Resume
Samenvatting Strategic Marketing
- Cours
- Strategic Marketing
- Établissement
- Karel De Grote-Hogeschool (KdG)
Samenvatting Strategic Marketing, tweede jaar Karel de Grote Hogeschool. Docent: Philip de Cleen.
[Montrer plus]
Aperçu du contenu
Hoofdstuk 1: Strategisch kaderHoofdstuk 1: Het Strategische Framework: het speelveld
STRAKS (5 +1 pijlers van marketing):
1ste vraag: Waar willen we naartoe? Doelstellingen
2e vraag: Wie willen we bereiken? Doelgroepen
3e vraag: Wat moeten we dan verkopen? Productaanbod
4e vraag: Welk nut levert ons product aan de klant? Klantwaarde
5e vraag: Waarom zou die klant ons moeten kopen? Onderscheidend en duurzaam
Expert niveau: 6e vraag: Kunnen we het zo groot mogelijk maken? uitbreidbaar/scalable?
7e vraag: Is de markt klaar zodat wij vraag 1-6 binnen 3 jaar kunnen bereiken? Externe
Analyse met beproefde modellen
8e vraag: Zijn wij klaar zodat wij vraag 1-6 binnen 3 jaar kunnen bereiken? Interne
Analyse
1. Inleiding
1ste vraag: Waar willen we naartoe? Wat zijn onze doelstellingen?
Strategie = LT op lange termijn plannen is ervan uitgaan dat alles hetzelfde blijft
Standpunt: de wereld evolueert constant
Speelveld = strategisch kader: in welk strategisch kader bevindt uw bedrijf zich? (als je iemand tegenkomt en
vraagt wat het bedrijf doet).
1.1 Wat is Strategische Marketing?
1.1.1 ‘Strategische’
De organisatie vraagt zich af:
1. Waar staan we nu?
Beschrijving vd huidige situatie. Waar staan we nu? In welke markten zijn we actief? Welke producten
bieden we aan? Waar wordt waarde gecreëerd? Waar zij we (niet) goed in?...
2. Waar willen we naartoe?
= De organisatiedoelstellingen
Wat is de gewenste situatie waar de organisatie over een bepaalde tijd wil staan?
3. Hoe gaan we daar geraken?
Dit deel beschrijft de manier waarop de organisatie de doelstellingen gaat halen.
Hierin staat: hoeveel (investerings)budgetten er zijn toegekend aan de verschillende projecten of
departementen, welke projecten en beginnen en eindigen, waarop de mensen van de organisatie worden
ingezet…
En dit op een dynamische achtergrond. Realistisch: de wereld is dynamisch. Zowel de omgeving (technologie,
maatschappij…) als de markt (consumenten, concurrenten, distributie…) veranderen. Een organisatie die
statisch is (= die de dynamiek vd omgeving niet volgt om er zich aan aan te passen) zal moeilijk kunnen
overleven. Dit is één van de oorzaken waarom organisaties failliet gaan. Een regelmatige analyse van deze
omgeving zorgt ervoor dat de organisatie beter kan inspelen op de veranderingen.
1.1.2 ‘Marketing’
= the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging
offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.
Strategische Marketing = Strategische Marketing Planning = Strategische Planning
1
,1.1.3 Strategische vs tactische vd operationele marketing
Strategisch Tactisch Operationeel
Tijdshorizon 2-5 jaar (LT) 1 jaar <1 jaar (KT)
Wie stelt het op Management Marketing Manager Marketing
executive: Product
Managers, Digital
Manager
Inhoud Het Marketing plan: Het Marketing Plan: Zeer gedetailleerde
Algemene Concrete informatie informatie over
informatie over over eigen bedrijf eigen project,
omgeving, bedrijf, campagne of dienst
trends, nieuwe
doelstellingen…
Wanneer Continu, maar Jaarlijks Meerdere keren per
minstens 1 keer per jaar
jaar formeel
Operationeel: strategische doelstellingen worden concreet vertaald naar operationele doelstellingen.
