Samenvatting van het boek Business Model Generatie van Osterwalder in combinatie met de PowerPoints die gepresenteerd zijn tijdens de lessen Strategisch Marketing 2
Samenvatting strategisch management (business model generatie)
Volledige samenvatting strategisch management
Samenvatting Business Model Canvas - Economie 4 (ENTECO04)1)
Tout pour ce livre (82)
École, étude et sujet
Saxion Hogeschool (Saxion)
Sportmarketing
Strategische Marketing
Tous les documents sur ce sujet (6)
Vendeur
S'abonner
irisbalk
Avis reçus
Aperçu du contenu
Strategisch marketing 2 samenvatting
Hoofdstuk 9 (Alsem) SWOT-analyse
9.1 Definities en voorspelmethoden
Sterktes en zwaktes zijn intern, ze hebben betrekking op het merk waarvoor een marketingplan
wordt gemaakt. Kansen en bedreigingen zijn extern, ze hebben betrekking op de omgeving en
zouden ook bestaan als het betreffende merk er niet zou zijn.
Het verschil tussen en kans en een bedreiging is dat een kans een positieve ontwikkeling is bij
ongewijzigd beleid en een bedreiging een negatieve ontwikkeling. Het verschil tussen een kans
en een strategie is dat een strategie iets is dat een merk doet en een kans niet.
Relatieve sterke en zwakke punten zijn dat ze niet alleen ‘los’ maar zelf ten opzichte van
concurrenten sterk of zwak zijn, dus vergelijkend.
Er zijn 2 soorten voorspelmethoden:
1. Objectieve voorspelmethoden
Hierbij worden op een of andere wijze prognoses berekend, zodat als iemand
anders dezelfde methode toepast die ook dezelfde uitkomst krijgt. Hiervoor zijn
kwantitatieve gegevens nodig. Voorbeelden zijn trendextrapolatie en causale
regressiemodellen.
2. Subjectieve voorspelmethoden
Hierbij wordt ‘in het hoofd van een onderzoeker/expert of klant een zo goed
mogelijke voorspelling gemaakt. Hierbij kunnen ook harde, kwantitatieve
gegevens worden gebruikt, maar dat hoeft niet. Voorbeelden zijn opinieonderzoek
(expertvoorspelling) en een intentieonderzoek (in een steekproef klanten vragen
hoe waarschijnlijk het is dat ze het nieuwe product gaan kopen). Deze methoden
zijn niet repliceerbaar. Mensen hebben de neiging bij deze voorspelmethoden tot
anchoring: het vasthouden aan bekende situaties en het onderschatten wat er kan
veranderen.
Een algemene conclusie uit onderzoek naar de juistheid van prognoses is dat het combineren
van verschillende voorspelmethoden de beste voorspelling oplevert (electisch onderzoek).
9.2 Samenvatting van de situatieanalyse
De meest uitgesproken issues vormen het uitgangspunt voor de verdere SWOT-analyse. De
keuze van wat relevant is, vereist een hoge mate van oplettendheid en creativiteit. Oplettendheid
omdat men zeker mag aannemen dat concurrenten ook de meest voor de hand liggende kansen
signaleren. Creativiteit is ook van belang; men moet goed kunnen aanvoelen wat weleens een
kans kan zijn.
1
,9.3 Visie op de omgeving en kernuitdaging
Na en naast de samenvatting van de situatieanalyse is een nog verdere reductie van de
situatieanalyse wenselijk. De reden hiervoor is dat de onderneming dan nog beter kan komen tot
keuzes ten aanzien van wat nu wel of niet belangrijk is. Waar het hier feitelijk om gaat is dat de
onderneming een visie van de omgeving ontwikkelt, dat wil zeggen een korte en kernachtige
uitspraak over wat het management belangrijk vindt in de omgeving van het merk.
Om een zo goed mogelijke focus te realiseren, is het raadzaam vanuit de situatieanalyse een
soort conclusie te trekken over het probleem en de oorzaak. Tevens kan een marketingdoel
worden gesteld, bijv. een te realiseren marktaandeel. Als dat doel dan wordt vergeleken met de
situatie van een ‘ongewijzigd beleid’ en er een ‘gap’ wordt verwacht, moet er dus iets veranderen.
De resultatenanalyse heeft een eerste indruk gegeven van waar mogelijke problemen liggen.
Deze probleemherkenning is uiteraard niet voldoende. De vraag blijft nu: voor welk
‘kernmarketingprobleem’ moet dit marketingplan een oplossing geven? Het antwoord op deze
vraag kan het best worden gegeven als sluitstuk van de samenvatting van de SWOT’s.
