Resume

Samenvatting - Beleid en besluitvorming (S_BLB)

2 fois vendu

Cours
Beleid en besluitvorming (S_BLB)

Établissement
Vrije Universiteit Amsterdam (VU)

Tijdens het eerste deel van de colleges van het vak Beleid en besluitvorming maakt de student kennis met de rationele visie op beleidsontwikkeling. Uitgelegd wordt hoe die in elkaar zit, en wat er gebeurt als je er in de praktijk mee werkt. In het tweede deel van de collegereeks wordt o...

[Montrer plus]

Aperçu 4 sur 65 pages

Voir l'exemple

Publié le 18 septembre 2023
Nombre de pages 65
Écrit en 2022/2023
Type Resume

rode draad
groene daad
gijs kuypers
stromenmodel
barrièremodel
unitaire besluitvormer
loyale uitvoerders
van montfort
netwerkbenadering
institutionele benadering
machine model van uitvoering

Établissement
Vrije Universiteit Amsterdam (VU)
Cours
Bestuurs- en organisatiewetenschap
Cours
Beleid en besluitvorming (S_BLB)

saravandenberg2

Membre depuis 2 année 40 documents vendus

€6,99

Ajouter au panier

Ajouter au liste de veux

Garantie de satisfaction à 100%
Disponible immédiatement après paiement
En ligne et en PDF
Tu n'es attaché à rien

Beleid en besluitvorming Samenvatting

College 1 - Inleiding College / De rode en de groene draad
Tijdens deze cursus is er een centrale vraag:
- “waarom pakken beleid en besluitvorming vaak zo anders uit dan gewenst of
gedacht?”
^ Hoe je het zou willen in het algemeen is het normatieve deel van de vraag
^ Hoe het in het echt gaat in de empirische theorie

We beginnen vanuit het rationele model, dit is het ijkpunt. Hoe je beleid en besluitvorming
idealiter zou maken. Dit is eigenlijk niet heel ingewikkeld
1. Goed je verstand gebruiken
Bedenken hoe de wereld in elkaar zit, waar je kan ingrijpen en dus wat je gaat doen.
2. First things first
Een volgorde bedenken in welke volgorde
je het gaat doen

Dit kun je uittekenen en dan heb je de groene
draad te pakken.
We hebben normen van hoe we de werkelijkheid
zouden willen en we hebben normen van hoe de
werkelijkheid daadwerkelijk is, en die twee vallen
nooit helemaal samen. Als die kloof te groot wordt
gaan wij als mensen iets doen om die kloof te
verkleinen.
We hebben factoren en actoren die op elkaar
inwerken. Dit gaan we weergegeven in een
causaal model. Waar gaat het fout en wat kunnen
we daaraan doen?
Daarna ga je beleid bedenken, van een mix van maatregelen.
Daarna wordt dat nieuwe beleid uitgevoerd. In dit groene model doet de beleidsuitvoerder
precies wat de beleids bedenker heeft bedacht: “Machine-model van uitvoering”.
Hierna ga je het beleid evalueren, is eruit gekomen wat je had verwacht. Als dat niet zo is
dan ga je dat aanpassen. En de cyclus begint
steeds opnieuw.

In de praktijk loopt het echter vaak anders dan
gewenst of gedacht, dat is dan de rode draad /
rode draad mechanisme. Die onderbreken de
groene draad.

Per mechanisme zijn er kennisclips gemaakt en
die staan op canvas, duren ieder 2 minuten.

Dit is een model van Gijs Kuypers. Hij zegt dat
de rode draad de draad is van de
beleidsuitvoerders, de politicussen. En de de

1

,groene draad is van de beleidsvormers. Dit laatste is veel rationeler.

Stromenmodel
Agendavorming, hoe komen we op het idee om ergens beleid over te gaan maken.

Barrièremodel
Kijkt naar het gehele model maar dan vanuit een machtsperspectief. Hindermacht, de macht
om nieuw beleid tegen te houden.

Wat zijn de voorwaarde voor de groene draad?
1. Unitaire besluitvormer
Niet perse 1 persoon, maar wel maar 1 plek waar de besluiten worden genomen.
2. Volledige informatie
Moet over alle informatie beschikken
3. Loyale uitvoerders
Echt doen wat jij zegt, niet eigen doelen nastreven
4. Vermogen om eigen beleid kritisch te evalueren
niet te veel politiek, geen ruzie maken over wat de werkelijkheid is geweest. Of als er
posities van afhangen. Als de ene groep kost wat kost wil bewijzen dat het gefaald
heeft en de andere groep het tegenovergestelde wil. Dan leer je niet!

Een voorbeeld waaraan alle 4 voorwaarde werd voldaan.
De verlichte despoot (1712-1786)
- je vindt daar de graven van zijn honden en van hem zelf.
Kartoffel bevel, hij beval aan zijn volk om aardappels te poten. zijn land bestond van graan,
en de oogst mislukte vaak. Hij wilde dat zijn volk overging op aardappels zodat iedereen wel
genoeg eten zou hebben. Hij beval dit aan de ambtenaren en die moesten dan weer verder
bevelen en dat moest worden nageleefd. Overal moest toezicht op zijn door politie enzo.
Hij volgde goed de groene draad.
Hij had alle informatie, de uitvoering en evaluatie was ook goed.
Maar het duurde jaren voordat de boeren dit gingen uitvoeren.

Wat zijn mechanismen is het algemeen en wat is het verschil tussen mechanismes en
obstakels?

Unitair is dat de macht centraal geregeld is zoals in Nederland, het is niet decentraal zoals
bijvoorbeeld in Amerika waar alle staten apart regels maken en beleid uitvoeren.
Maar is er in Nederland 1 baas?
Nee, we hebben een coalitie en een oppositie. Rutte is niet in zijn eentje de baas.
Noord-Korea of China heb je dat wel, 1 baas.
Deze persoon moet in staat zijn om te zeggen we gaan deze en deze stappen volgen, dit
kan vaak niet.

Je moet alle informatie hebben, maar als je een unitaire besluitvormer hebt dan ga minder
snel al je informatie met hem delen. Want als hij het niet met jou eens is dan legt hij sancties
op want hij besluit in zijn eentje. Je zou sneller informatie delen met Rutte dan met Poetin
bijvoorbeeld. Hoe strenger de unitaire besluitvorming hoe meer je informatie voor
jezelf gaat houden. Punt 1 en 2 spreken elkaar dus tegen.

2

,Loyale uitvoerders, gebeurd lang niet altijd. Bijvoorbeeld, protesten.
Kritisch evalueren, gebeurd niet zo vaak. Ze zijn vaak niet bereid hun zelf kritisch te
evalueren. Want ook het evalueren wordt een politiek spelletje.

In een ideale wereld kun je hieraan voldoen maar de ideale wereld is vaak ver weg.
En zo ontstaat de rode draad
De rode draad van mechanismen van onbedoelde effecten.
Het woord mechanisme is belangrijk. Er is een onderscheid tussen mechanisme en
obstakels.
Mechanisme: Die zijn er altijd, er zijn altijd dingen die ertoe leiden dat dingen anders
gaan dan je zou willen.
Voorbeeld: we hebben een bepaalde aanpak van problemen, bij het college staat de
docent voor de klas en de studenten zitten aan de andere kant van de zaal naar hem te
kijken. Dit is zo geïnstitutionaliseerd, dit zit niet alleen in de hoofden maar is ook zo
gebouwd. Als je dat zou willen veranderen dan moet je zowel het idee in de hoofden
veranderen als de zaal ombouwen.

Dit geldt altijd, we hebben altijd bepaalde beslissingen genomen en die kosten en leiden tot
bepaalde investeringen. Zowel in onze hoofden als in de inrichting van bijvoorbeeld een
zaal. En dit gaat dag in en dag uit zo. Dit is bij alles altijd aan de orde.
De oplossing van vandaag maakt het oplossen van het probleem van morgen lastiger als dat
probleem anders is, en dat komt door partefankelijkeheid. (zo heet dat principe)
- Zo functioneert een mechanisme
Bij een mechanisme zou je kunnen denken aan een teveel.