Nieuwe strategische beslissingen kunnen komen na een jaarlijkse bespreking of obv een gebeurtenis of recent
sterke evolutie (vb. een concurrent komt erbij/verdwijnt, nieuwe technologie…)
1.1.4 Doelstellingen van SRM is het creëren van Duurzaam Concurrentieel Voordeel
(SCA)
Het doel van Strategische Marketing is de creatie, de levering en het behoud van waarde, zowel voor klant als
medeweker, partner en samenleving. Hierbij is duurzaam en ethisch handelen essentieel.
Deze waardecreatie gebeurt door kansen te grijpen, bedreigingen af te weren, sterktes verder uit te bouwen &
te benutten en zwaktes weg te werken?
Uitkomst strategische planning:
- Duidelijkere richting tussen verschillende onderdelen vd organisatie
- Betere samenwerking en coördinatie
- Betere winstresultaten
1.1.4.1 Mbv een kerncompetentie
Een duurzaam concurrentievoordeel bereikt een organisatie niet zomaar. Dit is meestal het gevolg vd aanwezig
kerncompetentie:
- Ontstaan: synergetisch samenbrengen van alle technologieën en vaardigheden binnen een organisatie in
een samenhangend geheel
- Collectief leerproces doorheen heel de organisatie om deze skills vast te houden, te bestendigen en te
verbeteren
= het geheel aan kennis en skills waardoor de organisatie op LT beter is dan de concurrent
Vb. Apple: niet: de uitvinding van het multi-touchscreen van de eerste iPhone, wel: aan een zeer snel tempo
innovaties op de markt te brengen die bovendien schitterend geïntegreerd en gebruiksvriendelijk zijn
Een kerncompetentie is een intern gegeven en vormt dus een deel vh beleid.
1.1.4.2 Mbv het verder uitbouwen van kritische succesfactoren
Kritische succesfactoren (KSF’s) zijn de belangrijkste factoren die een organisatie moet hebben om in een
bepaalde markt te kunnen concurreren. Het zijn minimale competenties die de organisatie moet hebben om
mee te kunnen.
!! Een KSF is een element gelinkt aan het bedrijf bekeken doorheen de ‘bril’ van de markt:
- Wat is écht van belang voor het bedrijf om consumenten een prima product en Cx te leveren?
- Wat is écht van belang voor het bedrijf om sterk te kunnen concurreren met andere bedrijven?
- Wat is écht van belang voor het bedrijf om succesvol distributeurs te blijven inzetten als verkoopkanaal?
Een KSF is dus een extern gegeven. KSF’s en competenties kunnen gaan over dezelfde inhoudelijk topic maar
anders uitgedrukt.
2
,Vb. KSF: voice’ is een sterk nieuwe info- en verkoopkanaal dat meer en meer consumenten eisen
Competentie: ons bedrijf heeft sinds een jaar Voice geïntegreerd in de Customer Service en Communicatie
afdeling. Het e-com luik dient nog verder ontwikkeld te worden.
1.1.5 De output van SRM: Het Marketing Plan
Het MP is meestal een document dat voortvloeit uit het strategisch planningsproces. Het MP concretiseert en
definieert de nieuwe doelstellingen en legt vast hoe die gehaald gaan worden. Het MP kan dan gebruikt
worden als leidraad en om te evalueren of de gestelde doelstellingen behaald worden.
1.2 Wat is Strategische Marketing niet?
Alles wat we kunnen categoriseren onder buikgevoel, gut, impulsief en reactief reageren op gebeurtenissen…
We voorkomen ‘we doen hetzelfde als de concurrent maar beter’.
1.3 De 5 pijlers van Marketing
Doelstellingen, doelgroepen, product/dienst, klantwaarde en onderscheidbaarheid (+ duurzaam)
1.3.1 Doelstellingen
Heldere en duidelijke doelstellingen zijn cruciaal od verschillende niveaus ve onderneming. Doelstellingen
onderscheiden zich van doelen doordat ze objectief meetbaar zijn, terwijl doelen een kwalitatief aspect
uitdragen. Doelstellingen moeten SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdsgebonden.
De Doelstellingen Piramide
De verschillende doelstelling od verschillende
niveaus ve organisatie moeten natuurlijk op elkaar
inhaken, waardoor het behalen vd functionele
Missie & visie operationele doelstelling automatisch de organisatie
dichter bij zijn missie brengt.
(Strategische)
Ondernemingsdoelstellingen
Strategische functionele Op LT (3-4 jaar)
doelstellingen Vb. bereiken ve bepaalde omzet
Operationele functionele Functies ih bedrijf = afdeling (productieafdeling…)
doelstellingen Vertaling ondern.doelst. naar productieafdeling
Vb. bereik vergroten
(Strategisch) niveau Voorbeeld van doelstelling
Ondernemingsdoelstellin ROI X%, marktpositie, MVO
gen
Strategische (>1j) Omzet, marktaandeel, #klanten, #nieuwe producten
Operationele Bereik, bekendheid, conversie, aankopen…
marketingdoelstellingen
Hoe komen ondernemingsdoelstellingen tot stand? De directie bepaalt jaarlijks de
ondernemingsdoelstellingen:
- Missie/visie
- Resultaten vh nabije verleden worden mee in rekening gehouden om tot de vernieuwde doelstelling
- Wensen vd ADH voor de nabije toekomst te komen
Top down: directie/management bepaalt vanboven ih bedrijf de doelstellingen en de afdelingen eronder
vertalen deze naar de eigen realiteit.
Bottom-up: vanuit elke afdeling worden doelstellingen geformuleerd die samengenomen worden
3
, Ondernemingsdoelstellingen bevatten minstens 1 van deze elementen:
- Winstgevendheid KPI: rendabiliteit
- Verkoop KPI: netto omzet
- Marktprestatie KPI: marktaandeel
Prijsstrategieën
- Consumer pricing (value-based pricing)
De prijs wordt bepaald obv de waarde die de consument zal ervaren en de daaruit voortvloeiende vraag.
De prijs is dus rechtstreeks afhankelijk vd perceptie van waarde id ogen vd consument.
- Nieuwe producten met weinig tot geen concurrentie (startups)
- Hoge prijs maar zeer grote waarde
- Dominante marktleiders
- Competition pricing
De prijs wordt bepaald met als doelstelling concurrentieel te zijn. De basis is dus de prijs die de concurrent
hanteert. De kwaliteit vh product en de doelstellingen vh merk zullen mee de uiteindelijke prijs bepalen.
- Vind je in alle markten
- Vb. supermarkt marktleider hanteert hoogste prijs en anderen zweven daarrond
- Cost pricing
De prijs wordt bepaald met als doelstelling het behalen vd rendabiliteitsdoelstellingen.
- Totale kosten per product + marge = finale prijs
- Vb. Basic Fit, Aldi
1.3.2 Doelgroepen
1.3.2.1 Suspects, Prospects en klanten
Belangrijkste doelgroep: (toekomstige) klanten. Deze wordt opgedeeld in segmenten. Dit zijn groepen mensen
met dezelfde eigenschappen die gelijkaardig reageren op marketingstimuli.
Suspect: Een persoon waarvan je het vermoeden hebt dat deze behoort tot de doelgroep en in aanmerking
komt om klant te worden. Deze toont een zekere interesse in jouw bedrijf/product.
Prospect: Een potentiële klant die voldoet aan een specifiek criteria (hij behoort tot de doelgroep).
1.3.2.2 Werknemers, collaborators en leveranciers
De doelgroep is iets ruimer. Elke communicatie die het bedrijf doet, wordt opgepikt door mensen die misschien
in een niet klant-relatie met het bedrijf in zee zullen gaan. Vb. werknemer, leverancier, partner…
1.3.2.3 Concurrenten
Concurrenten kunnen meekijken naar onze communicatie.
1.3.2.4 Shareholders & Stakeholders
Shareholders/ADH zijn de eigenaren vd organisatie. De stakeholders zijn nog ruimer. Dit zijn namelijk alle
belanghebbenden vd organisatie (= alle personen die een positieve of negatieve invloed kunnen uitoefenen op
onze organisatie). Vb. De Overheid
1.3.3 Product/dienst
Dit is de belangrijkste bouwsteen van elk MP. We nemen de P zo ruim
mogelijk zoals in Marketing, Go With The Flow.
4
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur roggemanslaura. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €7,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
80364 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans