Resume
Samenvatting strategisch management
- Cours
- Strategisch Management
- Établissement
- Universiteit Antwerpen (UA)
Volledige samenvatting van alle slides uit de hoorcolleges, inclusief eigen notities. Gegeven door Prof. Vandenbempt.
[Montrer plus]
Aperçu du contenu
Hoofdstuk 1: IntroductiePerspectives
—> Belangrijk: leer deze dingen vanbuiten!!
- Waarom is verandering in organisaties moeilijk?
Dominante bedrijven zijn vaak tegen innovatie omdat ze hun huidige producten willen behouden,
het is easy money.
Veranderingen —> opportuniteiten —> creëren waarde —> strategie aanpassen —> organisatie
aanpassen —> indien strategie e cient en e ectief uitgevoerd: performantie
== lange weg met veel obstakels
- Organisaties zijn open, doelgerichte en sociale systemen die opereren in een VUCA omgeving
- VUCA? Volatiel, onzeker, complex en ambigu
- Wat zijn de belangrijke kenmerken/dynamieken tussen organisaties en hun omgeving?
1) Geen automatische koppeling: bedrijven kunnen zich niet automatisch aanpassen aan hun
veranderende omgeving
2) Beperkte rationaliteit: H2
3) Equivocality: het bereiken van een doel kan op verschillende manieren, je weet niet op
voorhand welke succesvol is;
• Hindsight <=> foresight: als het bedrijf succesvol is, is het gemakkelijk om terug te kijken
naar wat er goed ging (hindsight), maar foresight is belangrijk bij strategie (enkel mogelijk bij
heel stabiele markten)
4) A-rationaliteit: H2, belang van voorkeuren
5) Geen one-best way
- Wat is een strategie?
Het bepalen van LT doelstellingen van de organisatie, het bepalen van een handelswijze en het
toewijzen van resources die nodig zijn om de doelen te bereiken. Strategie is geen gedetailleerd
plan, maar geeft richting en samenhang aan acties en beslissingen van individu of organisatie.
Strategie is geluk gerationaliseerd door hindsight (makkelijk om achteraf te zeggen dat het proces
de bedoeling was). Een strategie is 3 dimensionale van aard:
• Strategie content: wat doen we op de markt?
• Strategie process: hoe komen keuzes tot stand? Hoe wordt het gemanaged?
• Strategie context: in welke context opereert het bedrijf?
==> Vb. IHG
1
ffi ff
,- Wat is het verschil tussen een business model en een strategie?
• Een business model bespreekt hoe een bedrijf inkomsten genereert, de kostenstructuur
beheert, de markt wordt benaderd en de organisatorische middelen nodig om dit te doen. Dit
geldt voor een product/markt combinatie voor een zekere tijdsperiode (houdbaarheidsdatum!)
• Een strategie heeft een bredere scope en geeft aan hoe een organisatie zich in de tijd verhoudt
tov de omgeving, beslissingen en keuzes die ervoor zorgen dat het bedrijf succesvol en relevant
blijft
==> strategie > business model
==> Vb. Net ix: 5 businessmodellen
- Wat is een strategic t?
Een afstemming tussen de onderneming en de omgeving die leidt tot succes. Het is een
dynamisch gegeven in de tijd en bestaat uit een interne en externe kant. De interne kant bestaat
uit resources, middelen en activiteiten en de externe kant uit de omgeving, markten en bijhorende
veranderingen in markten.
- Wat is een paradox?
Een probleem dat geen echte oplossing heeft; er is geen manier om de twee tegenstellingen
logisch te integreren in een intern consistent begrip van het probleem
- Wat is de fundamentele paradox van strategie?
Hoe organisaties omgaan met de paradox tussen KT en LT, wat een bedrijf moet doen om
succesvol te zijn op KT is anders dan op LT. Stabiliteit is nodig voor e ciëntie en winstgevendheid
op KT, verandering is nodig voor e ectiviteit en winstgevendheid op LT
- Wat is een dialectical approach?
Uitgaan van extremen en kijken hoe de paradox aangepakt kan worden
- Hoe paradoxen aanpakken?
• Navigating: paradox wordt beheerst door reeks
tegengestelde initiatieven, dit leidt tot een
ontwikkelingspad vergelijkbaar met een overstag gaande
zeilboot. Overstag gaan = punctueren, volhouden van 1
route tot evenwichtstoestand = punctuated equilibrium
• Parallel processing: tegengestelden scheiden in
verschillende interne of externe organisatie-eenheden, Vb.