Dan nu een obstakel, bij een obstakel zou je kunnen denken aan een tekort. Dat uiteindelijk
min of meer oplosbaar is.
Een obstakel is geldgebrek, je wil bijvoorbeeld ieder jaar het onderwijs veranderen en
verbeteren ten opzichte van het mechanisme van het jaar ervoor. Maar dat kan niet
vanwege geldgebrek.
Een ander obstakel is tijdsdruk, is bijna hetzelfde.
Een ander obstakel is weerstand, ligt wel dichtbij een mechanisme. Want ook het volk dat
het moet uitvoeren is geen ideale uitvoerder en biedt weerstand. Is in principe te
overwinnen.

Je hebt weerstand in allerlei zaken:
- Samenleving
‘middenveld’, sociale bewegingen, spontane protesten
- Politiek stelsel
politieke partijen, rivaliserende ambtenarijen
- Partijen
facties, ‘bloedgroepen’, concurrenten
- Regering
coalitiepartners

weerstand → compromissen →‘vage’ doelen → halfslachtigheid
Je zou weerstand dus kunnen overwinnen maar het gevolg daarvan is wel halfslachtigheid.

3

, Bureaucratie
Schijnbare machine:
- Centralisatie
- Hiërarchie
- Formalisatie
- Standaardisatie
- Specialisatie
moeilijk om in te richten, maar je kan een bureaucratische machine inrichten wanneer je
voldoet aan die 4 punten voor die groene draad.
1 baas of bestuur bovenin die de rest van de organisatie zo inricht dat je tot die oplossing
komt.
Bijvoorbeeld: Mcdonalds, iedereen heeft een duidelijke taak en alles is helemaal
uitgeschreven.

Bureaucratic drift: we hebben een organisatie gebouwd, maar degene die in de
bureaucratie werken gaan zich erg hechten aan hun functie binnen die organisatie. Ze
hebben zich gehecht aan bepaalde taken binnen die organisatie.
Maar als de problemen veranderen, dan ziet de baas dat bovenin. Maar hij kan dat niet
veranderen want die mensen hebben zich gehecht. Dus de bureaucratie beweegt niet mee
met zijn omgeving. Dit heeft te maken met partefankelijkheid.
Voorbeeld: er zijn betere ideeën van hoe onderwijs zou kunnen worden gegeven maar door
die partefankelijkheid en door die inrichting van die zaal blijven we het op deze manier doen.

Dus het instellen van die bureaucratie vereist het overwinnen van obstakels maar als je die
bureaucratie hebt dan ontstaat het mechanisme van de bureaucratic drift.

Obstakels: problemen die je hebt in de tot stand en uitvoering van beleid en strategie die
potentieel oplosbaar zijn.
Mechanisme: problemen die eigenlijk altijd optreden bij de totstandkoming en uitvoering van
beleid en strategie.

Bureaucratieën hebben moeite met veranderingen omdat binnen die bureaucratie
gewoontes en manieren van aanpak ontstaan, investeringen worden gedaan in bepaalde
manieren van aanpakken.

Begrensde rationaliteit - Hurbert Simon
Je hebt volledige informatie nodig om een probleem te kunnen oplossen. Maar.. die hebben
we niet.
- Het vermogen van de menselijke geest om complexe problemen te formuleren en op
te lossen is erg klein vergeleken met de omvang van de problemen waarvan de
oplossing vereist is voor objectief rationeel gedrag in de echte wereld Herbert Simon,
Models of Man (1957: 198)
Wij als mensen zijn heel slim, maar wat wij kunnen is misschien toch maar een heel klein
beetje van wat nodig is om het gehele complexe probleem op te lossen.

4

Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:

Qualité garantie par les avis des clients

Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.

L’achat facile et rapide

Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.

Focus sur l’essentiel

Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.

Foire aux questions

Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?

Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.

Garantie de remboursement : comment ça marche ?

Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.

Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?

Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur saravandenberg2. Stuvia facilite les paiements au vendeur.

Est-ce que j'aurai un abonnement?

Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.

Peut-on faire confiance à Stuvia ?

4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)

69252 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours

Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 15 ans

Commencez à vendre!

Resume

Samenvatting - Beleid en besluitvorming (S_BLB)

Infos sur le Document

Sujets

École, étude et sujet

Vendeur

Avis reçus

Aperçu du contenu