracy: we hebben een methode om een organisatie te ontwerpen, we beginnen
met een grondwet, de grondwet wordt ingevoerd en je krijgt allerlei overleg organen
met alle mensen van de organisatie die de beslissingen nemen, en niet de CEO
Dit is redelijk radicaal
Een milderen sociocratie: ook alle mensen van alle niveau worden betrokken in
keuzes maken, er wordt ook minder naar managers gekeken voor het laatste woord,
verschil met holacracy er is geen grondwet
4. Configurationeel denken (voorbij het welles-nietes getouwtrek)
4