Bedrijf besteed andere kant van de paradox uit een
alliantiepartners en importeren de resultaten
• Balancing: evenwicht zoeken door elementen van
tegengestelden samen te nemen
• Juxaposing: con ict tussen 2 tegengestelden wordt
aanvaard en strateeg zal beide factoren accomoderen
• Resolving: synthese ontwikkelen dat een tijdelijk evenwicht oplevert, dit evenwicht evolueert in
een nieuw evenwicht op termijn
• Embracing: spanning omarmen en gebruiken als bron van creativiteit en kansen
2
fl fl fi ff ffi
,Hoofdstuk 2: Strategizing
Hoe maken we beslissingen? Hoe zijn we vertekend? Hoe ontwikkelt de strategische kijk van
individuen binnen organisaties? Hoe belangrijk zijn eigen assumpties, gedachten en ideeën voor
keuzes die gemaakt worden?
Paradox: logica <-> intuïtie
- Wat is cognition?
Het menselijke vermogen om iets te begrijpen/kennen, het is fundamenteel om strategische
problemen aan te pakken en strategische keuzes te maken
- Wat zijn de cognitieve processen die leiden tot strategic reasoning?
• Cognitieve activiteiten (toepassingsniveau): mentale taken nodig om de kennis van een strateeg
te vergroten
• Cognitieve mappen (operating system): mentale modellen, het beïnvloedt wat je ziet en niet ziet,
kunnen aangepast worden door ervaringen
Vb. Als een bedrijf al 30 jaar succesvol is, denkt anders dan een bedrijf dat continu tegenslag
heeft
Vb. Niet kijken naar consultancybedrijven op beurzen want deze lokken mensen met auto’s en
voordelen, maar wringen mensen uit
• Cognitief vermogen (hardware): beperkingen van het menselijk brein, indien iemand minder
beperkingen heeft zal die meer kunnen doen/zien
- Wat zijn cognitieve activiteiten?
Recognizing: vaak de ‘start’, subjectieve interpretatie van de
wereld rondom ons
Analysing: expliciete analyses maar ook intuïtieve re ecties
Conceiving: ongestructureerd en subjectief
Implementing: niet altijd laatste fase, oplossingen vaak
geïmplementeerd voor probleem goed begrepen is
=> geen lineair proces = feedback loops
EXAMEN: stel mature industrie (groeit niet meer), hoe verwacht je dat deze situatie de cognitieve
activiteiten zullen beïnvloeden?
-> geef dit schema, maar redeneer obv de kenmerken van de industrie die een impact hebben op
het nier meer groeien, zoals dominantie industrierecepten, iedereen gebruikt dezelfde recepten en
niemand ziet nieuwe mogelijkheden
- Wat zijn de beperkingen van het cognitief vermogen?
• Beperkt vermogen om informatie op te sporen: je kan niet altijd overal zijn en alles opmerken
door de complexiteit van de realiteit, overdaad aan externe stimuli, context gebaseerde
percepties en bounded rationality
Beslissingen worden vaak genomen, wanneer men niet meer tevreden is over de huidige
situatie
• Beperkt vermogen om informatie te verwerken: mensen maken daarom gebruik van cognitive
heuristics (=mental shortcuts, mentale vuistregels): geen nieuwe beslissingen maken maar obv
ervaringen en routine driven processing (routine matig gedrag) = doen we je altijd doet
• Beperkt vermogen om informatie op te slaan: geheugen is beperkt en selectief, ook hier
cognitive heuristics
3
fl
, - Wat zijn cognitieve mappen?
Mentale modellen, iemands theorie over hoe de wereld werkt, dit gaat over een
sociaal geconstrueerde realiteit: hoe iemand de wereld ziet wordt niet enkel
door die persoon bepaald maar ook door omgeving, opvoeding, opleiding,
ervaring… hieruit destilleert de persoon hoe de wereld werkt == lter van de
werkelijkheid,
!! Tacit == stilzwijgend, opbouw en vorming van de cognitieve map is niet
geëxpliciteerd en onbewust (ijsberg onderwater)
Probleem: moeilijk om lter en onderliggende modellen te veranderen want
deze is onbewust, beperkingen zijn dus ook onbewust
=> veranderingen/innovaties == doorbreken dominante logica/mentaal model
- Tot wat kunnen cognitieve mappen aanleiding geven?
• Dominante logica: indien deze cognitieve mappen gedeeld zijn dan kan dit in een
organisatiecontext tot een dominante logica leiden
• Enactment: objectieve werkelijkheid bestaat niet omdat we een ge lterde realiteit zien en hierop
reageren, dus je kan je werkelijkheid veranderen door je lters te veranderen
- Wat is een dominante logica?
De nitie: common sense, maar tricky concept want wat voor ons heel logisch is, is niet logisch in
andere culturen en ook die mensen leven en zijn gelukkig
E ecten:
• Cognitieve dissonantie: onaangenaam gevoel dat mensen ervaren bij tegenstrijdige
overtuigingen/ideeën, als onze overtuigingen niet meer kloppen met wat we zien verzetten we
ons hier tegen en proberen we dat weg te redeneren == mentaal en corporate immuunsysteem;
mensen proberen cognitief consistent te zijn (meningen en gedrag in harmonie)
=> maakt innovatie moeilijk en opportuniteiten worden gemist, want voorstellen die afwijken
van huidige business worden aangevallen, gevestigde orde wilt alles houden hoe het is
Vb. Slechte resultaten, heel de industrie doet het slecht dus niet onze schuld
• Groepsdenken
• Seeing is believing —> believing is seeing: we zien wat we denken dus we zijn tevreden doordat
we ons model projecteren op de realiteit MAAR eerst zien en dan geloven vergroot het mentaal
model en de mogelijkheden
- Wat is het verschil tussen bounded rationality en economic rationality?
Bounded rationality Economic rationality
Menselijk gedrag stelt rationeel te zijn, maar
gebeurd zelden
Sociale mens Economische mens
Beperkingen: cognitief vermogen, tijd en imperfecte Geen beperkingen
informatie
Sequentieel informatie verwerken Gelijktijdig informatie verwerken
Satis cing, beslissingen maken obv de Optimaliseren
voldoeninggevendheid van dingen
4
ff fi fi fi fi fi fi
, - Wat is de paradox tussen logica en intuïtie?
Logica Intuïtie
• Handelen op basis van expliciete analyses • Weten zonder nadenken, gewoontes, routines
• Streng, nauwkeurig, consistent • Subjectief, niet precies, onbetrouwbaar
• Slow thinking/cold cognition • Fast thinking (enorm veel beslissingen zo
genomen)/hot cognition
Voordeel: stelt veronderstellingen en cognitieve Voordeel: gebruikt unconscious deel van hersenen
mappen in vraag + expliciteert tacit beliefs zodat en connecteert veel variabelen zonder duidelijke
deze aangepast kunnen worden correlatie
Identifying & diagnosing: vermijdt emotionele Identifying & diagnosing: cognitieve mappen
interpretaties en subjectieve lters veranderen is nodig voor creativiteit en vernieuwing
Realizing & conceiving: vermijdt gebruik van Realizing & conceiving: nieuwe strategieën worden
gewoontes en routines, goede inschatting is gegenereerd maar komen niet tot stand door
mogelijk analyse
Analysis paralysis Extinct by instinct
Analytic reasoning perspective: strategic reasoning Holistic reasoning perspective: logica is belangrijk
moet logisch zijn, strateeg moet analytische maar strategische problemen zijn niet eenduidig,
vaardigheden hebben waarbij emoties en intuïtie oplossingen kunnen van overal komen en strategen
een kleine rol spelen kleine rol moeten gebruik van hun intuïtie en unconscious
mind
-> beide perspectieven zijn nodig in organisatiecontext
-> bounded rationality ligt ergens tussen logica en intuïtie in
-> EXAMEN: Zien we ‘strategizing’ eerder als een logisch, formeel proces of meer als een intuïtief
proces? Onder welke omstandigheden, gaan we naar rationele/intuïtie, voor welk type bedrijf
gaan we meer rationele/intuïtieve analyses zien?
- Hoe pakken we deze paradox aan?
• Navigating: afhankelijk van situatie meer nadruk op logica of intuïtie; voldoende ontspannen
zodat intuïtie ruimte krijgt (mentale time-outs zodat creatieve ideeën kunnen ontwikkelen)
• Parallel processing: afhankelijk van activiteit, andere logica toepassingen Vb. Verschil tussen
R&D en supply chain
• Embracing: mixed teams opstellen: mensen die rationeel denken en mensen die intuïtief
denken, dit leidt tot meer diversiteit en een groter aanpassingsvermogen, maar ook tot meer
spanningen en con icten
- Verschillen in opvatting paradox
- Internationaal: westen rationeel <-> oosten intuïtief; dimensies Hofstede
- Industrie: grote verschillen
- Persoonlijk: wij hebben duale structuur en neigen meer naar het ene dan het andere —> welke
variabelen zorgen ervoor dat we meer neigen naar het ene (omgeving, organisatie…)
- Wat is de impact van cultuur?
De eigenheid van nationale cultuur zal een groot e ect hebben over hoe er met paradoxen wordt
omgegaan en dus de keuzes die gemaakt worden
-> dimensies van Hofstede: nationaliteiten kijken hier verschillend naar
1) Power distance index: mate waarin de minder machtige leden van instellingen en organisaties
in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is
2) Individualism-index: mate waarin de banden tussen individuen los zijn
3) Masculinity-femininity index: M: genderrollen duidelijk gescheiden zijn (mannen => assertief,
stoer, materieel succes/ vrouwen => bescheiden, teder, levenskwaliteit)// F: genderrollen
overlappen elkaar
4) Uncertainty avoidance index: mate waarin de leden van een cultuur zich bedreigd voelen door
onzekere of onbekende situaties
5) Lange termijn/ korte termijn index
5
fl fi ff
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur Student182459. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
56326 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans