Samenvatting Strategische Marketing (2), ISBN: 9789013074086 Business Model Generatie (& Alsem)
102 vues 8 fois vendu
Cours
Strategische Marketing
Établissement
Saxion Hogeschool (Saxion)
Book
Business Model Generatie
Samenvatting Strategische Marketing (StraMa 2). Hoofdstukken 1 t/m 4 volledig samengevat. INCLUSIEF voorbeeld tentamen vragen. Volledig met afbeeldingen, kleur, diverse lettergroottes en overzichtelijk gebruik van opsommingtekens. Incl. h9, h10 en h11 uit het boek Strategische Marketingplanning van...
SWOT gaat over heden, advies en toekomst
Relatieve sterktes en zwaktes = kunnen ook t.o.v. concurrenten sterk of zwak zijn, dus vergelijkend.
Toekomst voorspellen
• Objectief (feiten) (repliceerbaarheid)
o Trendextrapolatie
o Causale modellen
o – Trendbreuken zijn niet voorspelbaar
• Subjectief (percepties/attitudes) (prognose)
o Opinieonderzoek (expertvoorspelling)
o Intentieonderzoek (hoe waarschijnlijk dat ze het nieuwe product gaan kopen?)
o – Over- en onderschatting, subjectiviteit, discrepantie, intentie/gedrag
o – Niet repliceerbaar (Verschillende experts kunnen met eigen, verschillende prognoses komen)
• Scenario thinking
o Combinatie beide methoden
o Omschrijving van mogelijke omgevingssituatie. Meest waarschijnlijke scenario wordt gekozen.
o Het is géén voorspelmethode, maar een manier om met onzekerheid om te gaan
o Beide methoden niet afdoende. Trendbreuk kan bijvoorbeeld niet goed voorspeld worden, of
extrapoleren van verleden werkt niet door grote markt veranderingen. Intenties van mensen zin ook
moeilijk te voorspellen. Daarom is een combi vaak het beste.
Anchoring = het vasthouden aan bekende situaties en het onderschatten van wat er kan veranderen
- Strategie -> richting waarvoor de organisatie kiest n.a.v. de gap-analyse
- Actieplan -> acties die een organisatie gaat ondernemen n.a.v. de gekozen strategie
1: GAP analyse
Werkwijze SWOT
• Maak evt. meerdere SWOT-analyses (Bijv. indien er meerdere markten zijn)
• Neem uitsluitend de belangrijkste inzichten op. Beperk tot maximaal vijf punten per SWOT-item
• Rangschik de punten in volgorde van belangrijkheid
• Neem alleen die issues met voldoende bewijs
• Sterktes en zwaktes moeten bij voorkeur relatief zijn (dus t.o.v. concurrenten)
• Maak/houd ze heel specifiek
Confrontatiematrix (Rustenburg)
2: Confrontatiematrix
,Aanleiding = een bedrijf heeft een (kern)probleem, uitdaging en/of doel. Bijvoorbeeld groei met
+10% of een imago probleem, of zit in een crisis, of in een markt met negatieve groei zonder
mogelijkheden tot waarde creatie.
Visie op omgeving ontwikkelen (1) = korte, kernachtige uitspraak over wat het management
belangrijk vindt in de omgeving van het merk. Hierbij kan worden teruggegrepen op:
• Afnemersanalyse
• Bedrijfstakanalyse
• Concurrentenanalyse
• Distributieanalyse
➔ Vanuit situatieanalyse dient er een conclusie (2) getrokken te worden over het probleem en de
oorzaak. Tevens kan een marketingdoel worden gesteld. Als dat doel wordt vergeleken met de situatie
van ‘ongewijzigd beleid’ en er een ‘gap’ wordt verwacht, moet er iets veranderen.
Voorbeeld kernprobleem: merkidentiteit en merkimago komen niet overeen; het merk wil bepaalde
associaties uitstralen, maar de doelgroep ziet die helemaal niet.
Ongewijzigd beleid = prognose van verkopen en winst als er in de strategie niets wordt gewijzigd.
Waardestrategie (3) = welke waardestrategie hanteert het bedrijf nu? Is dit randvoorwaardelijk of is
er een keuze?
Strategische marketingopties (4)
1. Denk in marketingstrategie
o Het kiezen van een merkpositionering is de kern van de marketingstrategie
o De positionering is juist de reden waarom mensen een merk wel of niet kopen
2. Wees creatief en innovatief
o Richtlijnen creatief denken:
▪ Doe het in groepen, diversiteit vergroot aantal verschillende ideeën
▪ Doe ‘opwarmoefeningen’ alvorens je een sessie begint
▪ Definieer een helder doel van de sessie
▪ Geef een oordeel over ideeën maar genereer alternatieven
▪ Probeer lateraal te denken
▪ Beoordeel in latere fase niet alleen feitelijk, maar ook o.b.v. gevoel
o Bij de brainstormsessie moeten verschillende vertegenwoordigers uit de onderneming worden
betrokken: ontwerpers, productiepersoneel, tussenpersonen en het topmanagement.
o Innovatief zijn = zo veel mogelijk rekening houden met mogelijk nieuwe activiteiten
, o Signalen die tot innovatie kunnen leiden:
▪ Wensen en verlangens van bestaande afnemers
▪ Nieuwe afnemersgroepen waarop men zich nu niet richt
▪ Ontwikkelingen in de macro-omgeving die gunstig invloed kunnen hebben op andere markten
▪ Verwachte ontwikkelingen van substituut producten binnen de bedrijfstakstructuurfactoren
▪ Wat doen concurrenten naast hun kernactiviteiten
o Redenen voor bedenken meer alternatieven:
▪ Dwingt manager tot nadenken over andere wegen dan reeds bewandelde
▪ Als men maar één mogelijkheid presenteert, is het moeilijker om in de onderneming een draagvlak te
verkrijgen voor de ‘keuze’
o Welke mogelijke oplossingsrichtingen (opties) zijn er al?
▪ Creëer keuzemogelijkheden
▪ Creëer draagvlakken
3. Maak een flexibele verbinding met de SWOT’s
o Confrontatiematrix (Zie eerste pagina)
o Matrix van Weihrich
o Koppelen van aanvallen (SO), verdedigen (ST), versterken (WO) of terugtrekken (WT) aan de
kwadranten
o SWOT-matrix (zie boek, blz. 248)
• Rustenburg (Proces)
o Stel een confrontatiematrix op en de generieke strategie (aanvallen, verdedigen, versterken, terugtrekken)
o Bepaal strategische opties
o Kies een concurrentiestrategie (Porter, Miles & Snow, Ansoff,
Waardeketen, etc.)
o Werk deze strategie uit voor de specifieke context
• Verschil visie Rustenburg / Osterwalder / Alsem:
o Rustenburg: vooral procesmatig
o Osterwalder: vooral inzicht, begrip en creativiteit
o Alsem: doe beiden (Confrontatiematrix kan je ook ‘creatief’ benaderen d.m.v.
abstracte wegingen)
6: Miles and Snow
Selectie marketingstrategie (5)
• Criteria / randvoorwaarden
o Moet passen bij
▪ Hogere strategieniveau ’s (visie, ondernemingsstrategie)
▪ Oplossing van het kernprobleem (als dat niet al is gebeurd)
▪ Belangrijkste issues in de externe en interne omgeving
▪ DNA:
• Past het bij de missie
• Wordt het kernprobleem opgelost?
• Sluit het aan bij de waarde strategie?
• Moet rendement opleveren
• Omzet/afzet/marktaandeel
• ROI/POP/NCW
• Wat zijn de risico’s?
o Moet haalbaar zijn (FOETSJE)
▪ Financieel
▪ Organisatorisch
▪ Economisch
▪ Technisch
▪ Sociaal
▪ Juridisch
▪ Ecologisch
7: FOETSJE model
o Resultaten en risico’s
▪ Keuze maken uit schifting die o.b.v. de randvoorwaarden overblijven
▪ A.d.h.v. doelstellingvariabelen: ondernemings- of marketingdoelstellingen
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur LeonieTiehuis. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €5,48. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
