Volledige moduleopdracht, gemaakt in 2023 en beoordeeld met een 8. De beoordeling en verbeterpunten zijn opgenomen. Opdracht is gericht op samenwerking tussen afdelingen, ter verbetering van effectiviteit van de organisatie en medewerkerstevredenheid. Het betreft een beweging van een rode naar een ...
Samenvatting H1 t/m H8, aanvullende literatuur en PowerPoint aantekeningen
Verandering, management en organisatie - 8!
Tout pour ce livre (25)
École, étude et sujet
NCOI (NCOI)
Bedrijfskunde
Verandering, management en organisatie
Tous les documents sur ce sujet (5)
1
vérifier
Par: pascalven80 • 6 mois de cela
Vendeur
S'abonner
marlies_degroot
Avis reçus
Aperçu du contenu
Moduleopdracht
Zicht op het gezamenlijke doel & kennisuitwisseling
voor een betere samenwerking
Naam
Studentnummer
Datum
NCOI
Module Verandering, management en organisatie i.h.k.v. de hbo-opleiding Bedrijfskunde
Docent
,Voorwoord
Ik ben XXXXXX.
Sinds XXXXXX werk ik bij de XXXXXX. Toelichting organisatie en functie.
Bij de NCOI volg ik de hbo-opleiding Bedrijfskunde. De module ‘Verandering, management en
organisatie’ wordt afgesloten met een moduleopdracht. De opdracht is een veranderplan te schrijven
voor een actueel vraagstuk uit de eigen organisatie. Hierbij gaat het achtereenvolgens om een
duidelijke opbouw van de verandervraag, de diagnose, de veranderstrategie, de beoogde interventies
en een overzicht van succesfactoren en valkuilen.
Ik ben aan de slag gegaan met XXXXXX. Deze opdracht bood de uitdaging om de kern van het
probleem te onderzoeken en het plan daarop te richten.
Tijdens de diagnostische fase bleek dat mensen met een betere samenwerking tussen afdelingen
vooral bedoelen dat ze graag zicht hebben op het grote geheel. Ze willen de strategie van de
organisatie kennen en weten wat er op andere afdelingen speelt. Daarnaast heeft men de behoefte
om meer van elkaar te leren. Het eerste punt is logisch voor een organisatie met een sterke
familiecultuur, men wil verbinding en ergens bij horen. De behoefte aan leren van en met elkaar sluit
aan bij de wens van het management om te bewegen naar een adhocratie-cultuur.
Het was fijn om in deze module stil te staan bij de invloed van mijn eigen persoonlijkheid en
kleurenprofiel. Via TwijnstraGudde heb ik een kleurentest gedaan. De score is opgenomen als bijlage
F. De score is geen verrassing. Wel helpt het om weer even bewust te zijn van het feit dat dit ‘een van
de manieren is’. Mijn voorkeur voor de witte stijl is niet de enige we en voor veel mensen zelfs een
lastige om te begrijpen. Dat blauw mijn tweede voorkeursstijl is verklaart waarschijnlijk dat ik dit in de
praktijk goed kan hanteren en toch makkelijk mensen mee krijg. Het was verhelderend om de stijlen
van mede-cursisten te horen en te kunnen plaatsen wanneer zij casuïstiek vanuit hun perspectief
deelden.
XXXXX heeft in de lessen de theorie verdiept en vooral toepasbaar gemaakt. Ook gaf hij veel
gelegenheid om in subgroepen aan de slag te gaan en onze eigen verandervragen scherper te
krijgen. Daarbij was het heel interessant om de ervaringen van mede-cursisten te horen. We hebben
soms echt samen geworsteld en het was fijn om met en van elkaar te leren.
Tot slot dank ik ook mijn werkgever en collega’s dat ik in de praktijk aan de slag kon met deze
opdracht.
, Samenvatting
Introductie organisatie. De organisatie is sinds 2015 gegroeid van 30 naar 120 medewerkers. Hiervan
zijn 42 medewerkers in dienst gekomen sinds de eerste corona-lockdown. Dit speelt waarschijnlijk een
belangrijke rol in het ervaren gebrek aan verbinding en de behoefte aan betere samenwerking.