9.4 Marketingstrategische opties
Doel va deze cruciale, derde stap van de SWOT-analyse is om vanuit de SWOT’s te komen tot
mogelijke strategieën. De volgende keuzes worden gemaakt bij de SWOT-analyse:
Denk in marketingstrategie
Wees creatief en innovatief
Maak een flexibele verbinding met de SWOT’s
Maak een confrontatiematrix, door deze uit te voeren kom je uiteindelijk wel tot
strategische opties.
Verschillende visies op de ontwikkeling van strategische opties van Rustenburg, Osterwalder en
Alsem. (Stond alleen in de PP van week 1).
Rustenburg = vooral procesmatig
Osterwalder = vooral inzicht, begrip en creativiteit
Alsem = doe beiden!
Confrontatiematrix kun je ook ‘creatief’ benaderen d.m.v. abstracte wegingen.
9.5 Selectie van een marketingstrategie
Er zijn 3 criteria die opties beoordelen:
Passendheid
Deze beoordeling van de strategische opties betref de mate waarin een optie past
bij:
o De hogere strategieniveaus
o De oplossing van het kernprobleem
o De belangrijkste issues in de externe en interne omgeving
Haalbaarheid
Toetsing aan de hand van het FOETSJE-model geeft inzicht in de haalbaarheid:
o Financieel
o Organisatorisch
o Economisch
o Technisch
o Sociaal
o Juridisch
o Ecologisch
Resultaten en risico’s
Uit de opties die na dit hierboven overblijven moet de onderneming een keuze
maken. Deze selectie gebeurt aan de hand van doelstellingvariabelen. Dit kunnen
ondernemings- of marketingdoelstellingen zijn. Ondernemingsdoelstellingen zijn
meestal financieel van aard, marketingdoelstellingen hebben vaak betrekking op
afzet of marktaandeel.
2
, Met de aandeelhouderswaardeanalyse kun je de ‘contante waarde’ van een strategie vaststellen.
Het idee achter deze analyse is: een strategie te beschouwen als een investering die een
bepaalde toekomstige cashflow oplevert. Voor het berekenen van de contante waarde kan
gebruik worden gemaakt van formules die ook in de beleggingssfeer worden gehanteerd.
De contante waarde van een strategie is de som van de contant gemaakte toekomstige
cashflows + de contant gemaakte restwaarde aan het eind van de looptijd van de strategie. Voor
het berekenen van de netto contante waarde moet dan nog de op tijdstip ‘nul’ gepleegde
investering in mindering worden gebracht.
n
CFt
De formule: NCW = ∑ (1+ r)
t
−I
t =1
Waarin:
NCW = netto contante (huidige) waarde van een strategie
n = planningsperiode
CFt = voorspelde cashflow in periode t
r = disconteringsvoet
1/(1+r)t = disconteringsfactor
I = investeringsbedrag
De cashflow wordt als volgt berekend: verwachte jaarlijkse afzet x brutowinstmarge –
belastingen, toenames in vaste kosten en investeringen in werkkapitaal. De disconteringsvoet is
de gemiddelde vermogenskostenvoet voor de onderneming. De restwaarde van een strategie is
de waarde na afloop van de planningshorizon. Een benadering hiervan is om aan te nemen dat
de netto-ontvangsten gedurende het einde van de planningsperiode eeuwig zullen voortduren of
zullen veranderen met een bepaald percentage.
Bij het kiezen van een strategie moet deze procedure worden uitgevoerd voor de situatie van
ongewijzigd beleid en voor de te overwegen opties. Het verschil tussen de netto contante waarde
van een optie en de netto contante waarde van ongewijzigd beleid is de waarde van de strategie.
Hoofdstuk 1 (Osterwalder) Het Business Model Canvas
Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert
en behoudt. Het is een overzicht waarin duidelijk wordt hoe jouw bedrijf waarde toevoegt aan de
ideale klant. Er zijn 9 bouwstenen die allemaal aan bod komen.
1. Klantsegmenten
Deze bouwsteen definieert de verschillende groepen mensen of organisaties die een
onderneming wil bereiken of bedienen. Klanten vormen het hart van elk businessmodel, want
zonder klanten kan geen enkel bedrijf lang overleven. Start-vraag bij deze bouwsteen is: voor wie
genereren we waarde?
Er zijn verschillende soorten klantsegmenten:
Massamarkt
Hier wordt geen onderscheid gemaakt tussen verschillende klantsegmenten. Dit
type businessmodel komt vaak voor in de consumentenelektronicabranche.
Nichemarkt
Businessmodellen die zich richten op nichemarkten bedienen specifieke,
gespecialiseerde klantsegmenten. De waardeproposities, distributiekanalen en
klantrelaties zijn allemaal op maat afgestemd op de specifieke eisen van een
nichemarkt. Dit komt vaak voor bij leverancier-koperrelaties.
Gesegmenteerde markt
Sommige businessmodellen maken een onderscheid tussen marktsegmenten met
net iets verschillende behoeften en problemen.
3
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur irisbalk. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