In het medewerkertevredenheidsonderzoek gaf eind 2022 slechts 26% van de medewerkers aan
tevreden te zijn over de samenwerking tussen de afdelingen en 27% van de medewerkers over de
communicatie tussen de afdelingen. Dit zijn de twee laagst scorende onderdelen van het MTO.
Aangezien het de medewerkers nadrukkelijk gaat om samenwerking tussen de afdelingen, is het
samenwerken binnen afdelingen buiten deze opdracht gelaten.
Voor deze opdracht is onderzoek gedaan naar wat mensen onder samenwerking verstaan en welke
behoefte er precies is. In deze diagnostische fase is ook gekeken naar de verandermogelijkheid en
-bereidheid van de medewerkers.
Allereerst is verder gedefinieerd wat medewerkers precies onder een betere samenwerking verstaan,
welke behoefte is er concreet. Dit levert twee belangrijke bestemmingen op, die gezamenlijk bereikt
gaan worden. Men wil weten wat de strategie van de organisatie is en wat er binnen andere
afdelingen speelt. Daarnaast wil men dat ieders kennis en ervaring wordt benut, dat we van elkaar
leren. Deze behoefte wordt gedeeld door het management. De organisatie kent een sterke
familiecultuur en wil opschuiven naar een meer adhocratie-cultuur, van rood naar groen.
Uit de diagnose komt naar voren dat de urgentie nog niet heel groot is, maar zeker wel aanwezig is.
De spreekwoordelijke klok staat op 11.30 uur. De wil om te veranderen is aanwezig, maar wordt
beïnvloed door een tekort aan tijd/mankracht.
De ambities van het verandertraject zijn meetbaar gemaakt in de volgende SMART-doelstellingen.
- In het eerstvolgende MTO (1 november 2024) is de score op de stelling ‘De samenwerking
tussen de afdelingen is goed’ verhoogd van 26% naar 60%.
- Op 1 juni 2023 weten alle medewerkers welke activiteiten worden ondernomen om de
samenwerking tussen de afdelingen te verbeteren.
- Op 1 september 2023 kan 80% van de medewerkers de visie van XXXXXX benoemen.
- Op 1 september 2023 kan 80% van de medewerkers benoemen wat de 3 strategische
speerpunten van elke afdeling zijn.
Er is uitgebreid stilgestaan bij het wikken en wegen met de kleuren om een tot veranderstrategie te
komen. Gekozen is om eerst een fase met blauwdrukinterventies te hebben. Deze fase is gericht op
de meer harde, formele kanten van de organisatie. Het management zal informatie delen over de
strategie van de organisatie en welke speerpunten er per afdeling zijn. Ook zullen de
afdelingsmanagers maandelijks informeren over wat er speelt binnen hun afdeling. Een blauwe
interventie past niet noodzakelijkerwijs bij een organisatie die van rood naar groen wil bewegen. Toch
is hiervoor gekozen om op deze manier een stevig fundament neer te zetten. In (en voorafgaand aan)
deze fase wordt ook de factor tijd/mankracht op sterkte gebracht om de volgende interventiefase aan
te kunnen.
Vervolgens wordt na twee maanden overgestapt op een groene veranderstrategie. In deze fase vindt
een veelheid aan interventies plaats op organisatie-, groeps- en individueel niveau. In deze fase
blijven de afdelingsmanagers delen wat er op hun afdeling speelt. Nu is ook de beurt aan
medewerkers zelf om kennis en ervaring te delen. Zij zullen hiertoe extra worden gestimuleerd door
hun afdelingsmanager en de ‘trekker’ uit hun team. Waar nodig is er facilitering door middel van
coaching of praktische ondersteuning vanuit de communicatie-afdeling.
De bestuurder en afdelingsmanagers blijven herhalen waarom dit verandertraject belangrijk is.
Middels intercollegiale toetsing wordt gemonitord of de oorspronkelijke redenen nog relevant zijn.
De negen valkuilen die Vermaak (2008) definieert zijn tegen het licht gehouden. Specifieke risico’s en
valkuilen voor XXXXX zijn voorzien van maatregelen. Tot sluit zijn de kritische succesfactoren van het
verandertraject uitgewerkt en belegd bij een eigenaar.
Nu is het tijd om daadwerkelijk in de praktijk van en met elkaar te gaan leren!
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur marlies_degroot. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €11,19. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
